Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 De corporatie als herverdeler van welvaart P. 396 Rooilijn De corporatie als herverdeler van welvaart Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 Achtergrond: Peter van Os Achtergrond P. 397 Peter van Os Aan een woningcorporatie worden twee alternatieve bestedingen voorgelegd: Figuur 1: Het logische model de komende vijf jaar bouwt zij jaarlijks 100 sociale huurwoningen; of in diezelfde Beleidsvormingsproces ProductieProces Input Output Theory of change periode bouwt zij jaarlijks 98 sociale huurwoningen en speelt zodoende geld vrij voor twee fulltime buurtconciërges. Voor corporaties een ongebruikelijke Outcome keuze; meestal geeft gewoonte of opportunisme de doorslag bij de toedeling van middelen. De meeste woningcorporaties kiezen voetstoots voor het eerste Voortbrengingsproces Financiële middelen Productie Maatschappelijke doelen Naast competenties van de Exploitatie, nieuwbouw, Woonlasten, slaagkansen, organisatie: kennis en kunde verkoop, gemaksdiensten leefbaarheid alternatief. Nieuwe werkwijzen en instrumenten kunnen helpen om middelen zodanig te alloceren dat het maatschappelijk effect optimaal is. In dit artikel wordt zo’n nieuwe verdelingsmethodiek beschreven. Wellicht blijkt het tweede alternatief maatschappelijk effectiever. Figuur 2: De opbouw van het allocatiemodel Activiteiten (des) investeringen Aantallen per activiteit Bedrijfseconomische offers Inhoudelijke restricties Financiële restricties Sociale interventies + Overige welvaartseffecten = Totale welvaartseffect etc. Prestatieafspraken, Portefeuille en Te optimaliseren door Aangegane verplichtingen activiteitenniveau aantallen te variëren etc. binnen restricties In de op 5 juli 2012 door de Tweede Kamer aangenomen Herziene Woningwet is het gebied van de volkshuisvesting omschreven waarbinnen woningcorporaties actief mogen zijn. Dit gebied betreft het bouwen en verwerven van woningen en het verlenen van diensten die rechtstreeks verband houden met de bewoning van deze woningen, het bouwen en verwerven van gebouwen met een maatschappelijke gebruiksbestemming en met een bedrijfsmatige gebruiksbestemming en het bijdragen aan de leefbaarheid (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2012, art. 45). Deze opsomming vervangt de omschrijving van de prestatievelden in het vigerende Besluit Sociale Huursector (BBSH). Deze prestatievelden hebben betrekking op betaalbaarheid, beschikbaarheid, woonkwaliteit, leefbaarheid en zorg & welzijn. BBSH en Herziene Woningwet geven tevens aan dat de corporatie bij voorrang – maar niet uitsluitend – personen dient te huisvesten “die door hun inkomen of door andere omstandigheden moeilijkheden ondervinden bij het vinden van hun passende huisvesting” (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties , 2012, art. 46). Het BBSH noch de Herziene Woningwet geven prestatienormen, maar in volkshuisvestingsland geldt onomstreden de zogenoemde ijzeren driehoek van betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit als leidraad. Normen hiervoor stelt de corporatie zelf vast, bij voorkeur in overleg met haar stakeholders. Zo bezien mogen de corporaties op een breed veld aan de slag en ze doen dat ook. Zo investeerden in 2010 de corporaties in totaal 5,2 miljard euro in de nieuwbouw van huurwoningen, circa 400 miljoen euro in maatschappelijk vastgoed en circa 300 miljoen euro in leefbaarheid (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2011). Ondanks deze productie liggen de woningcorporaties onder vuur. Dat is niet alleen het gevolg van een nog voortdurende reeks incidenten. Al langer wordt de inzet van corporaties niet door iedereen ten volle gewaardeerd en noodzakelijk geacht. Sommigen twijfelen aan de noodzaak van een corporatiesector met de huidige omvang. Een enkele politicus ziet de sector graag met zo’n veertig procent slinken. Er is bovendien al langere tijd discussie over het werkdomein van Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 De corporatie als herverdeler van welvaart woningcorporaties. De introductie van de prestatievelden leefbaarheid en zorg & welzijn in het BBSH heeft corporaties verleid tot het betreden van de grensgebieden