第１章これからの生産管理とは〜生産管理に対する状況の変化と対応の必要性〜の、対応はできなかった。その理由は単純だった。「現場積み上げ型生産管理」の限界 A 社は販売が 12 月に偏るという需要の季節変動が日本の製造業は現場が強いといわれてきた。戦回る注文が販社から大量に来て、生産能力不足に前から IE （Industrial Engineering）手法を取り入陥り、未納を引き落としていたのである。大きい業界に属していて、時期的に生産能力を上れ、作業改善を積み上げてきたのである。その後、この状況に対して、現場改善や購買改革だけで QC 活動、小集団活動を展開し、たぐいまれな現乗り切ろうとしたことに無理があったのだ。根本場の強さを築き上げてきた。効率の良い作業標準的な問題は、需要変動に対する生産能力制約を考がつくられ、作業標準への遵守が徹底された。勤慮した生産計画、購買対応が A 社にはできていな勉な働き手を得て、日本の製造業は大きく飛躍しかったことだ。なぜなら、A 社は受注生産を自社たのである。の生産形態と規定し、注文が来てから部品調達し、しかし、ここに来て日本の製造業は苦しい立場製造をやり切るビジネスモデルを構築してきたかに追い込まれている。外部環境が大きく変わり、らだ。受注が来るまでどれほどの生産能力を必要変化への適応が急務になっているのである。しかとするのかわからず、受注が来た後では能力不足し、高度経済成長の大量生産に適応した現場積みで打ち手がないというありさまだったのだ。上げ型の改革は限界に来ている。高度経済成長期この受注生産というモデルの下で、いくら現場の「つくれば売れる」時代に適応した現場任せので頑張っても、生産能力を超える注文が繰り返さ生産管理、つまり「現場積み上げ型生産管理」のれては対応できるはずもないのである。生産現場やり方に依存していては、日本の製造業は変化にが頑張っても処理できない注文が大量に来た時に適応できなくなっていくと思われる。は、現場で打てる手はほとんどないのである。一「現場積み上げ型生産管理」だけでは製造業は競争力を喪失する A 社の事例１．変動へ対応できないのはなぜか時的な残業や現場改善では解決しない事態になっていたわけだ。２．見込み生産と受注生産に対応できる管理能力がカギ A 社に必要だったのは、現場改善ではなく、A 最近、筆者が支援した製造業の例を挙げよう。社の現状に適応した生産管理方法の確立だった。 A 社は精密機器を世界中に販売している製造業解決策としては、販売計画を販社と事前に共有し、で、工場は日本、中国、ベトナムにあり、主力工能力計画と実施して、能力を超える場合は見込生場は中国である。産で前倒し生産することだったのだ。つまり、販 A 社に呼ばれて状況を聞くと、「販社の注文に対社との情報連携を受注だけの状態から、販社の販し大量の未納を発生させることが繰り返され、売売計画と在庫計画、仕入計画を共有する形に変え、り逃しと在庫滞留、廃棄・たたき売りを繰り返し能力を大幅に超過する仕入計画が可視化できた時ている」という状況であった。生産管理部門を中には、見込み生産を取り入れることで確実に生産心になんとか納期遵守を達成しようと努力したがを行うことだった。ただし、すべてを見込生産に状況は悪化するばかり。生産管理部門だけでは手すると、莫大な在庫になり、かつ滞留するリスク詰まり状態であった。もあるので、品目を選んで見込生産を行い、見込工場でできる現場改善、購買改革は行ったもの生産と受注生産の両方が管理できる生産管理形態 10 Vol.62　No.8　工場管理特集１システム導入で失敗しない！生産管理の極意図１　現場積み上げ型生産管理と枠組みを持った生産管理現場積み上げ型生産管理枠組みを持った生産管理工場だけでなく、生産全体がどうなっているのか即把握でき、マネジメントできる工場がブラックボックス化され、どうなっているかわからず、まともな管理・意思決定ができない管理方法工場 A 工場 B 統合管理方法統合システム工場 C 管理方法システムシステム組織組織工程工程設備設備設備・工程・組織・システム・管理方法すべてを工場個別に、必要に応じて、かつ現場主導で積み上げてきたため、標準がなく、全体がどうなっているのかすぐにわからない。工場内の工程間の連携も悪く、工場横断で同じ管理方法で管理できないに変えることにした。工場マネジメント型生産管理を再構築せよ工場 A 工場 B 工場 C 設備・工程・組織・システム・管理方法が標準化され、工程間連携もスムーズでどこかどうなっているのかすぐわかる。工場横断で同じ管理方法で管理できる。さらに、工場を横断した統合システムと統合管理方法が実現され、生産マネジメントと生産統制が工場単位だけでなく、連結視点でできているを変えず、結局 A 社は競争力をどんどん失っていったのだった。こうした例は今の日本の製造業に多く見られる。生産管理を工場の現場管理レベルに矮小化してきこの変革は現場に任せでは実現できない。あのたため、状況が変わると対応できず、競争力を失まま現場任せにしていては、今まで通りのやり方う事態を生み出しているのである。で残業するくらいが関の山。現場努力に依存して日本の製造業は生産管理を現場管理や工場内のいては解決できなかったのだ。工程管理と勘違いしてきた。生産管理は製造業の現場依存の生産管理を「現場積み上げ型生産管生産をマネージする機能であって、工場に閉じ込理」と呼ぶとしよう（図１）。この方法は従来の生もった管理ではないのだ。工場を経営的にマネー産方式を前提としたり、工場の外との連動を既存ジし、生産機能として製造業としての自社の収益の状況のままにしたりして、現場でできる改善だ性と競争力を向上させる役割をもっているのだ。けで乗り切ろうとする生産管理方法だ。現状追認、従来型の工場に閉じ込もった生産管理ではなく、今まで通りのやり方を固守するのが「現場積み上工場マネジメントも視野に入れ、工場を超えて各げ型生産管理」である。組織と業務連携する生産管理の考え方を再構築し環境が変わり、今まで通りのやり方では乗り切なければならない。「現場積み上げ型生産管理」でれない状況が生じてきているのだから、「現場積みはなく、きちんと「工場マネジメント＝生産マネ上げ型生産管理」では限界が来る。A 社は製品競ジメント」の視野を持った生産管理を定義してい争力が高かったにも関わらず、従来の生産管理のく必要があるのだ。対応の機能不全で売り逃しを頻発させていた。納期遅れで到着した製品はタイミングを逸して売れなくなり、廃棄・たたき売りで、せっかくの製品競争力がムダにされ続けた。従来の生産管理方法工場管理　2016／07 「現場積み上げ型生産管理」ではシステム導入は失敗する日本の製造業は緻密な現場管理で知られている。 11