Veranderen is meer dan veranderen alleen Organisatieverandering op zich is niet lastig. Zolang veranderingen stap voor stap, één voor één komen. Dan kun je jezelf erop aanpassen, wennen en geleidelijk mee gaan in de veranderde situatie. Anders wordt dit wanneer een aantal veranderingen tegelijk lopen. En nieuwe veranderingen elkaar snel opvolgen of elkaar overlappen. Van een hoge naar weglopende energie In eerste instantie gaat het goed en is het energieniveau hoog. De voorzichtige eerste stappen leveren positieve resultaten op en er begint zich een geloof te ontwikkelen dat een aantal belangrijke doorbraken gerealiseerd kunnen worden. Totdat. Plotseling worden we verrast door niet-‐opgeleverde resultaten, vertraging, schuivende doelstellingen. Budgets worden niet gehaald en planningen bleken alleen in de directiekamer te kloppen. Ongerustheid, toenemende druk, emotionele reacties en mensen die fysiek en/of mentaal afhaken. Wat is er aan de hand? En hoe los je dit soort situaties op? Zonder mentaal veranderproces verandert er eigenlijk niets Het antwoord op deze vragen begint met het besef dat veranderen meer is dan de feitelijke verandering alleen. Verandering is niet alleen de uitgewerkte nieuwe strategie, het nieuwe systeem of de nieuwe werkwijze. Het is dit allemaal plus de mentale omschakeling die met de verandering te maken heeft. Mentaal omschakelen naar een nieuwe situatie is een proces dat zich wel laat voorspellen, maar niet goed laat plannen. Iedereen krijgt er op zijn eigen manier en in zijn eigen tempo mee te maken. Een voorbeeld uit mijn praktijk: bij een klant hebben we een nieuw proces uitgewerkt binnen een call center. Het hogere doel was meer klantgerichtheid in de dienstverlening. Het bestaande proces bestond uit minimaal twee contactmomenten met een minimale tussentijd van één uur. Dit werd als niet heel klantgericht ervaren. Het nieuwe proces bestaat uit één contactmoment, waarin de hele klantvraag wordt behandeld. De verandering was duidelijk en zichtbaar: vanaf enig moment werkten we volgens de nieuwe werkwijze. De betrokken medewerkers hadden uitleg gekregen over de nieuwe werkwijze, maar toch verliep het werk de eerste dagen 1 niet soepel. De medewerkers waren zo gewend aan de oude werkwijze, dat zij zichzelf de oude routines moesten afleren en hun weg moesten vinden in de nieuwe werkwijze. Ze voelden zich minder competent, ondanks dat iedereen de nieuwe werkwijze ondersteunde en men inzag dat ze met de nieuwe werkwijze klanten beter konden helpen. Het voorbeeld laat zien dat de feitelijke verandering al was afgerond, maar dat de mentale verandering langer om aandacht vroeg. De betrokken mensen moesten weer groeien in hun gevoel van competent zijn en in het vertrouwen waarmee zij klanten helpen. Op het moment dat de fysieke verandering was afgerond, liep de mentale verandering nog een tijdje door. Deze situatie is beheersbaar zolang we het hebben over één verandering. Maar dat is vaak niet de praktijk. Meestal zijn we tegelijkertijd zakelijk en privé met verschillende veranderingen bezig. Bij iedere verandering ga je door hetzelfde mentale proces. Bij meerdere veranderingen tegelijk ga je dus gelijktijdig door meerdere mentale veranderprocessen. Dat is vermoeiend en soms zelfs uitputtend. Waarom is verandering uitputtend? 95% van wat wij doen is gewoontegedrag. Daar hoeven we niet over na te denken. Zodra we onze gewoontes gaan aanpassen, stappen we uit onze comfortzone. Dat heeft iets bedreigends en leidt er toe dat we op zoek gaan naar vastigheden. Zaken waar we bekend mee zijn of steun van mensen die we vertrouwen. Onderzoek laat zien dat we in dit soort situaties 20% (!) van onze energie gebruiken om weer in ons comfort te komen. Dat is vermoeiend. Het effect wanneer we verandering op verandering stapelen laat zich raden: langzaam maar zeker putten we onszelf uit. Voor het zover is, geeft ons lichaam allerlei waarschuwingssignalen af: structurele vermoeidheid, pijn in de rug, pijn in de buik, hoofdpijn, slechte nachtrust, soms zelfs hartkloppingen. Duidelijke signalen dat het teveel wordt. En dat er een pas op de plaats nodig is. Maar vaak nemen we die ruimte niet en negeren we de signalen. Totdat het te laat is. Bewuste aansturing van veranderprocessen voorkomt uitputting Eén van de grote valkuilen bij organisatieveranderingen is een kip-‐en-‐ei situatie: er is geen tijd om afstand te nemen van het werk, maar het beste medicijn om iedereen fit te houden (en resultaat te halen) is tijd om afstand te nemen van het werk. Een vicieuze cirkel die moeilijk is te doorbreken als je er eenmaal in zit. Als verantwoordelijk directeur of manager kun je vooraf anticiperen op de negatieve vicieuze cirkel. Dit vraagt om een aantal heel bewuste stappen: • Besef dat veranderen meer is dan alleen de verandering. Veranderen is ook de mentale aanpassing aan een nieuwe situatie. 2 • Besef dat mentaal veranderen een proces is. Het proces kost tijd en iedereen doorloopt het proces op zijn eigen manier en tempo. • Creëer tijd en ruimte om afstand te nemen van het werk zodat mensen in eigen tempo de mentale verandering kunnen doorlopen en afronden • Schrik niet van emoties en signalen die je als ‘weerstand’ tegen de verandering kunt opvatten. De verandering maakt energie los, omarm deze energie en zorg dat je de energie in een positieve richting gebruikt • Zie veranderen niet als een project, maar als een proces. Een project kun je vanaf afstand besturen, bij een proces moet je aanwezig zijn. Om te anticiperen op wat er gebeurd en mensen direct te kunnen ondersteunen wanneer dit nodig is. • En boven alles: besef dat het proces waar je doorheen gaat, normaal is. Björn Bierhaalder, partner en medeoprichter MCH Consultancy Vormgever van veranderingen. Weet steeds een manier te vinden om vastgelopen veranderprocessen los te trekken en mensen te inspireren om mee te gaan in de verandering. Björn maakt bespreekbaar wat onbespreekbaar is, stelt conventies ter discussie en brengt de energie bij elkaar die nodig is om duurzaam te veranderen. 3