解説 1 生産管理システム導入の問題点とその解決策システムユニ岡田敏明なぜ生産管理システムの導入に失敗するのか？うした数多くの失敗実例を認識・経験しながら、その実態をあえて検証しないまま営業活動を続けているのが実状である。新規の設備投資やシステ１．生産管理システム導入の実態ム投資が困難な中で、過去の失敗に至った問題点ここ数年、生産管理システムの導入失敗が数多を検証し、早期の生産管理システムの運用・稼働く発生している。その重大な問題は導入失敗によにつなげることは最重要で緊急課題の１つと言っる直接的な金銭的損害や機会損失だけではない。ていい。戦後最悪と言われる景気後退の中で、過去数千万２．生産管理システム失敗の背景円かけた生産管理システムが、運用稼働に至らな ¸日本の企業風土と世代交代いまま、さらには失敗の自覚のないまま、放置さなぜ、生産管理のシステム化に失敗するのか。れているのである。本来なら自社の再生・復活に日本の製造業は萌芽期から発展期を経て、多く向けて生産管理システムの活用が経営戦略遂行のの中堅企業は成熟期に至っている企業が多い。発大きな武器となるはずである。展期においては経営陣も含めて各工程（開発・企各社とも急激な、生産変動・価格変動・顧客要画・製造・販売）を熟知した横断的な人材が存在望の変化についていけず、急激な収益の悪化に将していた。そうした人材がいたからこそ、新製品来展望が描けないままで思考停止になっている。の短期開発、部品・製品生産ラインの早期立上げ、生産管理システム導入の最大の問題は、失敗の自全社一体となった販売活動が可能だった。各部門覚がないまま、失敗を隠し、他部門・他社に責任相互に人的交流があり、失敗経験も含めて、知転嫁する企業体質にある。さらには経営サイドの見・ノウハウが共有財産として蓄積されていた。生産管理システムに対する不信・不満を生み、まつまり、ミドルによる縦横斜めの情報共有によるた生産現場からの抵抗にあって改革意欲のある人生産活動が行われてきた。発展期から成長期にか材を失っている。これまで何がその失敗の原因かけ、企業の成長・高度化に対応して生産現場のを検証しないまま、新たなシステム導入を試みて IT 化・ IT 経営の必要性がベンダー企業・コンサ失敗を重ねてきた会社が多い。ルタントを中心に叫ばれた。この間、多くの中堅グローバル競争の中で、大手企業のみならず、中堅製造業においても生産管理および生産管理シ企業で構築された生産管理システムは現場での実績管理中心で手作り、シンプルなものであった。ステムの導入の成否が死活問題となってきている。 ¹成熟期から停滞期へ向けての認識・対応不足一方、ベンダー企業やコンサルタント会社もこやがて、多くの企業が成熟期から停滞期を迎え 10 Vol.55 No.9 工場管理特集現場で本当に役立つシステムづくりた。成熟期までの段階に図 1 生産管理システム構築・運用の失敗行動失敗原因（失敗学）失敗につながる行動１）問題意識は一部の者だけ ①問題意識の欠如２）日本で使えるシステムがない？ ②未知・無知１どんなシステムも同じとの認識、したがって自ら調査・検証しない３）生産管理の知識・経験不足 ③無知り、必ずしも、そう切４）システム化まで詰めが甘い ④不注意実な課題ではなかっ５）導入手順の短絡・短縮 ⑤手順の不順守た。６）現場・経営課題の認識不足 ⑥誤判断７）選定までの調査・検討不足 ⑦調査・検討の不足８）企業環境の劇的変化 ⑧制約条件の変化９）自社の新システム設計不良 ⑨企画不良成熟期から停滞期を迎 10）生産管理システムの重要性の欠如 ⑩価値観不良えた。そして、ほとん 11）継続運営までの人材・組織の不在 ⑪組織の運営不良おいては中堅製造業において生産管理システ生産管理システムの失敗原因ムの本格的な導入は現場で十分対応できておしかし、戦後 60 年余りの歳月の中で世代交代が進み、多くの日本企業は成長期を経て２近くのシステム会社／既取引先に頼む生産管理システム？３大手に発注すると安心。丸投げで失敗（失敗しても責任回避）４同業他社が導入、大手で実績がある（自社に合うか？）