■ 評価の方法評価者：ライン管理職（課長クラス以上）普段接している直属上司が望ましいため問題点： ①評価者の個々の考え方による評価の偏り ②判断を誤った時の是正が不可能改善策：複数の考課主体による「分業」を行う一次評価：直属上司による絶対評価（業績評価は相対評価）二次評価：部門長による相対評価最終調整：人事部門による相対評価（育成の論理）（選抜の論理）人事考課表例参考：平成２０年総務省・人事院より目標管理制度評価期間の初めに部下と上司の間で、業務目標を設定し、評価期間の終わりに目標の達成度により業績を評価する制度問題点：意図的に低い目標を設定してしまう解決策：高い資格の人ほど難しい目標を設定する評価者もこれまで以上に部下の業績や仕事能力を把握する ■ 職能資格制度と人事考課人事部門が人事考課に関与するのは ①評価の母集団が企業全体で設定されているため ②部門を超えたコミュニケーションを要するため全社一律の職能要件を前提にしている環境変化が急速なほど、人事考課の調整権限は分権化していくことが予想 ■新しい評価制度多面評価制度（３６０度評価）従業員の評価を、直属上司だけでなく、同僚や部下、または社外の取引先など、多方面から行うこと問題点：必ずしも評価能力の高いものが評価を行うわけではない → 評価される従業員のモチベーション低下に一方、多面評価成果には適材適所の実現と能力開発の側面もある多面評価により、本人にも上司にも新たな「気づき」を与えて能力開発に結びつけるのが重要な目的でもある問題点：評価時期には本業に集中できなくなる人が多くなる評価をどのように能力開発に結び付けるか明確でない