tussen het eigen domein en dat van andere maatschappelijke organisaties, waardoor er onder meer geld uit de volkshuisvestingsector zou kunnen weglekken ten gunste van andere maatschappelijke sectoren. Bovendien hebben corporaties het speelveld van commerciële partijen betreden. Dat is volgens velen niet alleen concurrentieverstorend, maar brengt voor corporaties ook onhandelbare risico’s met zich mee. Tenslotte speelt de tijdgeest een rol. Bestuurders, directies en toezichthouders krijgen niet meer ongezien een mandaat van klanten, cliënten of van stakeholders louter op grond van hun functie (Fleurke e.a., 2009). Het draagvlak van de sector is al met al aan slijtage onderhevig. De handel en wandel van corporaties is niet meer vanzelfsprekend gelegitimeerd. Het is onontkoombaar dat corporaties in dat klimaat nadrukkelijker hun functie en meerwaarde moeten tonen. Het is niet voldoende om te laten zien dat je als onderneming je beoogde productiecijfers haalt, maar je moet ook aannemelijk maken dat je inspanningen er toe doen, dat wil zeggen maatschappelijke betekenis hebben. Het betekent in ieder geval dat je als onderneming meer dan tot nu toe bewust en onderbouwd moet kiezen voor hetgeen je doet en laat. Kiezen is ook nadrukkelijker aan de orde, omdat steeds meer corporaties tegen hun financiële grenzen aan lopen. De liquide middelen raken op, omdat het jaarlijkse exploitatiesaldo slinkt. Het wordt daarbij steeds lastiger om de kas aan te vullen met opbrengsten uit verkoop van huurwoningen, want de woningmarkt werkt tegen (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2011). De druk is groot om efficiënter te werken zonder de maatschappelijke effectiviteit van de onderneming aan te tasten. De allocatie van middelen Het kiezen van wat je als (maatschappelijke) onderneming wel en niet doet is een onlosmakelijk onderdeel van beleidsvorming. Op het meest strategische niveau P. 398 gaat het om de positionering van je onderneming: opteer je voor een breed of smal spectrum van activiteiten, richt je je op een brede of smalle doelgroep van beleid? Vervolgens gaat het om de keuze van concrete activiteiten: welke mix van investeringen, fysieke beheermaatregelen, sociale interventies op buurtniveau, interventies ‘achter de voordeur’ et cetera? Deze keuze is integraal onderdeel van het beleids- en planvormingsproces, uitmondend in een (meerjaren-) begroting, en gaat over meer dan vastgoed alleen. Als gevolg van het legitimatieprobleem en de schaarser wordende middelen krijgt de toedeling – de allocatie – van middelen onvermijdelijk een meer centrale plaats in dit proces. Wat houdt het alloceren van middelen in, als je door een inhoudelijke, rationele bril kijkt? Ten eerste moet de corporatie een groslijst van mogelijke activiteiten hebben vastgesteld. Zo’n lijst is een uitvloeisel van de strategische keuzen ten aanzien van de positionering van de onderneming. Ten tweede moet duidelijk zijn welk budget de corporatie beschikbaar heeft om te verdelen. Dat betekent dat de corporatie haar financiële prestatienormen moet hebben bepaald. Een beperkt aantal normen volstaat, bijvoorbeeld een norm voor de solvabiliteit; de verhouding tussen het eigen vermogen en de waarde van alle bezittingen, en voor de rentedekkingsgraad; de verhouding tussen de te betalen rente en de operationele kasstroom. In de derde plaats zal de corporatie willen weten welke claim elk van de mogelijke activiteiten legt op het beschikbare budget. Ten vierde tenslotte – en daar ligt met name de moeilijkheid – zal de corporatie een beeld willen hebben van de ‘waarde’ van de effecten van de mogelijke activiteiten. Het begrip waarde staat tussen aanhalingstekens, omdat het in de praktijk meestal onduidelijk blijft welke effecten het betreft en hoe die effecten te meten en vervolgens te waarderen zijn. Indien de waarden van de effecten – eventueel intuïtief – zijn vastgesteld, kan de corporatie de gewaardeerde effecten (baten, soms kosten) afzetten tegen de budgettaire consequenties (kosten, soms baten). De verhouding tussen kosten en baten is een Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 Achtergrond: Peter van Os maat voor het maatschappelijk rendement van een activiteit. Maar