５経営戦略・生産現場の課題と無関係なシステム化結果生産管理システムの構築・運用の失敗６現行システムの入替えでよい（新システムに期待薄）どの生産管理システムの導入はこの時期から失敗に終わるようになった。さらに、失敗はなかったことにされたり、失敗っているといえる。３．生産管理システム失敗の原因の検証とその対策・方策がほとんどなされないま ¸経営トップ陣の無知・無理解・無関心ま放置されたりして、ベンダー会社・コンサル会失敗の最大原因は経営トップ陣の生産管理シス社のさらなる追加提案に踊らされているのが実状テムに対する無知・無理解・無関心にあるといっである。てよい。製造業の最重要経営課題は常に競争力の ºいなくなった「真のベテラン」ある生産プロセス（開発・企画・調達・生産・販生産現場において、失敗学の創始者である畑村売・物流）を構築し、維持・改善し続けられるか洋太郎先生が言う、「真のベテラン」がいなくな否かにかかっている。しかし、それを支える生産り「偽のベテラン」が増えてきたことが大きな課管理システムと生産管理人材を経営の最重要課題題となってきた。と認識している経営トップは案外少ない。「偽のベテラン」とは、ある程度の役職に就い ¹生産管理と生産管理システムの混同・混乱てはいるが、これまでのやり方に固執して、周囲多くの、中堅企業で生産管理と生産管理システの変化に応じず、決まりきったことをやる人をいムとの混同・混乱が見られる。生産現場でモノやう。設備が乱雑に置かれ、生産工程の流れ化ができて一方、「真のベテラン」とは自分で観察し、自いない会社が多い。3S（整理・整頓・清掃）すら分で判断し、自分で試して、その中の要素がどのまともにできていない会社で生産管理システムをようにからんでいるか、全体像をつくり、自分で導入しても、結果として導入時のマスター登録時学び取って、やっていく。毎回、頭の中に科学的やシステム稼働当初から停滞しているケースが大な理解をつくりながら、新しい全体像を作り直す半である。つまり、生産管理システムの導入の前ということをやっている人をいう。提は開発・生産・販売現場での生産管理をしっかつまり、新たな仕組みづくり、再構築のためには「真のベテラン」の存在が不可欠であり、特にりやることであるが、ほとんどの会社でこのステップが欠落している。生産管理システムの立ち上げ・運用においてはい一方で、現場改善を主とされているコンサルタかにこうした「真のベテラン」を見出すかまたはントの中には「生産管理システムの導入は百害あ育成するか、さらには支援し、評価するかにかかって一利なし」と言い切っている方もおられ、混工場管理 2009／07 11 ¹システム化の途中図 2 生産管理システムの選択と失敗事例システム選定の背景 ①生産管理システムへの無知・理解不足・認識不足 ②自社の生産形態とシステムとの不整合性への検討不足のまま選定 ③自社のみでパッケージソフトを立ち上げる前提で選定 ④システム部門が主導で選定。大手・近場のシステム会社を選定して委託 ⑤生産現場の現状の問題・課題の解決、選定への参画がないまま導入決定システム選定事例 MRP適合職場に製番管理（製造番号管理）システムを選定して失敗 MRP・MRPⅡシステムを選定して失敗スケジューラシステムを選定して失敗 POPシステムを選定して失敗その後の経過と結果 MRPシステムと称しているシステムもほとんどが製番管理をベースとしており、結果としてフレキシブル対応ができず、在庫の増加につながっている大手企業のERPに基幹系システムとして採用されている。工程ごと、日々の変化に対応ができず。製番管理には適用できない設定データが不正確のケースが多く、また加工・組立型の工場には材料・仕掛りの手配・支給・在庫管理のシステムとの連動が不可欠現場での実績入力に対する協力が得られない、単に現場管理の道具になって、現場が不信感を持っているで停滞生産管理システムの推進者が不在または力量不足のためシステムの運用が中途で停滞し、生産実績を辛うじて把握している状態。また、在庫把握は、一部製品在庫、資材在庫の把握にとどまり、工程管理、原価管理に進まない。 