betaalbaar onderhoud corporatiebezit vereist

6
TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING
NUMMER 6 DECEMBER 2014
ACHTERGROND
BETAALBAAR ONDERHOUD
CORPORATIEBEZIT VEREIST
CULTUUROMSLAG
Het vermogen van woningcorporaties neemt af
en de woonlasten van huurders nemen toe. Die
combinatie van factoren maakt het van cruciaal
belang om de kosten van onderhoud en renovatie
zo beperkt mogelijk te houden, zonder concessies
te doen aan de kwaliteit van de ingreep. Het is
een opgave die om meer vraagt dan een ad-hocoplossing, zo blijkt. “Dit vereist in feite een
cultuuromslag. En zoiets doe je er niet even
tussendoor.”
DOOR ERIC HARMS, FREELANCE JOURNALIST @EMHARMS
W
oningcorporaties verwachten de komende jaren
meer te gaan investeren in de verbetering van het
woningbezit. Niet alleen stijgt het aantal woningen
dat verbeterd zal worden, ook neemt de investering
per woningverbetering toe. Dat blijkt uit het rapport 'Volkshuisvestelijke voornemens woningcorporaties', dat in
opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties werd uitgevoerd door ABF Research en eind september werd gepubliceerd.
In 2013 zijn 17.900 ingrijpende verbeteringen uitgevoerd. Dat zijn er
weliswaar 3.200 minder dan in 2012, maar desondanks bleef het investeringsvolume voor verbeteringen, klein en ingrijpend, stabiel op 1,2
miljard euro. ABF houdt rekening met een inhaalslag: “Voor de
komende vijf jaar zijn corporaties voornemens om 200 miljoen euro
per jaar meer uit te geven aan verbeteringen. Vooral de eerste drie
jaren lijkt sprake te zijn van een ‘inhaalslag’. Daarna daalt het te investeren bedrag naar het niveau van 2013.”
De gemiddelde kosten voor verbeteringen (ingrijpend en niet-ingrijpend) stegen in 2013 van 9.400 euro naar 11.400 euro per huurwoonge-
TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING
NUMMER 6 DECEMBER 2014
ACHTERGROND
legenheid. Ook hier wordt rekening gehouden met een toename. “Voor
de periode 2014-2018 gaan corporaties ervanuit dat de gemiddelde kosten per verbetering stijgen tot 14.700 euro. Deze stijging hangt mogelijk samen met het feit dat corporaties de komende jaren hun bezit
minder vernieuwen via nieuwbouw en sloop, maar de kwaliteit van
hun bestaande woonvastgoed op peil houden door extra verbeteringen.”
STIJGENDE WOONLASTEN
Huurders op hun beurt komen steeds vaker in de problemen door stijgende woonlasten, zo bleek eind oktober nog uit het rapport
‘Kwetsbaarheid van regionale woningmarkten - Financiële risico’s van
huishoudens en hun toegang tot de woningmarkt’, dat is opgesteld
door het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL).
Volgens het PBL hebben steeds meer huurders een inkomen dat ontoereikend is voor de netto huur en de kosten van levensonderhoud. “In
2012 had 13 procent van de huurders een betaalrisico; een verdubbeling
ten opzichte van 2002. In absolute aantallen hadden in 2012 circa
384.000 huurders een betaalrisico; drie keer zo veel als onder eigenaarbewoners. Sociale huurwoningen worden steeds meer bewoond door
huishoudens met een laag inkomen met een huurtoeslag. Juist deze
huishoudens hebben vaker een betaalrisico. Had in 2002 ‘slechts’ 6
procent van de huurtoeslagontvangers een betaalrisico, in 2012 was dit
opgelopen tot circa 21 procent.”
De economische crisis is een van de voornaamste oorzaken. “Door de
toenemende werkloosheid en achterblijvende loonontwikkeling zijn er
steeds meer huurders van wie het inkomen niet langer toereikend is.”
