Mitarbeiter (nicht nur) gesund erhalten – entwickeln Sie eine „gesunde“ Arbeitsplatzkultur! Petra Tönnesen Great Place to Work® HRnetworx Webinar 26.03.2015 Petra Tönnesen Gesundheitsmanagement & Arbeitsplatzkultur T +49 (0) 221 933 35-178 l E-Mail: [email protected] Great Place to Work® Deutschland l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln Agenda   Das Great Place to Work® Institut Gesundheitsmanagement und Arbeitsplatzkultur  Einflussfaktoren für Mitarbeitergesundheit  Faktoren im Gesundheitsmanagement    Das Great Place to Work Modell Standortbestimmung und Bedarfserhebung Lösungsorientierte Umsetzung 3 Das Great Place to Work® Institut Das Great Place to Work® Institut  Gründung im Jahr 1991, seit 2002 in Deutschland, ca. 80 Mitarbeiter Unser Auftrag:  Unterstützung von Unternehmen bei der Entwicklung einer attraktiven und erfolgsfördernden Arbeitsplatzkultur Unser Ziel:  Unternehmen und Beschäftigte profitieren!  Mitarbeiter: Mehr Freude, Zufriedenheit und  Gesundheit bei der Arbeit Unternehmen: Hohes Engagement, höhere Produktivität und Attraktivität als Arbeitgeber Das Great Place to Work® Institut  Tätigkeit:  Analyse, Forschung, Beratung, Schulung  Benchmarkuntersuchungen  Beste-Arbeitgeber-Auszeichnungen  Konzept: Ganzheitlicher Ansatz  Great Place to Work® Modell und Kultur   Audit: Mitarbeiterperspektive und Unternehmensgestaltung Vertrauen macht den Unterschied Benchmarking und Best-Practice  Wissen: Jedes Unternehmen kann ein ausgezeichneter Arbeitgeber werden! Leistungen im Überblick Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten • • • Mitarbeiterbefragungen: Trust Index® und Trust Monitor • Interne Expertenbefragungen • • • Erst- und Prozessberatung Initial-Workshop: Schaffung einer Great Place to Work® Kultur Commitment-Workshop: Führung, Business und Great Place to Work® • • • • Impulsveranstaltungen und Vorträge • Forschungsprojekte Publikationen Öffentlichkeitsarbeit 360° Führungskräfte-Feedback Trust Audit Fokusgruppen Auditierung von Personalmaßnahmen Benchmarking Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber», «Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Beste Arbeitgeber in der ITK» Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur • • • Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung Planungs- und Umsetzungsworkshops Best-Practice-Workshops Projektmanagement-Support Great Place to Work® Trainings Fortbildung Kongresse Netzwerkveranstaltungen Leistungen im Überblick Ziele setzen Standort bestimmen Entwicklung gestalten • • • Mitarbeiterbefragungen: Trust Index® und Trust Monitor • Interne Expertenbefragungen • • • Erst- und Prozessberatung Initial-Workshop: Schaffung einer Great Place to Work® Kultur Commitment-Workshop: Führung, Business und Great Place to Work® • • • • Impulsveranstaltungen und Vorträge • Forschungsprojekte Publikationen Öffentlichkeitsarbeit 360° Führungskräfte-Feedback Trust Audit Fokusgruppen Auditierung von Personalmaßnahmen Benchmarking Beste-Arbeitgeber-Wettbewerbe u.a. «Deutschlands Beste Arbeitgeber», «Beste Arbeitgeber Gesundheit & Soziales» «Beste Arbeitgeber in der ITK» Benchmarkstudien zur Arbeitsplatzkultur • • • Follow-up-Beratung und Prozessbegleitung Planungs- und Umsetzungsworkshops Best-Practice-Workshops Projektmanagement-Support Great Place to Work® Trainings Fortbildung Kongresse Netzwerkveranstaltungen Great Place to Work® International Kanada Vereinigte Arabische Emirate Zentralamerika / Karibik China Japan USA Sri Lanka Nigeria Südkorea Lateinamerika  Argentinien  Bolivien  Brasilien  Chile  Ecuador  Kolumbien  Mexiko  Paraguay  Peru  Uruguay  Venezuela Europa           Österreich Belgien Dänemark Finnland Frankreich Deutschland Griechenland Großbritannien Irland Italien           Indien Liechtenstein Luxemburg Niederlande Norwegen