人事考課 従業員の日常の勤務や実績を通じて、その能力や仕事ぶ りを評価し、賃金、昇進、能力開発等の諸決定に役立てる 手続き 選抜の論理…能力や仕事ぶりを評価して、それを 被評価者にフィードバックすること で 従業員の能力開発を促進する。 育成の論理…従業員に「差をつける」。 「能力や仕事ぶりを評価する」 能力評価…職務遂行能力 情意評価…仕事に対する姿勢 業績評価…顕在的貢献度 評価者は直属の上司によって行われるのが望ましい →しかしどの上司の下に配属されるかで評価に偏 りが出る 被評価者に対する人事考課を複数の効果主 体による「分業」によっておこなうことが重要 評価主体 評価方法 （能力評価） 評価方法 （業績評価） 一次評価 直属上司 絶対評価 相対評価 二次評価 部門長 相対評価 相対評価 最終調整 人事部門 相対評価 相対評価 （p80 表3-1） 目標管理制度 評価期間の初めに部下と上司の間で業務目標を設定し、 評価期間の終わりに目標の達成度により業績を評価する。 →部下が意図的に低い目標を設定するのでは…？ 高い資格にある者ほど難しい目標が設定される →評価者側も同じように部下の業績や仕事能力を把握することが求められる →高い報酬
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