ºシステム担当者のみで使用乱の一因につながっているケースも見られる。生産管理と生産管理システムは車の両輪としてシステムの選択は間違っていないが一部の担当者が使っているのみで、関係者の参画がなく、せ運用するべきで、双方に通じた人材の育成を早期っかくの機能を実務担当者が使いこなしていない。に行うべきである。たいていは伝票発行機と化している。 º生産管理システムの構築と生産現場との断絶 »生産現場との乖離生産管理システムの選定・導入・構築を情報シ生産管理・生産管理システムの連携の重要性をステム部門や既存のシステム担当者が中心になっ認識していないため、生産現場での改善・改革とて推進している会社が多い。こうした会社の場合、生産管理システム（マスターメンテナンス）との生産現場との相互の人的交流も希薄となっている。連携がなくシステムが形骸化し、現場での信頼感構築が終われば、運用は生産部門の現場責任者にを失くしている。任せてしまう。日本の多くの中堅製造業は、日々 ¼過剰な外付け・カスタマイズで頓挫のユーザー要望に可能な限り対応しようと生産現基本機能の不足・旧態依然とした現場からの要場を中心に変化に対応している。そうした現場は望受け入れ・経営企画部門からの過度の要求によ日々の変化に強い生産管理システムでなければ活ってシステムが複雑化し、結果として、開発の長用できない。つまり、生産指示・実績・進捗情報期化・コスト増・ブラックボックス化に陥っていが必要な時に必要なところへ必要なだけ即座に届る。く仕組みが必要となる。しかし、生産管理情報を ½経営戦略への活用ができない必要としている生産現場の主導したシステム構築生産管理システムの最重要機能は全生産プロセがなされず、生産現場を知らないシステム部門やスにおいて PDCA を回すことである。しかし、計ベンダーの SE が増えるにつれ、使えないシステ画（プランニング）機能が不足しているか、活用ムが増殖し、現場での運用で行き詰っている。されていないことで、経営計画の検証につながっ４．失敗事例に学ぶていない。したがって、課題の見える化、生産性 ¸自社に合わないシステムを選択の向上、流れ化生産の実現、在庫の削減など、経自社の課題を把握できず、また既存システムの営課題の早期解決のために導入したのに経営課題知識の欠如から、製番管理、MRP、スケジューの解決につながらない場合が多い。ラ、POP システムの選定ミスによりスタート時本来、経営戦略への展開・活用を目的として導点からシステム選定を間違っているため導入効果入したシステムが、システムの立上げ・運用の中が上がらない（図２）。途で止まっていることにより、膨大なインフラ投 12 Vol.55 No.9 工場管理特集現場で本当に役立つシステムづくり資・システム投資が結図 3 生産管理システム導入の課題とその対策果としてムダになっている。５．成功に向けての処方箋では、どうすれば生産管理システムの導入・運用に成功するの問題点・課題対策・改善策 ①現状の業務推進・運用システムの限界 ②情報の一元化の必要性 ③現場（営業・開発・生産）とシステムとの乖離 ④業務運用の属人化 ⑤顧客要望（メーカー）がますます厳しい ⑥全工程をマネジメントする人材がいない ⑦現状維持型保守的風土 ①新業務・システムの早期再構築（最優先課題） ②システム・情報の一元化 ③現場とシステム（現物とデータ）の同期化 ④業務運用の標準化 ⑤顧客要望に合わせたシステム運用（PDCAを回す仕組み） ⑥システム化を通じたマネジメント人材の育成 ⑦保守的風土の打破か、生産管理システム成功の前提条件とはなシステム活用・実行にか。以下のことが成１．現行の業務の問題・課題の掘り下げ、改善・改革の必要性の再認識２．新たな仕組みづくりの実行計画（アクションプラン）の作成３．新たなシステム化の構築４．仕組みづくりとシステム化を同時並行で推進する５．さらなる改善・改革の推進人材育成功企業に共通している。 ¸成功のための前提条件 ①経営トップの生産管理および生産管理システ門か、販売部門の下請け的な位置づけに甘んじてム導入に対する理解があり、過去の失敗が検証さいる。