Portugal Polen Schweden Schweiz Spanien Türkei Australien 9 Mitarbeitergesundheit, Gesundheitsmanagement und Arbeitsplatzkultur Es gibt sie! 11 Entwicklung der Krankenstatistik in Deutschland UBGM 2014 12 Psychische Gesundheit Haufe Webinar R. Kast 8.10.2014 13 Krankenstand 4,6 3,2 Deutschlands Beste Arbeitgeber Krankheitstage pro Mitarbeiter geteilt durch die Anzahl der Soll-Arbeitstage je Mitarbeiter Teilnehmer am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“ Nicht platzierte Unternehmen 14 Umfrage – wieviel % stimmen dieser Aussage zu? „An diesem Arbeitsplatz bleibt man psychisch und emotional gesund“ • • • A: 45 % B: 60 % Ausgewoge Vergütung Neutralität – keine Bevorzugung Gerechtigkeit – keine Diskriminierung MITARBEITER Alle Befragten 2014 57 % • C: 75 % Förderung & Anerkennung der Mitarbeiter • Zusammenarbeit mit Mitarbeitern • Fürsorgliches Verhalten Alle ausgezeichneten Unternehmen 2015 76 % Quellen: • Great Place to Work® Deutschland; Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“ (alle Teilnehmer Benchmarkstudie > 50 MA: n= 107.800 / Top 100 Unternehmen: n= 25.500) Voraussetzungen für eine ausgezeichnete Arbeitsplatzkultur in kommunalen Unternehmen 15 Was ist besonders wichtig für ein positives Arbeitserleben? Interesse an Person, nicht nur als Arbeitskraft 0,69 Optimaler Einsatz meiner Fähigkeiten 0,68 Ehrliche/ ethische Geschäftspraktiken 0,67 Vollwertiges Mitglied unabhängig von der Position 0,67 Gefühl von „Familie" bzw. gutem Teamgeist 0,67 Alle ziehen an einem Strang 0,66 Psychische Gesundheit 0,66 Kompetente Führungskräfte 0,66 Fairer Umgang mit Beschwerden 0,65 Aufmerksamkeit/Anerkennung für jeden 0,65 Korrelation des jeweiligen Einzelmerkmals mit der Gesamtbewertung des Arbeitgebers „Alles in Allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitspatz.“ Merkmale aus der Dimension Stolz und Teamgeist, die eine großen inhaltlichen Nähe zur Gesamtbewertung haben, werden nicht dargestellt. Teilnehmer Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“ 16 Was ist für ein „gesundes“ Arbeitserleben wichtig? „Hier bleibt man psychisch und emotional gesund“ Wichtigkeit (Korrelation) Einzelmerkmale mit höchster Korrelation (Pearson) : .608 - .566 BAG Teilnehmer 2013 Nachhaltig gesund Arbeiten: Zahlreiche Einflussgrößen sind zu berücksichtigen Betriebsklima, Unternehmenskultur z.B. Zusammenhalt unter Kollegen Führung z.B. Beziehung zur direkten Führungskraft Perspektiven z.B. Sicherheit des Arbeitsplatzes, Entwicklungsmöglichkeiten, Einkommen Familie/Freizeit und Beruf z.B. Belastungen außerhalb des Arbeitsplatzes aufgrund von Kindererziehung, Pflege Ernährung Arbeitsinhalte z.B. Kantinenessen, persönlichen Ernährungsverhalten z.B. Über- / Unterforderung, Abläufe Arbeitsplatzmerkmale z.B. Arbeitssicherheit, Ergonomie, Arbeitszeitregelungen Persönliche Dispositionen z.B. Erkrankungen in der Vergangenheit, Sport, Sucht 19 Nachhaltig gesund Arbeiten: Maßnahmen in sehr unterschiedlichen Bereichen bieten sich an Organisationsentwicklung, Arbeitsplatzkultur z.B. Verbesserung von Zusammenarbeit und Teamgeist Weiterbildung und Entwicklung z.B. Entwicklungsmöglichkeiten für ältere Beschäftigte Führungskräfte befähigen Work-Life Balance z.B. Kommunikation, Wertschätzung, Vertrauen z.B. Unterstützungsangebote für MA mit Kindern und/oder pflegebedürftigen Angehörigen Prozessoptimierungen Kantinenverpflegung z.B. Verbesserungen in der internen Organisation, Anpassung von Arbeitsinhalten Sicherheit und Ergonomie z.B. Arbeitsplatzausstattung, bauliche Maßnahmen, Arbeitszeitmodelle z.B. gesundes Kantinenessen, Informationen und Seminare zum Thema Ernährung Informationsangebote und Veranstaltungen z.B. Sportgruppen, Anti-StressTrainings, individuelle Beratungsangebote Wiedereingliederung nach einer längeren Erkrankung 20 Verhältnis- und Verhaltensprävention  