Maar ook de gestegen huurprijzen spelen een rol. “Het is denkbaar dat
De gemiddelde kosten voor verbeteringen (ingrijpend en niet-ingrijpend) stegen in 2013 van
9.400 euro naar 11.400 euro per huurwoongelegenheid
(Foto: Werry Crone / Hollandse Hoogte)
7
8
TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING
NUMMER 6 DECEMBER 2014
ACHTERGROND
de recente jaarlijkse huurverhogingen, die boven de inflatie mogen
uitstijgen, voor sommige huurders de welbekende druppel zijn, vooral
voor huurders die nét niet (meer) in aanmerking komen voor huurtoeslag.”
Voeg daaraan toe het feit dat de vermogenspositie en verdiencapaciteit
van woningcorporaties door onder andere de verhuurdersheffing en
de situatie op de woningmarkt flink zijn aangetast, en het is duidelijk
dat corporaties alle reden hebben om zich te buigen over de vraag hoe
het onderhoud van de woningvoorraad zo goed maar ook zo goedkoop
mogelijk kan worden uitgevoerd.
“Je moet niet gelijk achter de euro’s aanhollen,
maar de tijd nemen om elkaars rollen en
standpunten te begrijpen”
INITIATIEF TOT VERNIEUWING
Steeds meer woningcorporaties beraden zich inmiddels op de vraag
hoe deze doelstelling kan worden bereikt en nemen het initiatief tot
vernieuwing. Bijvoorbeeld door te investeren in duurzaamheidsmaatregelen. Hiermee kunnen immers de kosten van een ingreep (deels) via
de energierekening worden terugverdiend. Dat is onder andere het
streven van de in de zomer van 2013 gesloten deal ‘Stroomversnelling’.
In dat kader doen vier bouwers en zes woningcorporaties ervaring op
met het duurzaam renoveren van 11.000 woningen, en op termijn zelfs
111.000 woningen, zodanig dat de woonlasten voor de huurders in de
meeste gevallen gelijk zullen blijven. Volgens de initiatiefnemers kan
dit worden bereikt door huurders hun energielasten te laten betalen
aan hun corporatie. De opbrengst daarvan investeren de corporaties
vervolgens in de renovatie van de woningen, waarvoor de bouwers op
hun beurt duurzaam gerenoveerde nul-energiewoningen opleveren.
Ketensamenwerking trekt, naast innovatieve contractvormen, eveneens de aandacht. Dat bleek wel uit het grote aantal deelnemers aan
het congres ‘Ketensamenwerking in de renovatiemarkt’, dat eind september werd gehouden door Aedes, UNETO-VNI, OnderhoudNL en
Bouwend Nederland. De voornaamste horde die opdrachtgevers en
opdrachtnemers moeten nemen om succesvol te kunnen samenwerken is het onderlinge wantrouwen, zo bleek. Daarom is het van belang
dat de diverse partijen elkaars beelden delen, vertrouwen in elkaar
hebben en de wederzijdse belangen snappen, merkte een van de sprekers op. “Je moet niet gelijk achter de euro’s aanhollen, maar de tijd
nemen om elkaars rollen en standpunten te begrijpen.” Op hetzelfde
congres sprak Bas Sievers namens Wonen Limburg uit Roermond. De
corporatie bezit 26.000 objecten door heel Limburg. “Daaraan werkten
voorheen 260 verschillende partijen”, aldus Sievers. “Dat is nu teruggebracht tot acht ketenpartners. Zij zijn het vaste aanspreekpunt voor
de corporatie.” Met alle positieve gevolgen van dien: “Door ketensamenwerking kunnen we sneller, goedkoper en beter een product leveren.”
Ook voor het Bouwwerk Informatie Model of BIM, een virtuele omgeving waar alle bij de bouw of verbouwing betrokken partijen aan een
en hetzelfde plan werken, is de belangstelling aan het toenemen. Zo
heeft Eigen Haard uit Amsterdam inmiddels een eigen protocol ontwikkeld voor al haar bouwprocessen, maar met name voor het onderhoud. De verwachting is dat hiermee zeker 15 procent op de faalkosten
kan worden bespaard.