生産管理システムの稼働・運用において成れ、達成すべき目標が提示されている果を生むには今一度生産管理部門の再設計・再構 ②さらにその実現に向けて、トップ自ら適正な推進リーダーとメンバーの人選・支援を行っている築が必要である。 ①生産管理部の役割を経営再建のための新たな仕組みづくりと生産管理システム化とし、改革プ ③推進リーダーには長年、他社に先駆けた商品開発や全社設備保全、品質管理活動、現場改革やロジェクトと位置づけする ②生産管理システムの構築・運用に当っては、カイゼン推進を行っている問題意識の高い人材を自社の生産管理に通じた有力メンバーをプロジェ充てるクトリーダーとし、生産管理システム立上げと各 ④管理職・スタッフ・現場操業員・協力事業所まで関係者の全員の理解と、システム化に向けての協力体制がとれている ⑤支援会社メンバーと一体になって、段階的に現場の工程改革を同時進行で行う ③改革プロジェクトを中心に全社の工程分析（工程ごとおよび工程間にまたがる課題の抽出・原因の究明対策）を行う稼働のステップアップを行い、生産システムのレ ④各部門で改革シナリオ作成、６カ月ステップベルアップと並行して生産現場の環境整備、導で導入・実行・再設計を行いながら、段階的にレ入・構築・運用のレベルアップを行ってきたベルアップ ⑥結果として生産管理システムの構築・運用が ⑤改革プロジェクトは各部門での工程改善・改できる社内人材が育った（継続して、あきらめず革と並行して生産管理システムを構築・運用に乗にしつこくやり続ける体制ができた）せる結論として、生産管理システム導入には生産管理人材と生産管理部門の役割がますます重要になってきているが、中堅製造業でその重要性に気付いている会社は少なく、それが今日の状況を作っている。どうすれば成功するのか ―事例に学ぶ― 著者は 2001 年 11 月当社設立からこれまで中堅製造業（主に加工・組立業）30 社余りの生産管理６．今後の導入・構築・運用システムの構築・運用支援に従事してきた。また、 ¸生産管理部門の活用 IT コーディネータとして「生産管理と IT 経営」多くの製造業において、生産管理部門が製造部の講師として全国の数多くの製造業の経営者およ工場管理 2009／07 13 図 4 生産管理と生産管理システム導入＜生産管理の実践とシステム導入後の運用による最適生産体制構築に向けて生産管理の目的は常に良いものを、早く、安く、安定して生産すること「TPiCS（ティーピクス）」注１）参照での導入事例を中心に紹介する。ネック工程納期回答（ネック工程考慮）受注残管理アラーム受注・引合い生産計画（MRP計算）原材料発注生産現場の生産工程改革・改善を先行して進め、生産管理システムと連動〔導入成功事例¸〕マスターメンテナンス（確定期間・基準在庫・製造ロット・製造リード日数…）原材料入出庫在庫滞留不良在庫進捗管理実績入力仕上げ指示加工在庫徐々にその成果を上げつつあ出荷指示る（構築支援期間平成 18 年キーマン製品入出庫在庫仕上げ長年使ってきたオフコンの手組のシステムが運用面で多くの課題を抱えるようになり、導入を決断。東尾光紹社長の図 5 生産管理システム構築方法分類強力なリーダーシップで中心大きく分けて、生産管理パッケージソフトを中心にして構築する方法と手組（ゼロから開発）の方法がある。どちらも一長一短がある。いずれにしても自社内で中心となる推進人材が不可欠システム構築方法 12 月∼平成 19 年 11 月、現在は運用支援中）。生産活動現場メンバーに社内エースを指名、その後も継続フォローがあり、難易度コスト効果超難激高不明難高∼安有全社パッケージ（ERP型）採用段階的採用現在、東尾メックでの生産ムの中核の位置づけになり、工程改革・工程改善（生産形態・基準在庫・製造ロット・製造リード日数…）先パ行ッモケデールジ参使考用型野市）配管用継手製造・販売管理システムは、全社システ伝票発行（確定）加工指示東尾メック（大阪府河内長基幹（生産管理）パッケージ採用成功につながった。１．