6 PART 2 実践編こうすれば現場のあらゆるムダなコストが排除できる！コストダウンに伴う生産性向上、不良撲滅などは利益確保のために、どうしても取り組まなければならない企業としての命題です。合理化の手段として、人手に代わり機械設備の自動化が進んでいます。しかし、中小企業においては、たいていが多品種少量生産であるため、複雑な仕上げ、組立・検査・梱包などの機械化がむずかしい作業も多く残っています。 6-1 現場のムダ取りは利益の源泉ロスやムダの温床を取り除くために、「５Ｓ」や「目で見る管理」の徹底を！ 76 76 現場改善の目的は生産性向上による原価低減で着を持って接しているかは工場の５Ｓの状態あり、その主体は人の動きのロスやムダ取りに関を見れば一目瞭然です。立派な機械設備であする工数低減です。工数低減は労働強化ではなくっても、油やホコリがついていたり、現場が有効な作業を増やそうとする合理的なものです。乱雑であっては今日の品質を、明日も達成でロスやムダ取りを継続するには、現状分析を常にきるかどうか心配せざるを得ません。怠らず、今の姿に満足しないことです。改善のア ③管理者、監督者、一般作業員が、「目で見るイデアを思いついたら、とにかく実行することで管理」を実施していくに際しての管理のチェす。効果を測定し、改善の是非を判断します。改ック項目を設定します。項目としては、品善が進んだとしてもそれで満足することなく、さ質・コスト・納期・安全・モラールなどで、らに現状分析を勧めます。こうしたサイクルを地これに自社の特色や管理レベルの実情を加味道に繰り返します。してチェック項目を設定します。その時に管そして、“誰が見てもわかる職場づくり”と理ポイントが、図や線、色などのように視覚か、“わかりやすい職場づくり”が、永続的なコに訴える形で表現されていることが望ましいストダウン活動を続けていくためにも絶対に必要といえます。です。つまり、管理ポイントが、図や線、色などそこで推進の基本となるものが、「目で見る管のように視覚に訴える形で表現されているこ理」（ＶＭ）または「見える化」です。「目で見るとが望ましいでしょう。表 6-2 は目で見る管理」とは、“職場の全員が目で見て、仕事の進管理のいろいろな例です。み具合が正常か異常かを素早く判断でき、対策に ④次に実施します。実質的な効果を上げていくつなげること”です。良い品を、安く、納期通りために、決められたことを着実に守り、不具に、必要数を安全に、しかも全員がやる気になっ合があれば改訂していくことが大切です。てつくりあげる際、目で見る管理は理解・納得し ⑤目で見る管理が定着するまでは、トップや事て行動してもらうために必要になります。その推務局が定期的にフォローアップすることを怠進は次の手順に従うと効果的です。ってはなりません。 ①“誰が見てもわかる職場づくり”といったス５Ｓや目で見る管理が進むと、例えばムダの温ローガンを掲げ、組織をつくって全社的に推床や、仕掛品の工程間で停滞する状況などがハッ進していきます。キリします。工程間には余分なものを置かないこ ②目で見る管理を実施するには、まず最初に５とが鉄則で、そこから間締め（工程間の距離をＳ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）を徹詰めること）へと改善を進めていくことになりま底的に推進していきます。表 6-1 は５Ｓのす。推進ポイントを示したものです。現場の人がどの程度、自分の職場や機械設備に関心と愛 Vol.57 No.5 工場管理第 6 章　こうすれば現場のあらゆるムダなコストが排除できる！表 6-1　５Ｓ推進語　句整　理 (Seiri) 目指す姿活動のポイント ●モノを定義分類し、いるものだけを残す・思い切った決断をし、不要品を一掃する・必要度による層別管理・汚れ発生源防止ができている・層別管理―不要物に赤札をはる・元から絶つ改善やルール化する整　頓 (Seiton) ●いるものをすぐ届く位置に置く・５Ｗ１Ｈを入れた機能的保管、ル・機能的（品質、能率、安全）なモノの置き方やレイアウトール化、所番地管理にする・スッキリとした職場や設備・「探す」作業の排除で能率向上・「探す」排除の改善清　掃 (Seiso) ●掃除を通じての、異常の発見と次の準備・機能やニーズに合ったクリーン化で、ゴミナシ、汚れナシの実現・清掃点検による微欠陥の排除 ●整理・整頓・清掃が継続できる効果的な仕掛けづくり・2S の崩れの根本原因をなくして問題を発生させない仕組清　潔みを構築させる (Seiketsu) ・異常の顕在化と目で見る管理の工夫躾 (Sitsuke) ・機能部位の清掃・設備治工具の清掃点検エア漏れ、ネジのゆるみ・異品混入・目で見る管理の工夫、徹底・異常の早期発見とアクション・維持管理のツール（マニュアルやカレンダー化）・色彩管理 ●決めたことが守れる人づくり・一斉に○分間５Ｓの実施・全員参加で守る習慣づけと、決めたことを守る職場づくり・１人ひとりの私の責任・各種習慣づけの運動 