BETTER WORK N° 9 21 mars 2014 start Mot du Président Chers lecteurs, Tout d’abord, j’aimerais vous informer que les jeudi 27 et vendredi 28 mars 2014 aura lieu à Luxexpo à Luxembourg-Kirchberg le Forum de la Sécurité & Santé de la Grande Région qui est organisé dans le cadre de la Journée mondiale de la sécurité et de la santé au travail. La CSL y est invitée et y sera présente. En ce qui concerne le présent numéro de « Better Work » en 2014, le premier article a la vocation d’informer sur la différence entre maltraitance managériale et harcèlement moral et de décrire les facteurs qui favorisent une issue positive au problème. Dans la rubrique « Know-how » nous proposons un premier article pour expliquer quels sont les facteurs modérateurs de la violence au travail et un deuxième article sur l’importance des petites pauses dans le quotidien. Ensuite, une partie est dédiée aux tendances au niveau des problèmes physiques que les salariés ont rapporté dans le cadre de l’enquête « Quality of Work » que la CSL a fait en 2013. En effet, liés au travail ou non, les problèmes de santé influent sur sa qualité. Jean-Claude REDING, Président de la CSL La newsletter est téléchargeable sur les sites Internet www.csl.lu et www.cfsl.lu et envoyée périodiquement à une liste d’adresses e-mail mise à jour continuellement (à la demande des intéressés). Pour conclure le présent numéro de « Better Work », nous proposons au lecteur le bilan des activités de 2013 du service de consultation stress au travail (« Stressberodungsstell ») de la Chambre des salariés et de la Ligue Luxembourgeoise d’Hygiène Mentale. Bonne lecture ! Visitez-nous sur www.cfsl.lu et exprimez-vous sur notre espace Forum. page 1/8 zoom Maltraitance managériale 1 Pour sortir d’une situation de maltraitance managériale, il est nécessaire d’envisager une action collective au niveau de l’entreprise. Il faut que l’ensemble des personnes concernées par les agissements de ce responsable réagissent le plus tôt possible et s’accordent pour chercher une solution et dénoncer ces comportements. Les facteurs qui favorisent une issue positive à ce problème : • L’entreprise dispose d’une délégation organisée dans ses actions syndicales, à savoir, le dossier est bien préparé, avec une connaissance du terrain, des enjeux et des personnes et de la conduite à tenir vis-à-vis de la direction (organisation des réunions) : à savoir, respect de la hiérarchie et du protocole quant à la conduite à suivre. • Le chef de service est à l’écoute, reconnaissant la validité des plaintes, donc l’existence d’un dialogue social constructif a permis de régler la situation. • L’équipe est solidaire et qualifiée, la violence pratiquée concerne l’ensemble d’une équipe, donc est visible de tous. Ce qui permet d’augmenter les marges de manœuvre en matière de négociation, à la différence d’un harcèlement insidieux, où le doute est permis, où l’on peut opposer la parole de l’un contre l’autre. Qu’appelle-t-on la maltraitance managériale ? En quoi cette pratique est-elle différente du harcèlement moral ? Le comportement tyrannique de certains dirigeants plus ou moins caractériels, qui traitent mal leurs employés, les insultent ou leur parlent sans respect et même avec violence, fait penser à des procédés de harcèlement moral. Cependant, il ne s’agit pas de harcèlement moral, mais de ce que Marie-France Hirigoyen a appelé la maltraitance managériale dans son livre : « Malaise dans le travail, harcèlement moral, démêler le vrai du faux. » Dans le premier chapitre en particulier, elle dénonce différentes situations, y compris la maltraitance managériale, qui ne sont pas à proprement parler du harcèlement moral. Les procédés de harcèlement moral visent habituellement une personne en particulier, en cherchant à l’atteindre dans sa dignité. Ils sont souvent cachés ou faits à l’insu des autres membres d’une équipe. À l’inverse, la violence de cadres pratiquant ce qu’on appelle la maltraitance managériale est visible de tous et repérable par tous. Tous les salariés sont indifféremment maltraités, tous sont susceptibles de subir des pressions. ________________________________________________ 1 Source : Malaise dans le travail, harcèlement moral, démêler le vrai du faux – Marie-France HIRIGOYEN – 1998. page 2/8 know-how Facteurs modérateurs de la violence au travail Quels sont les facteurs modérateurs de la violence au travail ? 