TPiCS 導入決定までの経緯これまで生産管理について以下の取組みを行ってきた。一部パッケージ採用（POP／会計など）易安有 BPR （ゼロベース）で全社システム超難高有段階的構築生産管理システム構築超難高有原価管理システム構築易高有 ①品質管理（QC 活動）・保全活動（TPM）・開発・営業独手自組モみデ手ル作構り築型活動などさまざまな取組みを息長く継続してきた。例えば工程のラインバランスおよび外注の業務体制についても相等レベルが上がってきていた ②各部門にパソコンを配置びスタッフ・システムベンダー・コンサルタントし、部門単位で実績把握ができていると交流を重ねてきた。また、国内の製造業のみな ③生産管理システムについてはこれまで自社開らず、中国・タイでの導入支援を行ってきた。当発で長年取り組んできた。実績管理などのノウハ社においても必ずしもすべてが満足いく結果ではウ・管理帳票などのシステム資産があるなかった。しかし、こうした経験を通じて、どうすれば成功するのか、多くの知見を得ることができた（図４、５、６）。以下に当社でのこれまでの導入支援実績の中から、生産管理システムのパッケージソフトである攻撃型生産管理システム 14 ２．生産管理システムの現状の問題・解決すべき課題（図７） ①全社的な仕組みがないためにうまく機能していないのが現状 ②データが一元化されていないため各人バラバ Vol.55 No.9 工場管理特集現場で本当に役立つシステムづくりラでパソコンを使用し図 6 システム導入・支援の失敗・成功から学んだものている ③簡素な仕組み（システム）で全員に仕組みを守らせることが必要＜当社の導入支援の流儀＞＜失敗のケース＞１受注・導入条件顧客からの支援依頼からスタート。売らない・売り込まない・勧めない困っていないところに導入しても（問題がない？わからない？…）２短期構築ワンステップ６カ月で稼働までを目標とする一定の成果を出して、次のステップに移行６カ月を超えると息切れ、中断社内推進人材が育たない３構築体制システム部門は後方支援に徹する。リーダーはトップ、推進責任者は現場から現状のシステムに固執、最大の抵抗勢力になる場合も……。４支援体制最初から最後まで自社支援（５名）。運用開始になるまで支援（社内人材の早期育成で早く手離れ）下請けに丸投げで、途中頓挫、提案内容と構築システムの乖離。時間とコストが膨らむ５現場展開現場運用生産現場での活用とシステムメンテナンス（改善・改革とマスターの連動、連携）システム・スタッフ部門のみで運用、現場無視、経営者不在６経営戦略立案活用・推進経営戦略と現場の工程改善と連動した攻撃型生産管理を核とした戦略的IT経営の推進経営戦略・生産現場にほど遠いシステム化、カスタマイズに陥り結果として、すべてが停滞 ④ 現場（製造）で納期回答・納期照会ができていない（確実な納期回答のためには各工程間のデータの一元化、計画・実績の精度アップと検証が不可欠）３．T P i C S 導入の図 7 各工程における問題点狙い ①鋳造、加工、塗装、鋳造焼鈍研削鍍金加工検査脱脂塗装成形梱包在庫外注、仕上の各工程を重点的にどう管理（仕組み）するかの検討・仕組みを構築したい ②生産計画による管理運営・計画・実績の把握により全工程での PDCA（計画・実行・検証・対策）を回す ③開発・営業・製造・外注先との情報のバ朝ラ一ン品ス種な・ど枠制数約制条限件・が湯多量いれ作る業者の出勤状況に左右さ況白が銑把検握査で以き降て焼い鈍な工い程の状先る小な設入径い備れ品能・が力先ネの出ッ把しク握がにがでなできっきなてていいいが加な設困工い備難が能で多力あくのる大把量握受が注でのき対て応い代特替定機の械加が工少機ないに集中し、いロなッいト単位の管理が出来て握加出工が済で検き査て工い程なのい状況が把い前な設後い備工能程力とのの把能握力が差でがき大てきいで専き用な機いが多く細かな生産が段取り替えに時間がかかる握業パがなッでどドきの印て付刷い帯・な作シい業ーのル能貼力り把作れ出製てし造いて側なおでいり過、去営の業実情績報よがり取算生産管理に対する要望・月間計画はあるが、いつ着手できるのかわからない・加工設備の負荷が高く生産ができない・ロットをまとめて欲しい・段取替えの少ない持込みをして欲しい・特急品、割込みが多すぎる連携相互の情報共有と即時対応の実現 ④工程の標準化と標準作業の徹底。