dat alles is nog theorie. Hoe gaat het in de praktijk? Allocatiemethoden Volgens de uitkomst van een vooronderzoek gehouden in het kader van een promotieonderzoek (Van Os, 2010) baseren corporaties de allocatie van middelen vooral op productiecijfers en maar in beperkte mate op de beoogde effecten van hun handelen: betaalbare woonlasten voor lage inkomensgroepen, een goede woonkwaliteit (met inbegrip van leefbaarheid), een optimale slaagkans voor woningzoekenden en afstemming tussen wonen, zorg en welzijn met betrekking tot het wonen. Dat neemt niet weg dat de kennis met betrekking tot het meten, het voorspellen en het realiseren van volkshuisvestelijke en andere maatschappelijke effecten aan terrein wint. Twee methoden verdienen een nadere toelichting. De eerste methode betreft het sturen op de wensportefeuille. Deze methode is inmiddels gangbaar in de corporatiesector. Het betreft een methode om het meerjareninvesteringsprogramma te bepalen. De methode houdt kortweg het volgende in (Kramer & Van Os, 2012). De corporatie bepaalt wat idealiter de samenstelling van de woningportefeuille zou moeten zijn op een bepaald moment in de toekomst: de zogenaamde wensportefeuille. Meestal wordt daarvoor een periode van tien jaar genomen. De portefeuillesamenstelling heeft betrekking op tenminste de woningtypen en het prijsniveau en de kwaliteit van de woningen. De ideale portefeuillesamenstelling wijkt ongetwijfeld af van de huidige portefeuillesamenstelling. Het verschil wordt de transformatieopgave genoemd. Deze opgave dient vervolgens te worden uitgewerkt in concrete (des-) investerings- en beheerplannen. Het bepalen van de wensportefeuille gebeurt in principe op basis van een woningmarktanalyse. Zo’n analyse brengt de verwachte vraagdruk en vraaguitval in verschillende segmenten in de lokale of regionale woningmarkt in beeld en draagt zodoende de argu- P. 399 menten aan voor het meerjareninvesteringsplan van de corporatie. De corporatie moet daarbij wel aangeven welk aandeel zij in de marktopgave wil vervullen. Daarvoor heeft zij haar strategische uitganspunten (positionering: zie hierboven) nodig. Het causale verband tussen vraagdruk en -uitval enerzijds en investeringsprogramma’s anderzijds is niet eenvoudig te leggen. Het zou helpen als een woningmarktsimulatiemodel als ondersteunend instrument kan worden ingezet. Uiteraard kan de corporatie niet ongebreideld investeren. Het gewenste investeringsprogramma moet de strenge toets aan de hiervoor genoemde financiële criteria doorstaan. Als de toets negatief uitpakt zal de corporatie het investeringsprogramma moeten bijstellen. Er kleven twee belangrijke bezwaren aan deze methode. Ten eerste blijft meestal impliciet welk effect het al of niet bereiken van de wensportefeuille zal hebben op de hierboven genoemde prestatievelden van de ‘ijzeren driehoek’: beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit. Doorgaans gebruiken woningcorporaties geen woningmarktmodellen om de te verwachten effecten van de wensportefeuille te prognosticeren, zo er al voor dat doel geschikte modellen zijn. Ten tweede blijven de (sociaal) beheeractiviteiten in deze methodiek goeddeels buiten beeld. De ‘knoppen’ die de methode biedt om het meerjarenprogramma te laten voldoen aan de financiële restricties hebben betrekking op (des)investeringen, onderhoudskengetallen en huurbeleid. Met andere woorden: op vastgoedgerelateerde variabelen. Ondanks deze bezwaren is de methode van de wensportefeuille een stap voorwaarts, omdat zij de corporatie min of meer dwingt om expliciet na te denken over (en onderzoek te laten doen naar) de onderbouwing van de wensportefeuille. In ieder geval kunnen de interne toezichthouder en de stakeholders kritische vragen stellen over de argumentatie. De corporatie kan zich dan niet meer beperken tot het louter sturen op productie. Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 De corporatie als herverdeler van welvaart P. 400 Een tweede methode is enkele jaren geleden door woningcorporatie Portaal (in samenwerking met Ortec Finance) uitgewerkt (Portaal, 2007). Deze methode stelt het bedrijfseconomisch offer tegenover de te leveren volkshuisvestelijke prestatie. Het bedrijfseconomisch offer stelt Portaal gelijk aan het gealloceerd vermogen. Dat is het verschil tussen het eigen vermogen bij uitvoering van het beleid en het eigen vermogen indien alle activiteiten marktconform zouden worden uitgevoerd. Bij de bouw van een sociale huurwoning bijvoorbeeld is het verschil tussen het marktconforme vermogenseffect en het feitelijke vermogenseffect (het bedrijfseconomisch offer dus) de zogenaamde ‘onrendabele top’. Voor het vastgoed in de portefeuille is het offer het verschil tussen de bedrijfswaarde en de marktwaarde in verhuurde staat. De bedrijfswaarde is in dat verband de optelsom van alle toekomstige, netto contant gemaakte kasstromen die het gevolg zijn van het voor het vastgoed vastgestelde beleid. Aan het eigen vermogen stelt Portaal uiteraard een ondergrens (een minimum vermogensnorm) waardoor het totale bedrijfseconomische offer, het beschikbare budget, gemaximeerd is. dichter het verwachte resultaat van het beleid ligt bij het streefniveau van de doelstellingen, hoe meer punten aan het beleid worden toegekend. Uiteindelijk wil Portaal het beleid zodanig aanpassen dat het beleid een zo groot mogelijk aantal punten oplevert, met andere woorden zodanig dat het maximaal beschikbare budget optimaal wordt ingezet. De volkshuisvestelijke prestatie is gedefinieerd als de mate waarin de vooraf vastgestelde volkshuisvestelijke doelstellingen behaald zijn. In de methode van Portaal zijn zes doelstellingen opgenomen: het huisvesten van huishoudens met een laag inkomen, het huisvesten van huishoudens met een aangepaste woonvraag, het bewerkstelligen van tevredenheid over de woonomgeving, het bewerkstelligen van tevredenheid over de woning, het huisvesten van huishoudens met een laag middeninkomen en het bewerkstelligen van tevredenheid over de dienstverlening. De volgorde van deze doelstellingen geeft tevens het relatieve gewicht van de doelstellingen aan; de belangrijkste staat bovenaan. De keuze van de doelstellingen en de gewichten ervan zijn door de huurders en de gemeenten (de verantwoordelijke wethouders in het werkgebied) onderschreven. De doelstellingen maakt Portaal vergelijkbaar met behulp van een puntensysteem. Aan elke doelstelling koppelt Portaal een bovengrens (het streefniveau). Hoe Het maatschappelijke harder Deze methode kent nog wel enkele leemten. Eén van de belangrijkste is dat de doelstellingen en de aan de doelstellingen verbonden gewichten en normen arbitrair van karakter zijn, ondanks het draagvlak dat Portaal er voor gecreëerd heeft. Het is een keuze die met betrekking tot de drie huisvestingsdoelstellingen niet door onderzoek gestaafd is. Wel vinden jaarlijks klanttevredenheidsonderzoeken plaats waarvan het relatieve gewicht van de drie tevredenheidsdoelstellingen afgeleid kan worden. Daarnaast is, net als bij de methode van de wensportefeuille, het leggen van verbanden tussen concrete activiteiten en doelrealisatie – ook wel de theory of change geheten – geen onderdeel van het model. Inmiddels ontwikkelt een aantal andere woningcorporaties soortgelijke methoden. In 2005 nam de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) het initiatief voor een nieuw experimentenprogramma, Het maatschappelijke harder. Het doel was om de opbrengsten van maatschappelijke investeringen van corporaties ‘harder’, ofwel beter meet-, weet – en stuurbaar te maken. Jochum Deuten en George de Kam gaven met het boekje Weten van renderen (2005) het inhoudelijke startschot. In het kader van dit programma is een groot aantal instrumenten en werkwijzen ontwikkeld of vanuit andere sectoren ingevlogen. Deuten en De Kam introduceerden een handzaam conceptueel model, het zogenaamde logische model (figuur 1). Alle ontwikkelde instrumenten en werkwijzen refereren aan één of meer onderdelen van dit van oorsprong Amerikaanse model. De kern van het model bestaat uit de drieslag input, output, outcome, oftewel de inzet van middelen Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 Achtergrond: Peter van Os benodigd om een bepaalde productie van goederen en diensten te realiseren die op haar beurt weer allerlei maatschappelijke effecten met zich mee brengt. De beleidsvorming bewandelt als het ware de tegenovergestelde route: de beoogde effecten