KOSTENBEHEERSING EN EFFICIENCY
Kortom: er zijn initiatieven genoeg, weet ook Maarten Georgius van
Aedes, vereniging van woningcorporaties. “Overal in de sector richt de
focus zich ook op kostenbeheersing en efficiency, dus ook voor wat
betreft het bouwen en onderhouden van vastgoed. Het is voor iedere
corporatie van groot belang om de opgave zo efficiënt en goedkoop
mogelijk te realiseren, zonder al te veel concessies aan de kwaliteit te
hoeven doen. Mede ook vanwege het feit dat er in corporatieland
steeds serieuzer wordt gesproken over het streven om voortaan alleen
nog rendabel te bouwen en te renoveren.”
Toch is hierbij wel een kanttekening te plaatsen. Georgius: “Het gaat
allemaal nog te langzaam. Er worden te veel en te kleine stapjes gezet.
Vaak is het ook nog erg persoonsgebonden en project of proces gedreven en nog te weinig een organisatievraagstuk. Er wordt zelden organisatiebreed gekeken naar vragen als: hoe kopen we in, hoe werken we
met de markt samen, welke strategie passen we toe, hoe gaan we risico’s verdelen? Als je op die punten een duidelijk verhaal ontwikkelt,
dat intern afstemt met de collega’s en ook in het MT en bestuur vastgelegd krijgt, dan heb je een belangrijke stap in de goede richting
gezet. Maar daar hebben we als sector dus nog een flinke slag te slaan.”
Dat heeft deels met cultuur te maken, denkt hij. “In deze sector zijn de
prikkels om zo efficiënt mogelijk te werken in het verleden niet altijd
even optimaal gevoeld. Veel corporaties bouwen en onderhouden ook
nog het liefst op traditionele wijze, en daar horen mensen bij met
bepaalde competenties en vaardigheden. Om die allemaal van links
naar rechts te bewegen vergt van de organisatie als zodanig niet minder dan een cultuuromslag. En zoiets is niet even op een vrijdagmiddag in te plannen. Integendeel, dat kost tijd en moeite.”
STAPPEN VOORWAARTS
Het is met andere woorden logisch en verklaarbaar dat veel corporaties
nog niet zover zijn. “Maar dat het anders en vooral ook beter moet
staat voor iedereen vast. Het aantal miljarden dat in onderhoud en
nieuwbouw gaat zitten is aanzienlijk. Als je daar stappen voorwaarts
zet op het gebied van efficiency kan je veel geld besparen”, aldus
Georgius.
Om woningcorporaties daarbij te ondersteunen heeft Aedes de brochure ‘Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap’ gepubliceerd. De
brochure is de onderliggende visie onder een aantal activiteiten waarmee Aedes corporaties ondersteunt om meer volgens die visie te gaan
werken. Die activiteiten zijn bijvoorbeeld de Routeplanner
Opdrachtgeverschap (ROP) die corporaties helpt bij het kiezen van een
samenwerkingsvorm, en de Leergang Professioneel opdrachtgeverschap die Aedes met Nevi speciaal voor corporaties heeft ontwikkeld
en in januari van start gaat.
In de brochure zelf wordt een lans gebroken voor de corporatie als
regisseur, die de markt veel meer verantwoordelijkheid geeft voor het
halen van de vereiste kwaliteit van het eindproduct. “Een andere rol
van opdrachtgever én opdrachtnemer leidt tot besparingen, kortere
doorlooptijden, een hogere kwaliteit en een hogere klanttevredenheid.”
Georgius: “We moeten oppassen dat het geen hype wordt, en dat vereist in de eerste plaats goede en afgewogen keuzes. Ik ben daarom al
blij als de corporaties het erover hebben en zich bewust zijn van de
keuzes die ze moeten maken om tot een succesvolle inkoopstrategie te
komen. Voor ons als brancheorganisatie is het in dat kader vooral een
zaak van inspireren en verleiden. We kunnen onze leden nu eenmaal
geen dictaten opleggen. Maar ik heb er alle vertrouwen in dat die cultuuromslag gaat plaatsvinden. Wie de markt niet of onvoldoende uit-
TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING
NUMMER 6 DECEMBER 2014
ACHTERGROND
daagt, staat over een paar jaar als sufferd te kijk, omdat hij de vruchten daarvan niet heeft weten te plukken.”