TPiCS の導 ②生産情報の一元管理、情報の共有ができるようになった。入により各工程内・工程間の生産性実態把握とマ ③各工程の連携と作業計画の遵守ができたスターメンテナンス、計画の精度アップ ④生産を標準化することで入庫・出庫計画の作 ⑤責任者（プロセスマネジメント）の明確化と決断・判断ツール（武器）の提供 ⑥生産計画（完成品・製品入庫計画）を正確に守った生産活動により、正確な納期回答を達成 ⑦責任者（プロセスマネジメント）の明確化と決断・判断ツール（武器）の提供成が可能となった ⑤生産計画・実績・進捗・対策と生産工程での PDCA の実現今後の課題として、次の取組を行っていく。 ①お任せ生産から脱却し、ルールに基づいた生産 ②営業要求に対する最適生産の実施４．TPiCS の導入の成果と課題 ③信頼される納期回答の実現導入の成果としては、さらには、スケジューラソフト（アスプローバ） ①次工程への納期が明確になり生産計画の作成が可能となった工場管理 2009／07 の導入により、複数ラインごとの進捗管理・工程管理を行えるように取組み中である 15 図 8 K 社中国・南通工場での問題・課題と改善目標国・南通工場）から生産管理システム導入支援を開始、その後本社部門 ①品質改善・工程改善による適正在庫 ②滞留・手待ちの削減、フレキシブル対応 ③納期遅れゼロ、納期案内・納期回答（約束通りに納品） ④原価低減（収益改善）目標とのシステム連携を行い、現在は各営業所まで含めた全社システム運用を行っている。障害 ①実績（進捗…不良・ロス率）見えない ②具体的手段がわからない ③計画が立てられない、当てにできない ④仕組みがない K 社は今治タオルの歴史そのもの ①仕組みの構築（設備・システム） ②人材育成 ③継続的改善と言っていい老舗企業であり、リーディングカンパニーであった。国内での製造原価の高騰や流通からの価現実格圧力などから、15 年前に中国で ①品質不良・工程不良による不要原糸・生地・製品の増加 ②前後工程のアンバランスによる滞留・手待ちの発生 ③納期遅れの発生、納期案内・納期回答ができない ④製造原価高タオル工場設立。海外への進出当初は成功したものの、地方の名門であるとの意識と商品企画・販売を流通任せにしてきたことにより、管理道具としての生産管理システムは導入できたが、実際の工程を動かすのは人であり、生産の改革が遅れ、次第に流通に主導権を握られ下請け効率化・顧客満足度の向上、売上機会損失の防止体制になっていた。受託生産体質を脱しきれず、を実現できるように、今後も運用努力が求められ責任の不明確な在庫を多く抱えることとなり、生る。産管理人材の不在・生産管理システムの未導入に〔導入成功事例¹〕より、実態の把握ができないまま、収益構造が悪 K 社（愛媛県今治市）：タオルおよびタオル製品化していた。新経営陣のもとで、外部から生産技製造販売業術顧問を迎えて、生産プロセスの再構築を先行し１．TPiCS 導入決定までの経緯て実施した。新生産プロセス見通しが立った時点事業内容：タオルその他タオル製品の製造・販である 2005 年５月を第一ステップとして中国南売（老舗企業、業界最大手の１つ）通工場から当社が生産管理システムの導入支援を導入支援： 2005 年５月より、製造子会社（中開始した。現在は第二ステップの本社販売・物流図 9 K 社中国南通工場での現状の課題と業務フロー現状の課題 ①日本本社との連携（生産進捗・在庫見込み）が悪く、緊急対応している。