1 Certains facteurs pourraient jouer un rôle en termes de diminution des effets de la violence au travail ou de protection contre les effets liés à l’exposition à la violence. Ces facteurs ont, jusqu’à maintenant, fait l’objet de fort peu d’attention. En s’appuyant, entre autres, sur les recherches sur le stress au travail, on suppose que le soutien social aurait une certaine importance en termes de modération des effets de la violence au travail. Les stratégies axées sur la recherche de soutien semblent les plus efficaces et soulignent l’importance du soutien au travail. Le déni et la disposition personnelle à l’optimisme influenceraient également la façon dont l’événement est perçu par la victime. 8 facteurs de résistance à la violence au travail sont démontrés : 2. la confiance en soi; 3. la considération de l’entourage; 4. le soutien de l’entourage; 5. des conditions matérielles stables; 6. une marge de manœuvre; 7. la capacité de résoudre ses problèmes; 8. la faculté de « s’orienter » dans la société (exige que l’on connaisse bien la société dans laquelle on vit et la manière dont elle fonctionne). L’étude des facteurs de protection liés à l’organisation du travail contre la tension psychique ou nerveuse peut également fournir des indices de facteurs protecteurs ou médiateurs de la violence au travail. Il s’agit de l’autonomie décisionnelle (utilisation et développement d’habiletés, pouvoir décisionnel sur le mode opératoire) et du soutien social au travail (aide et collaboration des collègues, reconnaissance du milieu). 1. une bonne constitution physique et mentale; ________________________________________________ 1 Source : Recension documentaire sur la violence au travail – Nathalie JAUVIN – juin 1999. page 3/8 know-how Pausen am Alldag Bewosst Pausen als Wuelfillinselen an den Alldag abaue géint de Stress Plangt genug Pausen an an ärem Aarbechtsalldag. Fënnef Minutte pro Aarbechtsstonn. Mir kënnen nëmme Leeschtung brénge wa mir och regelmässeg optanken ier mir eidel sinn. Gënnt iech eppes guddes an dene klenge Pausen – eng Taass Téi, ee Stéck Uebst oder en anere Leckerli, kuckt zur Fënster eraus an d’Natuer, eng Mini-entspaanungsübung, e flott Gespréich, e puer Beweegungen, e Bléck an eng Zäitschrëft, e besse Musék. Maacht eng Lëscht mat Idee fier Minipausen, déi iech a kuerzer Zäit gutt dinn. Des Lëscht kënnt der ergänzen mat Beschäftegungen, déi an enger méi laanger Paus Erhuelung a Genoss bréngen. Gënnt iech Genoss, huelt iech Zäit dofier a genéisst et bewosst, och déi kleng Saachen am Alldag. Genéissen heescht net méi konsomméiere, mee besser. D’Plangen vun dene klenge Genossmomenter am Dag mécht Vierfreed a bréngt Motivatioun. Dier kënnt së souguer faarweg, oder mat Biller a Symboler an aere Wocheplang integréieren. Säit e puer Wochen as d’CSL och präsent bei RTL Radio Lëtzebuerg mat esou Tipps zum Wuelfillen op der Aarbecht page 4/8 trends Quality of work Index - Santé au travail Evalutation de la situation de santé au travail Liés au travail ou non, les problèmes de santé influent sur sa qualité. Non pris en compte, ils peuvent augmenter les risques d’accident de travail, voire conduire à leur aggravation. Dans tous les cas, tant l’entreprise que le salarié sont perdants. En effet, les problèmes de santé qui perdurent ont toujours un coût pour les individus qui les subissent. Ils ont aussi des répercussions négatives sur le fonctionnement des entreprises (rotation du personnel, journées de travail perdues, moindre qualité de la production, démotivation des équipes…). Or, ces problèmes de santé ne sont pas négligeables au Grand-Duché et ce, d’autant plus que les travailleurs les cumulent. Ainsi, un travail est qualifié de physiquement exigeant dès lors qu’il contient des contraintes physiques (par exemple : manutention de charges lourdes, vibrations transmises par des machines), des contraintes environnementales (exposition au bruit, au froid, à la chaleur, etc.), des rythmes de travail intensifs ou des conditions de travail atypiques (travail de nuit, posté...), etc. Au Luxembourg, plus de 40 % des travailleurs enquêtés déclarent avoir un travail physiquement exigeant. Tous secteurs confondus, la deuxième cause de souffrance au travail est le mal de dos qui concerne un travailleur sur trois. Il est cité comme première cause dans 11 des 14 secteurs économiques. Toutefois, tous les secteurs ne sont pas concernés de la même façon. Ainsi, avec plus de 60% de travailleurs