KLAARSTOMEN VOOR KETENSAMENWERKING
Omnia Wonen uit Harderwijk hoeft daar niet bang voor te zijn, want is
inmiddels al volop aan het oogsten. Deze corporatie besloot in 2008 om
de organisatie klaar te stomen voor ketensamenwerking en een nieuwe
rol als regisserend opdrachtgever, en is er daardoor anno 2014 in
geslaagd de kosten van onderhoud met meer dan helft terug te dringen.
Mark Drost is procesmanager bouwen en onderhouden van Omnia
Wonen. “Indertijd was er veel discussie over de problemen die de meer
traditionele manier van werken met zich meebracht: hoge faalkosten,
de klant niet optimaal kunnen bedienen, et cetera. Het leidde tot de
vraag op bestuurlijki en directieniveau of we het niet anders, effectiever en slimmer zouden kunnen organiseren. We hebben het echt als
organisatievraagstuk opgepakt. Wat lastig is, omdat niet iedereen er in
dezelfde mate voor open stond.”
Voor Omnia Wonen betekende het concreet dat de organisatie werd
getransformeerd van afdeling-gestuurd naar proces-gestuurd. “We
hebben het afdelingsdenken rigoureus overboord gegooid. Dat werkte
namelijk totaal niet efficiënt; van een eenheid was al evenmin sprake.
Nu werken we procesgericht. Dat betekent dat alle hoofdprocessen en
deelprocessen concreet in kaart zijn gebracht, waar vervolgens de verschillende functionarissen aan zijn gekoppeld. Dat is een hele grote
operatie geweest, waarvan de introductie van ketensamenwerking
weliswaar belangrijk, maar wel slechts een onderdeel van was.”
SNELLER EN FLEXIBELER
Het verklaart ook waarom het tot 2012 heeft geduurd voordat de eerste
resultaten konden worden geboekt. De vraag of het daarmee lang heeft
geduurd is relatief, vindt Drost. “Want ook nu blijven wij doorontwikkelen. We zijn continu bezig met de vraag of we het proces nog slimmer kunnen inrichten? Het werk is dus nooit af. Over tien jaar ziet de
wereld er weer heel anders uit, en ook dan moet je organisatie zo goed
mogelijk op haar taken berekend zijn. Dat we dit hebben gedaan heeft
ons wel in een betere positie gebracht. We zijn als organisatie nu in
staat om sneller en ook flexibeler te reageren.”
Toch ligt daar volgens Drost niet de crux. “Als het gaat om ketensamenwerking hoor je heel veel discussie over structuren en formats.
Maar daar ligt volgens mij de kern van de opgave helemaal niet. Die zit
hem veel meer in het veranderingsproces van de medewerkers, de
competenties van de mensen die samen de kwaliteit van de organisatie
bepalen. Samenwerken vraagt om hele andere vaardigheden dan voorschrijven. Die omslag in denken en doen kost veel meer tijd dan formats bedenken en systemen inrichten. De aandacht die wordt besteed
aan het menselijke aspect is van doorslaggevend belang voor het succes van de operatie.”
Zo te zien heeft Omnia Wonen daar voldoende aandacht besteed. Want
de resultaten mogen er zijn. Na een korte periode van stijgende lasten
zijn de kosten van het onderhoud inmiddels teruggebracht van 18 miljoen naar 8,7 miljoen, waren er minder mensen nodig voor de begeleiding van de diverse projecten, en is de kwaliteit van het geleverde werk
gestegen, waardoor ook de klanttevredenheid is toegenomen. “Wat wij
doen, is gericht op de lange termijn”, aldus Drost. “En wie de lange
termijn voorop zet, zou wel gek zijn om dit niet doen. Maar dan nog:
het is en blijft een strategische keuze om hiervoor te gaan. En die moet
voor alles op directieniveau worden gemaakt. Er zijn genoeg projectleiders en managers bij woningcorporaties werkzaam die dit ook zouden willen. Maar ga eerst maar eens aan tafel zitten met de directeurbestuurder om te achterhalen of hij of zij dit ook echt wil.”