結果として過剰在庫・滞留在庫発生 ②染め加工を外部に委託しており、ボトルネックとなっている（現在は染め加工の内製化を進めている） ④縫製計画立案から生地払い出しまでの統一ルールがなく、生産・出荷の優先順位が属人化 ③必要な計画・実績・検証データが少なく、全体の生産進捗把握・全体最適化生産パターンが遅れている ④一気通貫でのモノづくりに向けて、生産ロットを見直し、全プロセスの工程能力アップ、基準在庫の設定が必要受注情報・販売計画日本本社販売計画・生産計画・発注・生産・出荷指示生産指示追加・変更キャンセル生地工程原糸過剰在庫滞留在庫整経・製織染め加工縫製工程乾燥倉庫検品過剰在庫滞留在庫縫製飛び込み生産変更刺繍検査・検品倉庫セット・出荷日本本社緊急出荷染め加工（協力事業所） 16 Vol.55 No.9 工場管理特集現場で本当に役立つシステムづくり部門との連携を終えて、全社での運用段階になっている。２．生産管理システ図 10 生産管理システム導入による現状の課題・改善項目と効果と結果現状の課題・改善項目 TPiCSでの機能【１】縫製部門に対する生地供給の遅れ、過剰供給在庫引当・ロットまとめを自動化製品納期の遅れ生地の過剰在庫縫製部門の生産指示に基づく生地生産（システムの連携）ムの現状の問題・解決すべき課題中国人スタッフ（幸い中国人工場長以下 15 人全員が日本語が【２】要るものがいる時必要なだけ生産されていない堪能で、工程内で問追加・変更・キャンセルに強い製品・生地・原糸の在庫把握 PDCAで回す仕組み工程ごとの進捗把握効果 ①製品・生地・原糸適正在庫の維持 ②工程改善結果［１］原価把握・コスト削減［２］在庫削減・在庫照会 ①遅れ・進みの状況が事前にわかる ②計画変更についてできるかできないかわかる仕組みの実現［３］納期照会納期遵守・短納期対応段取り時間短縮［４］現場作業の効率化差し立て管理で生産状況が見える［５］営業・生産（進捗・顧客・製品）計画・実績情報が見える題・課題の抽出を巻紙分析で実施した（図８、９）。３．T P i C S の導入の成果と課題 ¸今後の完全運営稼動に向けて ①推進責任者・責任【３】モノを捜す動作をなくしたい【４】営業・製造・物流での連携不十分【５】不良率がわからない【６】生産管理業務の人材不足在庫管理・在庫照会機能工程ごとに作業指示情報の共有化返品の入出庫管理返品率算出生産実績管理・実績把握不良率算出攻撃型生産管理の実現生産管理システム導入・稼働［６］品質向上・不良率の低減［７］生産管理人材の育成体制を再度明確にする ②半期、一年単位でステップごとにスケジュール立案・マイルストーン（成果がわかる指標…活用状況・リード日数・適正在庫率…）を明確にし、推進責任者が日々確認する ③日々の運営を徹底する（PDCA ＝計画・実行・検証・対策を回し続ける） A．オペレーション表の徹底、 ¹全社統合システムの構築（本社での導入） ①提案書の作成（目的・効果・タイムスケジュールの再確認） ②経営戦略との整合性（擦り合せ）と戦略推進体制支援 ③全社的なシステム化の完成により、さらなるレベルアップ B．実績入力の徹底、 A．南通の生産性・収益性分析の改善 C．在庫差異要因の徹底追及 B．本社企画・営業・物流支援体制構築 D．計画管理（生きた計画…できることは可能３．人材育成（プロセスマネジメント人材・リな限り対応する）ーダーシップ人材・改善推進人材の育成） E．マスターメンテナンス ④教育・研修の継続 F．注残リスト・進捗確認 ⑤自社マニュアルの作成、改訂 G．計画外の原因・要因追及注１）攻撃型生産管理 TPiCS ＝ティーピクス TPiCS とはティーピクス研究所（本社東京）の MRP （他社の MRP と区別して f ＝フレキシブル― MRP と称している）を主体とした生産管理システムで現在導入企業 1,550 社、中国語版・英語版があり、海外の日系企業にも数多く導入されている。〈問い合せ先〉ティーピクス研究所〒 112 ― 0011 東京都文京区千石４―８―６ TEL5395 ― 0055 工場管理 2009／07 〈参考文献〉１）畑村洋太郎、「失敗学のすすめ」、2005 年、講談社文庫２）ティーピクス研究所「攻撃型生産管理」筆者：おかだとしあき代表取締役所在地：大阪オフィス〒 540 ― 0012 大阪市中央区谷町３―２― 12 甲南アセット谷町ビル８階 T E L： 06 ― 6946 ― 7001 17