worden vastgesteld waarna onderzocht en vastgelegd wordt welke productie nodig is om die effecten te bereiken (de theory of change dus). Tot slot wordt bepaald welke middelen voor deze productie nodig en voorhanden zijn. Een aantal instrumenten en werkwijzen ondersteunen dit beleidsvormingsproces. Een van deze instrumenten is de maatschappelijke kosten-baten analyse (MKBA). De MKBA wordt al geruime tijd gebruikt (en verplicht gesteld) bij de besluitvorming over grote infrastructuurprojecten. Ten behoeve hiervan is in 2000 een uitgebreide leidraad verschenen (Eijgenraam e.a., 2000). Inmiddels is de MKBA doorgedrongen tot de planvormingsprocessen in andere sectoren. Zeer binnenkort verschijnt er een leidraad voor de MKBA die algemeen van karakter is en als onderlegger dient voor sectorspecifieke versies. De social return on investment (SROI) is een vrijwel identieke methode die in welzijnssector in de Verenigde Staten is ontwikkeld en enkele jaren geleden in het welzijnswerk in Nederland is geïntroduceerd (Scholten, 2003). De MKBA/SROI is ook in een aantal SEV-experimenten toegepast en krijgt nu ook buiten dit programma vaste grond onder de voeten, waarover later meer. Wat houdt de methode in? In het kort komt het er op neer dat van een project (maatregel, interventie, investering) alle effecten en de daarmee samenhangende kosten en baten in beeld worden gebracht. Niet alleen de kosten en baten voor de investeerder(s), maar ook de kosten en baten voor andere partijen. De bedoeling is om zoveel mogelijk alle effecten te waarderen en te monetariseren. Sommige effecten zijn niet in euro’s uit te drukken (denk aan natuurbehoud of behoud van cultureel erfgoed), maar deze dienen wel in de MKBA meegenomen te worden. In economentaal kun je spreken van een brede definitie van welvaart(-seffecten). Als het quotiënt van alle baten en kosten groter is dan 1, dan is het maatschappelijk rendement van de interven- P. 401 tie positief en zou de maatschappelijk onderneming als investeerder een positief besluit over de interventie moeten nemen. Het kan natuurlijk best zo zijn dat het bedrijfseconomisch rendement van diezelfde interventie negatief is; denk maar aan de onrendabele top van een nieuwe sociale huurwoning. De recente MKBA’s in de corporatiesector hebben voor het overgrote deel betrekking op de twee meest recente BBSH-prestatievelden: leefbaarheid en wonen, en zorg en welzijn. De woningcorporatie kan de MKBA aan beide uiteinden van de beleidscyclus inzetten: ex ante in het kader van besluitvorming over de interventie en ex post in het kader van de evaluatie ervan. Met betrekking tot de duiding, meting, waardering en beprijzing van effecten zijn er nog maar weinig standaarden en kengetallen voor de corporatiesector beschikbaar. De lopende experimenten betreffen bovendien tot nu toe enkelvoudige projecten en nog geen (meerjaren-) programma’s op bedrijfsniveau. Dat betekent dat een maatschappelijk rendabel project niet perse een optimale keuze is in het licht van alle mogelijke activiteiten van de maatschappelijke onderneming. Wellicht zijn er andere interventies die tegen dezelfde of lagere kosten meer welvaart creëren. Een nieuwe methodiek Enkele jaren geleden is, in het kader van het al genoemde promotieonderzoek, het initiatief genomen om de contouren van een allocatiemodel te ontwikkelen als alternatief voor het Portaal-model. De nieuwe allocatiemethode is geënt op de MKBA-systematiek. Doel van de methode is om ondersteuning te bieden bij het zoeken van een optimale maatschappelijke opbrengst, uitgaande van een limitatieve lijst van mogelijke activiteiten, budgettaire en inhoudelijke restricties, de bedrijfseconomische offers die de activiteiten vragen en de maatschappelijke opbrengsten van de afzonderlijke activiteiten, zoveel mogelijk uitgedrukt in euro’s. In het model is een rekenkundige functie verwerkt die een optimale verdeling van middelen over de verschillende activiteiten berekent. In figuur 2 is een schematische weergave van het model opgenomen. Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 De corporatie als herverdeler van welvaart Alle mogelijke afzonderlijke activiteiten van de corporatie worden geaggregeerd tot een limitatieve lijst van om en nabij twintig categorieën. Dat is nodig om bij de optimalisatie nog het overzicht te kunnen houden. Categorieën zijn bijvoorbeeld de bouw van sociale huurwoningen, renovatie van bestaande woningen, het aanstellen van huismeesters, het financieren van schuldsaneerders of de bouw van kleinschalig zorgvastgoed. Per categorie is het aantal activiteiten een te berekenen variabele. Van elk van de categorieën bepaalt de corporatie met behulp van kengetallen wat het bedrijfseconomisch offer gemiddeld is overeenkomstig de methode van Portaal (het marktconforme resultaat minus het beleidsconforme resultaat). Eveneens wordt de gemiddelde maatschappelijke opbrengst (het welvaartseffect) van elk van de categorieën bepaald, gebruik makend van de technieken van de MKBA en voorhanden zijnde kengetallen. De opbrengst wordt per prestatieveld en per stakeholder berekend. Deze prestatievelden zijn aan het BBSH ontleend: betaalbaarheid, beschikbaarheid, woonkwaliteit, leefbaarheid en zorg & welzijn. Onderscheiden stakeholders zijn de huurders, de omwonenden van het corporatiebezit, de gemeente, de zogeheten coproducenten van de corporatie (partners zoals zorg- en welzijnsinstellingen) en de maatschappij als geheel. De opbrengst minus het offer per categorie is de te optimaliseren variabele. Van belang is verder het vastleggen van de financiële en inhoudelijke restricties. Voor de financiële restricties wordt de zogenaamde transparantiemethodiek gebruikt. Een nadere uitleg van deze methodiek zou hier te ver voeren en is te vinden in enkele publicaties van de SEV (Van Os, 2006). De inhoudelijke restricties vloeien voort uit de resultaten van de interne discussie over positionering, werkdomein en dergelijke, maar ook uit afspraken die de corporatie extern maakt, bijvoorbeeld de prestatieafspraken met de gemeente. De rekenfunctie berekent de optimale aantallen per categorie, dus bijvoorbeeld het aantal te bouwen huurwoningen, het aantal aan te stellen huismeesters et cetera. Optimaal wil zeggen het P. 402 aantal activiteiten per categorie waarbij in totaal de verhouding tussen offer en opbrengst (het maatschappelijk rendement) binnen de gegeven restricties het grootst is. Ook tegen deze methodiek zijn bezwaren aan te voeren. Ten eerste is een aantal (soort) effecten nog niet of wellicht nooit te monetariseren, bijvoorbeeld natuurbehoud. Het rekenmodel neemt dergelijke effecten daarom niet mee, terwijl deze effecten in de besluitvorming wel een rol moeten krijgen. Dit is in het model provisorisch op te lossen door een fictieve waarde in euro’s aan het effect toe te kennen en door met een gevoeligheidsanalyse te bepalen hoe gevoelig de uitkomst is voor het betreffende effect. Voorts kunnen de activiteiten binnen een categorie nog erg van elkaar verschillen in aard en omvang. Dan brengt het gebruik van kengetallen voor offers en opbrengsten een grote onzekerheid in de berekeningen met zich mee. Ook in dit geval kan een gevoeligheidsanalyse uitkomst bieden. Ten derde kent het rekenhart van het model, de simplexmethode, ook enkele beperkingen, maar het voert te ver om hier op in te gaan. Een belangrijkere beperking is verder dat de financiële restricties in het prototype van het model geen betrekking hebben op de kasstromen. Dat is een bezwaar, omdat veel corporaties eerder tegen liquiditeits- dan tegen solvabiliteitsproblemen aanlopen. In een eventuele nieuwe versie van het model kan dit bezwaar waarschijnlijk worden weggenomen. En tot slot is een bezwaar dat het allocatiemodel een puur rationeel beslissingsondersteunend model is. Het gaat derhalve voorbij aan allerlei niet inhoudelijke, strategische motieven om bepaalde activiteiten te kiezen. Het zal duidelijk zijn dat deze nieuwe methode nog in ontwikkeling is. Het prototype wordt momenteel bij drie woningcorporaties, De Key, Wonen Limburg en Haag Wonen, experimenteel toegepast. Deze test mondt aan het eind van het jaar uit in bevindingen en conclusies. In de corporatiesector vinden momenteel diverse projecten plaats met als doel om gegevens te verkrijgen over maatschappelijke effecten. Die gege- Rooilijn Jg. 45 / Nr. 6 / 2012 Achtergrond: Peter van Os vens kunnen hopelijk leiden tot nieuwe