touchés, le mal de dos est très caractéristique des personnes œuvrant dans le nettoyage ou le gardiennage. Par ailleurs, ces dernières déclarent également souffrir au niveau de leurs articulations (3e problème de santé pour l’ensemble des travailleurs). Les troubles du sommeil arrivent en quatrième position avec 21,6% de travailleurs concernés. C’est dans le transport de personnes qu’ils sont le plus fréquents ; ils y concernent deux travailleurs sur cinq. Les horaires décalés en sont sans doute une raison. Proportion de travailleurs souffrant souvent ou très souvent de problèmes de santé ... page 5/8 trends Proportion de travailleurs souffrant souvent ou très souvent de problèmes de santé selon le secteur page 6/8 feed back Stressberodung - mehr Zeit für immer mehr Klienten Die Stressberodung schaut auf ein ereignisreiches Jahr 2013 zurück: 3. Des weiteren ist die Stressberatung aktiv im Bereich der Primärprävention (Konferenzen, Schulungen) – in Abhängigkeit der Auslastung durch individuelle Beratungen. - 430 Beratungsgespräche für 145 Klientinnen und Klienten – 2012 waren es nur 81 Klienten. - 50 telefonische Beratungsgespräche Wer kommt wie zur Stressberodung? - Projektarbeit und Konferenzen (Themen u.a.: Burnoutprävention und –behandlung, Mobbing, Konfliktmanagement) - Aufgrund der Zunahme der Klientenzahl Aufstockung der Stundenzahl für die Stressberodung von 28 auf 40 Stunden/Woche – neben dem Ministère de la santé engagiert sich hier auch die Chambre des salariés, um den Service im erforderlichen Maβe garantieren zu können. 67% der Ratsuchenden waren Frauen; das Durchschnittsalter lag wie im Vorjahr bei 41 Jahren. Die Altersspanne reicht dabei von 19 bis 60 Jahren. Jeweils 16% der Ratsuchenden kam 2013 aus dem Bereich Social et Santé (Krankenpfleger, Altenpfleger o.ä.), dem Bankensektor, sowie aus der öffentlichen Verwaltung. - Neues Logo und Flyer für eine bessere Öffentlichkeitsarbeit (unser Flyer als Download auf www.cfsl.lu) - Umzug innerhalb der Räumlichkeiten der Chambre des salariés 13, rue de Bragance. Dabei waren die Missionen der Stressberodung noch immer dieselben wie in den Jahren zuvor: 1. Individuelle Beratung für alle ArbeitnehmerInnen in Luxembourg, die unter den Folgen von negativem Stress am Arbeitsplatz leiden. Hier werden mit den Betroffenen konkrete Lösungen für ihre problematische und/oder krankmachende Situation am Arbeitsplatz erarbeitet. Eine solche Beratung durch die Stressberatung ermöglicht den Klienten entweder, aversive Rahmenbedingungen selbst zu ändern oder aber ihre eigenen Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster bezüglich dieser Bedingungen zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. 2. Ist dies im Rahmen der Stressberatung nur begrenzt oder gar nicht möglich (etwa weil den Problemen am Arbeitsplatz ein psychiatrisches Störungsbild zugrunde liegt), ist es Aufgabe der Stressberatung, ihre Klienten an Spezialisten zu vermitteln. Dies können Psychiater sein, aber auch Suchtberatung, Mediatoren oder Kurkliniken. Etwa ein Drittel der Klienten wird durch ihren behandelnden Arzt (Généralist oder Psychiater) an die Stressberodung empfohlen, ein weiteres Drittel erfährt durch die Beratungsstelle des OGB-L von dem Angebot der Stressberodung. Insgesamt 55 Klienten (44%) waren zum Zeitpunkt des Erstgespräches krank geschrieben (2012: 25%). Die durchschnittliche Krankheitsdauer liegt für die Klienten der Stressberatung bei 9 Wochen. Die berichteten Ursachen der Belastung sind vielfältig: 1. Konflikte am Arbeitsplatz (mindestens 45% aller Fälle in 2013) 1a) mit Kollegen auf gleicher Hierarchieebene 1b) mit Vorgesetzten 1c) mit Kunden 2. Über- und Unterforderung am aktuellen Arbeitsplatz (21%) 3. Harcèlement moral oder sexuel (etwa 18% der Fälle) 4. Hinzu kommen häufig private Schwierigkeiten (als Folge oder Ursache der beruflichen Belastung – mindestens 33% der Fälle). ... page 7/8 feed back Weitere Ursachen sind: 5. Wahrgenommene Veränderung des Wertesystems innerhalb der Organisation und damit verbunden ein Verlust der Identifikation mit dem Arbeitgeber und/oder dessen Zielen (etwa nach Fusionen). 6. Wahrgenommener Mangel an Anerkennung durch Vorgesetzte, Kollegen und Kunden 7. Arbeitsplatzverlust oder Angst vor Arbeitsplatzverlust Haben Sie Fragen, Anregungen oder Kommentare? Wir stehen jederzeit gerne zu Ihrer Verfügung. Mirjana Vasiljevic und Dr Mareike Bönigk (Tel.: 27494-222) page 8/8