KLANT AAN HET ROER
Ook Woonbedrijf uit Eindhoven werkt volgens de principes van ketensamenwerking, aldus algemeen directeur Ingrid de Boer. “Het is
inmiddels een containerbegrip aan het worden, maar wij werken voor
ons onderhoud al heel lang samen met een beperkt aantal regionale
bouwbedrijven. Daarmee proberen we een dusdanige relatie op te bouwen, dat door vertrouwen in elkaar te hebben en betrouwbaar te zijn
de lucht uit de begrotingen verdwijnt. Uiteindelijk leidt dat dus ook
tot een betere betaalbaarheid van het onderhoud.”
De onderliggende strategie is echter van geheel andere orde. Bij
Woonbedrijf bepalen de bewoners namelijk zelf of en in hoeverre er
onderhoud aan hun woning wordt gepleegd. “Sinds 2006 is klantsturing een van de voornaamste koerslijnen van deze organisatie”, licht
De Boer toe. “En dat sijpelt langzaam maar zeker steeds verder door in
onze organisatie. Met name de laatste jaren passen we heel veel klantsturing toe in het onderhoud en de renovatie van onze complexen. Het
mooie is dat dit blijkt te leiden tot een betere betaalbaarheid. Als je
een klant vraagt wat er aan zijn woning moet gebeuren, dan is hij
namelijk altijd bescheidener dan wat wij vanachter ons bureau zouden
hebben bedacht. Corporaties werken toch vaak vanuit een theoretisch
kader en hanteren bijvoorbeeld vaste termijnen om iets te vervangen.
Maar de klant weet zelf eigenlijk veel beter wanneer iets wel of niet
vervangen moet worden en welke verbeteringen er in of aan de woning
moeten worden doorgevoerd. Dat biedt veel meer ruimte voor maatwerk.”
BETER BETAALBARE VOORRAAD
Daarbij komt dat de klant ook prijsbewust is. “Hij weet zelf ook heel
goed dat, wanneer hij teveel of steeds meer vraagt, het uiteindelijk ook
tot een hogere huurprijs leidt. Natuurlijk moet je er als corporatie voor
waken dat de waarde en kwaliteit van het vastgoed op de lange termijn
gegarandeerd blijft. Het mag niet tot verschraling van het bezit leiden.
Maar daar is op dit moment geen sprake van. Het leidt wel tot een
beter betaalbare voorraad. En dat is in deze tijd ook een heel belangrijk
resultaat. Dat de woningen niet steeds duurder worden door renovaties, maar juist betaalbaar blijven.”
Hoe dat in de praktijk werkt, legt De Boer uit aan de hand van een concreet voorbeeld. “In de Eindhovense wijk Genderdal hebben we in
overleg en na afstemming met de bewoners eerst berekend hoeveel
ruimte er is voor een huurverhoging. Op basis daarvan is, opnieuw in
overleg met de bewoners, voor het onderhoud in de woning een pakket aan maatregelen samengesteld. Vervolgens is iedere bewoner vrij
om op individuele basis uit het pakket maatregelen te kiezen. Op die
manier krijgt iedereen het onderhoudspakket dat hij of zij wil.”
Klantsturing als bedrijfsstrategie is inmiddels al routine aan het worden bij Woonbedrijf, aldus De Boer. “In het onderhoud loopt het al
jaren en zien we ook tal van positieve resultaten. In de corporatiebenchmark van Aedes hebben wij bijvoorbeeld als grote woningcorporatie het hoogste cijfer gescoord op klantwaardering, namelijk een 7,8.
Dat is natuurlijk een prachtig resultaat. We gaan het nu ook in de
nieuwbouw steeds meer toepassen. En we proberen het elders aan de
man te brengen, bijvoorbeeld als aspirant-lid van de
Stroomversnelling. Zo zijn we voortdurend op zoek naar nog meer
mogelijkheden om die klant aan het stuur te zetten. In ons recent vastgestelde koersplan hebben we zelfs het voornemen uitgesproken om
ons te laten sturen door levensgebeurtenissen van de klant die het
wonen raken. Dat gaat ver, inderdaad. Maar wij geloven erin. Want uiteindelijk zijn wij als corporaties er voor de klant. En niet andersom.”
9

Download Report