77 表 6-2　目で見る管理のいろいろ何を見えるようにするのか物のあるべきところ現場の今の状態生産技術の中身標準作業手順生産活動の結果目　的道　具　の　例・置き場所がすぐわかり、必要なものがすぐに取・置き場所（棚、引き出しなど）の表示り出せる・工具などは形跡板（工具の絵を描いておく）・床の置き場所は線引き・不必要なものがすぐ分かる・カラー札（一般に赤い札が用いられる）・歩行場所と設備場所を区別する・導線・正常か異常かが一目でわかる・生産管理板（進捗表）・管理図（Ｘ－Ｒ管理図など）・アラーム、アンドン（異常灯）・原料在庫・赤ライン・製品の良否の判定・限度見本（良否判定基準）・サラシ首（不良見本）・隠れたノウハウ、カン、経験が形として現れ、・技術標準書、作業標準書共有化される・目で見る標準（ビデオなど）・作業現場で分かりやすく見ることができる・現場表示・成果や問題点がすぐわかる工場管理 2010 年 4 月臨時増刊号・日報、月報・予算／実績対比・諸指標の計画／実績対比、推移票 6-2 作業改善と設備改善改善を始める場合はまず作業改善から→やりつくしてから設備改善へ儲けるためには新製品の開発、製品自体の改良によるコストダウンだけでなく、作業の観察や測定・分析を行って、ロスやムダを除き、直接工数作業改善を先に行う理由は、や間接工数の短縮を図っていく取組みも大きな成 ①設備改善は金がかかり、しかもやり直しがき果が期待できます。図 6-1 は就業時間の内訳を示したものです。見てわかるように、付加価値を生むのはサイクル作業の中の「加工」だけです。したがって、「工 78 78 う１つは設備を導入したり、自動化したりする「設備改善」です。かない ②ムダがそのまま機械化されてしまう ③設備は高価なため、減価償却が気になり稼働率を高めることに注力することになる程」や「動作」のすべての領域において、設備間そういうことにならないためにも、改善を実施の間締めをしたり、歩行を半歩でも減らす工夫なする場合は、まず知恵を搾り出す作業改善から取どロスやムダを排除していかねばなりません。表りかかり、いっさいのムダを取り去り、これをや 6-3 に人や物の動きから捉える生産の要素を、加り尽くしてから、設備改善を行うことを忘れては工、検査、運搬、停滞の４つの工程に分けて示しなりません。ました。ネック工程のことだけを考えて、生産全体の流作業の改善を具体的に推進するには図 6-2 にれや設計変更、品種切替えなどを考慮しないで設示すように、工数を低減して省人化を図ること、備を導入すると、設置後に使いにくいとか、設計また、出来高向上のためには、タクトタイムの変更による要改造ということで設備が放置される改善や設備稼動率の向上に努めなければなりませということがよく見られます。また、加工を自動で行うように改善しても、チん。作業改善の一般的手順は、次のステップになります。ョコ停などが発生するために省人化できず、見張り番をつけているのを見かけます。作業の標準化 ①改善対象の選択を十分行わず、作業改善が不十分なまま自動化し ②現状分析（作業分析、動作分析）たためでしょうか。 ③重点発見 ④改善案立案（すぐできる、やや準備がかかる、大掛かりな準備がいる）改善のための道具として、目で見る管理が重要です。製造工程は生産の状況（進み、遅れ、異常）が誰にでもすぐわかるよう職場を整備します。生 ⑤改善案具体化、試行、修正、実施産管理板は製造工程の最終に表示します。特に異 ⑥歯止め、標準化常発生状況はその原因を調べ、再発防止を行いま ⑦評価す。　生産現場の改善案は２つに分けられます。１つは作業場のルールを決めたり、配分をやり直したり、物の置場を明示したりする「作業改善」、も Vol.57 No.5 工場管理第 6 章　こうすれば現場のあらゆるムダなコストが排除できる！図 6-1　就業時間の中身就業時間非生産作業生産作業サイクル作業製品をつくるために毎サイクル発生する作業・取り付け、取り外し・加工・運搬、移動非サイクル作業休憩朝会後始末ダウンタイム一定ロットごとに発生する作業・工具交換・パレット入れ替え・段取り・設備故障・部品トラブル・不良率・チョコ停表 6-3　人や物の動きからとらえる生産の要素人の動き物の動き加工・ワークや治工具を取ったり置いたり・ワークに準備や付加価値をつけていする動作る状態・付加価値を生んでいる動き検査・ワークを検査している動作運搬・ワークや、型治具を移動する動作停滞 ─ 顧客が金を動きの単位支払う要点 △～○ 秒・ワークが検査されている状態 × 秒／分・ワークが移動している状態 × 分・ワークが 1 ヵ所にとどまっている状態 × 時／日／月図 6-2　作業の改善３ムの排除探さない､選ばない､考えないといった作業の推進省人化手隙時間の有効活用作業改善手直し､バリ取り､カエリ取りの排除､バラツキの改善出来高向上ネック工程解消によるタクトタイムの改善チョコ停の撲滅､段取り・工具交換時間短縮工場管理 2010 年 4 月臨時増刊号 79