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2013年 4月24日
第3章
人事制度
E班
伊藤・武井・山田・宇野澤・佐川
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1、職能資格制度
資格制度とは?
●資格
①職能資格 ・・・企業横断的職業能力
②企業内資格・・・社内従業員の相対的位置関係
●資格制度:
=従業員を一定の基準に従って階層化する仕組み
・93.4%の企業で導入
・正規従業員全員に適用
2
資格制度の変遷
●明治~第二次大戦終了
身分資格制度
●第二次大戦から1950年代
身分制廃止 → 年功的資格制度
●高度成長期
若年労働力不足
→年功的資格制度が人件費高騰をもたらす
→能力主義管理≒職能資格制度
3
職能資格制度の役割
職能資格制度の役割 = 能力開発
職能要件(下位の資格は必要滞留年数も条件に含む)
↓
↓ 要件の充足 ← 人事考課
↓
(職務遂行能力向上の確認)
昇格・昇給
4
役職, 資格, 賃金の関係
Q. 役職と資格はどのような関係にあるのか.
A. 従業員の職能要件と役職はおおむね対応している.
詳細はp69図3-2参照.
Q. 賃金は役職で決まるか, 資格で決まるか.
A. 多くの企業は職能給により基本給を決定.
※職務給と職能給の違い
職務給…仕事の価値を重視
職能給…従業員の職務遂行能力(資格)を重視
5
役職, 資格, 賃金の関係
Q. なぜ賃金は職務ではなく資格に対して支払われる
のか.
A. 企業はフロー(流れ)ではなくストック(蓄積)された
職務遂行能力に対して賃金を支払うから.
※日本の雇用制度について
職能資格制度を基本とした
ストック型雇用制度と呼ぶことができる.
6
「育成の論理」と「選抜の論理」
■企業が持つ二つの論理について
育成の論理…OJTやOff-JTなどの職能要件を満たし
た者や、資格要件を満たした者を昇格させる.
選抜の論理…人件費コストの増大やインセンティブ低
下を防ぐため「昇格」という資源の供給を調整しよう
とする.
※結果, 起こること
…昇格にインセンティブを与えつつも, 昇格者をなる
べく厳選しようとする矛盾に直面.
7
職能資格制度とジョブ・グレイドの違い
職能資格制度
ジョブ・グレイド
・雇用されることに重き(=就
社)
雇用意識
・明確な職務契約意識(=就
職)
・人に仕事を適正割当
特徴
・仕事に人を適正配置
・人によって仕事の範囲・内容を
変える。弾力的。融通性に富む
が、範囲・内容が不明確。
職務範囲・内容
・職能給。職務が変わらなくても、
職務能力が変われば処遇も変
わる。
賃金処遇
・職務給。職務が変わらなけれ
ば原則として処遇は変わらな
い。
・企業への帰属意識
労働者意識
・職務意識
・仕事の範囲・内容は明確だ
が硬直的
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職能資格制度の問題点と解決策
問題点
解決策
資格制度の運用が
年功的に傾く
各資格の必用滞留年数を
廃止する
上位等級の者が多
くなり、ポスト不足
になる
職能要件を具体化し、昇
格基準を明確化する
社外からの人材に
対し、魅力的な労働
条件を提示できない
職務給を導入し、企業内
の労働市場を「分割」する
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2、人事考課制度
人事考課とは?
⇒『従業員を評価し、諸決定に役立てること』
★これには、主に2つ役割がある
①・・・能力や仕事ぶりを評価して、その人にフィード
バックすること(育成の論理)
②・・・昇給・昇格に差をつけること(選抜の論理)
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人事考課の評価の基準
①「能力評価」・・・持っている「能力」を評価。
⇒年1回行われ、それが昇進・昇給に反映される
②「情意評価」・・・「勤務態度」などを評価。
③「業績評価」・・・実際の「数字・成果」を評価。
⇒この2つは年2回の賞与(ボーナス)に反映される
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評価の方法
評価者 : ライン管理職 (課長クラス以上)
普段接している直属上司が望ましいため
問題点 : ①評価者の個々の考え方による評価の偏り
②判断を誤った時の是正が不可能
改善策 : 複数の考課主体による「分業」を行う
一次評価 : 直属上司による 絶対評価
(業績評価は 相対評価)
二次評価 : 部門長による 相対評価
最終調整 : 人事部門による 相対評価
(育成の論理)
(選抜の論理)
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人事考課表 例
参考: 平成20年 総務省・人事院 より
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目標管理制度
評価期間の初めに部下と上司の間で、業務目標を設定し、
評価期間の終わりに目標の達成度により業績を評価する制度
問題点 : 意図的に低い目標を設定してしまう
解決策 : 高い資格の人ほど難しい目標を設定する
評価者もこれまで以上に部下の業績や仕事能力を
把握する
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職能資格制度と人事考課
人事部門が人事考課に関与するのは
①評価の母集団が企業全体で設定されているため
②部門を超えたコミュニケーションを要するため
全社一律の職能要件を前提にしている
環境変化が急速なほど、人事考課の調整権限は分権
化していくことが予想
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新しい評価制度
多面評価制度
(360度評価)
従業員の評価を、直属上司だけでなく、
同僚や部下、または社外の取引先など、多方面から行うこと
問題点 : 必ずしも評価能力の高いものが評価を行うわけではない
→ 評価される従業員のモチベーション低下に
一方、多面評価成果には適材適所の実現と能力開発の側面もある
多面評価により、本人にも上司にも新たな「気づき」を与えて能力開
発に結びつけるのが重要な目的でもある
問題点 : 評価時期には本業に集中できなくなる人が多くなる
評価をどのように能力開発に結び付けるか明確でない
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