kengetallen met betrekking tot de waardering van effecten. Noemenswaard in dat kader zijn de initiatieven Wat werkt in de wijk en 10 voor MKBA. De meeste projecten hebben tot nu toe betrekking op de thema’s leefbaarheid en welzijn. De grootste leemte in onze huidige kennis heeft betrekking op de effecten van de kernactiviteiten van corporaties, zoals sloop en nieuwbouw, renovatie, intensiever onderhoud en verkoop van huurwoningen. Twee vragen staan daarbij centraal, namelijk hoe de effecten van de diverse kernactiviteiten beter kunnen worden geprognosticeerd en hoe ze gewaardeerd kunnen worden. Het gaat met name om effecten die gerelateerd zijn aan de al genoemde prestatievelden: woonlasten, slaagkansen en kwaliteitsbeleving. Hoe voorspellen we verandering van de slaagkans als we x woningen extra bouwen en hoeveel is een y procent hogere slaagkans ons waard? Precies die vragen die in een theory of change aan de orde zijn en die in de methode van de wensportefeuille vaak impliciet blijven. Inzichten van waarde Op de rekenkundige uitkomst van het nieuwe allocatiemodel mag in deze fase van ontwikkeling nog niet zwaar geleund worden vanwege het deels ontbreken van kengetallen en de tekortkomingen van het rekenkundige model zelf. Maar de toepassing levert ook andere voordelen en inzichten op. Allereerst is het goed te wijzen op de disciplinerende werking van de toepassing van het model. Het dwingt de corporatie om meer dan vluchtig na te denken over de maatschappelijke relevantie van activiteiten die maar al te vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd versus activiteiten die vaak een marginale rol in de afwegingen spelen. Denk maar aan het voorbeeld van de buurtconciërge. Het zou ook best kunnen dat de corporatie maatregelen wil treffen of interventies wil plegen die op de keper beschouwd geen welvaart creëren, dat wil zeggen een negatief maatschappelijk rendement laten zien. Niet doen dus in dat geval, ook al zou de bedrijfseconomische P. 403 uitkomst een positieve zijn! Dan is het beter om niets extra’s doen. Tegelijkertijd dwingt het gebruik van het model de corporatie, voor zover al nodig, na te denken over haar strategische positie tegen de achtergrond van de maatschappelijke opgaven en de positie van de zogenoemde coproducenten. Het model geeft inzicht in de kosten en baten voor alle bij de activiteiten betrokken partijen. Deze partijen kunnen investeerder of incasseerder zijn, en soms beide. Partijen kunnen op basis hiervan met elkaar in gesprek over de domeinafbakening of transactievoorwaarden tussen de corporatie en coproducenten. Ook zou men op basis van de inzichten die het model genereert onderling het incasseren en investeren meer in evenwicht kunnen brengen. Maar dat is een vervolgstap waar dit allocatiemodel geen ondersteunende rol bij kan spelen. Tot slot, het inzicht dat een woningcorporatie een belangrijke herverdeler van welvaart is, is op zichzelf al van waarde. Peter van Os ([email protected]) is werkzaam als partner bij RIGO Research & Advies BV te Amsterdam. Literatuur Centraal Fonds Volkshuisvesting (2011) Sectorbeeld realisaties woningcorporaties. Verslagjaar 2010, Naarden Deuten, J. & G. de Kam (2005) Weten van renderen, Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting, Rotterdam Eijgenraam, C.J.J., C.C. Koopmans, P.J.G. Tang & A.C.P. Verster (2000) Evaluatie van infrastructuurprojecten; leidraad voor kosten-baten analyse, deel 1 en 2, Den Haag Fleurke, F., J. van der Schaar & F. van Wijk (2009) Ontwikkelingspaden voor woningcorporaties, RIGO Research & Advies, Amsterdam Kramer, R. & P. van Os (2012) Wensportefeuille en portefeuille-strategie. Een methodiek om een meerjaren portefeuillestrategie te ontwikkelen, RIGO Research & Advies, Amsterdam Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2012) Herziene Woningwet, Den Haag Os, P. van (2006) Handreiking Transparantiemethodiek, Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting, Rotterdam Os, P. van (2010) Vooronderzoek in het kader van een promotieonderzoek naar de allocatiefunctie bij woningcorporaties, niet gepubliceerd Portaal (2007) Sturen op prestaties, Portaal, Baarn Scholten, P. (2003) Maatschappelijk rendement gemeten, SWP, Amsterdam