Belastungen abbauen und Ressourcen fördern  Im Unternehmen und bei der Person Alle Punkte wirken sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus  alle Punkte sollen für ein INQA Handlungshilfe gesundes Unternehmen berücksichtigt werden 21 Verhältnis- und Verhaltensprävention  Belastungen abbauen und Ressourcen fördern  Im Unternehmen und bei der Person Maßnahmenfokus: Prozessoptimierung, Arbeitssicherheit Maßnahmenfokus: Gesundheitsmanagement auch: körperl. Gesundheit Maßnahmenfokus: Arbeitsplatzkultur, Führung etc. Maßnahmenfokus: Personalentwicklung („Great Place to Work-Themen“) 22 Prozess statt Punktlandung Was hat sich verändert? Was wollen wir erreichen und sein? Was haben wir erreicht? An welchen Themen wollen wir arbeiten? Entwicklungs dynamik Wo stehen wir? Was machen wir gut? Welche Maßnahmen realisieren wir? Wo haben wir Potenziale? Warum werden wir so gesehen? Wie kommt es zu den Ergebnissen? Haben wir das verdient? 23 Das Great Place to Work® - Modell: eine Definition vertrauensbasierter Arbeitsplatzkultur Was ist ein „Great Place to Work“? Ein Great Place to Work* ist ein Arbeitsplatz … an dem die Mitarbeiter denen vertrauen, für die sie arbeiten, MANAGEMENT …stolz sind auf das, was sie tun, TÄTIGKEIT ... und Freude an der Zusammenarbeit im Team haben* KOLLEGEN MITARBEITER *Definition des Great Place to Work® Institutes 25 Determinanten ausgezeichneter Arbeitsplatzkultur • GLAUBWÜRDIGKEIT • FAIRNESS Zusammenarbeit mit Mitarbeitern • Fürsorge & Rücksicht • Ausgewogene Vergütung • Neutralität – keine Bevorzugung • Gerechtigkeit – keine Diskriminierung • Stolz auf persönliche Tätigkeit • Stolz auf Arbeit des Teams • Stolz auf Leistungen des Unternehmens • Zusammengehörigkeit & Vertrautheit • Freundliche Arbeitsamosphäre • An einem Strang ziehen KOLLEGEN TEAMGEIST • TÄTIGKEIT STOLZ Förderung & Anerkennung MANAGEMENT RESPEKT • VERTRAUEN • Transparente Kommunikation Kommunikation ● Kompetente Führung Kompetenz ● Integres Führungsverhalten Integrität 26 Glaubwürdigkeit Kommunikation • Informativ: Hält über wichtige Themen auf Laufendem • Erreichbar: Erhalte auf Frage angemessene Antwort Kompetenz • • • • Vision: Klare Vorstellungen von Zielen und Zielerreichung Koordination: Gute Aufgabenzuweisung/Koordination Verantwortung: Erhalten viel Verantwortung Kontrolle: Vertrauen auf gute Arbeit ohne ständige Kontrolle Integrität • Zuverlässig: Hält Versprechen ein • Ehrlich: Ehrliche/ethische Geschäftspraktiken 27 Respekt Förderung • Entwicklung: Angebote beruflicher Weiterbildung und Entwicklung • Anerkennung: Anerkennung für gute Arbeitsleistungen Zusammenarbeit • Vorschläge und Entscheidungen: • Vorschläge/Ideen ernsthaft gesucht und beantwortet • Einbeziehung in Entscheidungen, die Mitarbeiter betreffen Fürsorge • Arbeitsumfeld: Unternehmen ist gutes Umfeld für Wohlbefinden • Privatleben: Ermutigung zu Work-Life-Balance • Arbeitszeit: Freinehmen, wenn man es für notwendig hält 28 Fairness Ausgewogenheit • Vollwertiges Mitglied unabhängig von der Position • Möglichkeit zu Aufmerksamkeit und Anerkennung für jeden • Angemessene Bezahlung Neutralität • Beförderung für diejenigen, die es am meisten verdienen • Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter • Keine Machenschaften und Intrigen der Mitarbeiter Gerechtigkeit • Keine Diskriminierung: Faire Behandlung unabhängig von z.B. Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft • Bei ungerechter Behandlung wird Einspruch ernst genommen 29 Stolz Tätigkeit  Eigene Arbeit wichtiger Beitrag für Unternehmen  Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst Team  Stolz auf gemeinsame Leistung  Mitarbeiter sind bereit, zusätzlichen Einsatz zu leisten Unternehmen  Stolz anderen erzählen zu können, hier zu arbeiten  Zufriedenheit mit Leistung des Unternehmens für Gesellschaft 30 Teamorientierung Vertrautheit  Kann "ich selbst sein" und brauche mich nicht zu verstellen  Mitarbeiter kümmern sich umeinander  Besondere Anlässe werden bei uns gefeiert Freundlichkeit  Ich arbeite in einem freundlichen Unternehmen  Es macht Freude, hier zu arbeiten  Neue Mitarbeiter fühlen sich willkommen Zusammengehörigkeit  Wir sind wie eine "Familie" bzw. haben einen guten Teamgeist  Wir gehen gemeinsam durch dick und dünn  Man kann darauf zählen, dass Mitarbeiter kooperieren 31 Standortbestimmung und Bedarfserhebung zu Arbeitsplatzkultur und gesundheitsrelevanten Aspekten Gefährdungsbeurteilung 33 Besonderheiten bei einer Standortbestimmung zu Arbeitsplatzkultur und Mitarbeitergesundheit  Einflüsse auf die Gesundheit sind vielfältig. Eine Standortbestimmung und Bedarfserhebung sollte daher Themen der Arbeitsplatzkultur sowie Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz umfassen.  Im Sinne eines salutogenetischen Ansatzes sollten auch Ressourcen thematisiert werden, die es Beschäftigten ermöglichen, nachhaltig gesund zu arbeiten.  Einflüsse auf die Gesundheit reichen weit in den privaten Bereich herein. Hier gilt es eine gute Balance zu finden zwischen gewünschter datentiefe und Berücksichtigung der Privatsphäre der Mitarbeiter (mögliche Verunsicherung durch zu „intime“ Fragen).  In Folgeprozessen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen. 34 Anforderungen an ein Befragungsinstrument: Möglichst einfach und motivierend Vielfalt kompakt darstellen • viele Themen sind möglich und sinnvoll • wissenschaftliche Fragebögen haben i.d.R. 80 Elemente und mehr • dennoch: Bearbeitung in ca. 15 Minuten einfache Sprache und Struktur • verständlich und motivierend, z.B. auch für MA in der Produktion • klare Kommunikation im Vorfeld der Befragung Privatsphäre beachten • allzu intime Inhalte vermeiden, selbst wenn diese für die Gesundheit relevant sein können (Verunsicherung) • z.B. Gesundheitszustand nur allgemein ansprechen handlungsorientiert im Ansatz • möglichst konkret fragen, wo Unterstützungsbedarf besteht • Welche konkreten Belastungen und Beanspruchungen führen zu Einschränkungen? wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks • Ergebnisse richtig einordnen • von Erfahrungen aus anderen Unternehmen profitieren • fundierte Interpretationen ermöglichen 35 Great Place to Work® Trust Index© inhaltlicher Fokus Befragungsinstrument wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks Unternehmenskultur: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz, Teamgeist 63 Aussagen, die anhand von fünf Antwortmöglichkeiten eingestuft werden Umfangreiche Benchmarks durch die Great Place to Work® Benchmarkdatenbank Untersucht werden alle zentralen Kriterien einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur auf Basis des Great Place to Work® Modells 3 offene Fragen sowie Differenzierung nach soziodemographischen und organisationalen Gruppen anonymisierte Benchmarks mit mehr als 800 Unternehmen möglich, Differenzierung nach Branche und Größenklasse Ergänzung unternehmensspezifischer Fragen möglich (z.B. Gesundheitsfragen zur psychischen Belastung) Bearbeitungszeit: ca. fünfzehn Minuten Orientierung durch Best Practices Fokus auf umfassender Standortbestimmung zur erlebten Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur Ihres Unternehmens Erhebung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz bzw. gesundheitsspezifischer Aspekte durch Implementierung entsprechender Zusatzfragen 36 Zentrale Methodik des Fragebogens Eine Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung untersucht für die Bildung einer erfolgreichen vertrauensbasierten Leistungsgemeinschaft alle relevanten Faktoren: Führungskräfte halten mich auf dem Laufenden Gute Aufgabenzuweisung Führungskräfte halten Versprechen Mittel und Ausstattung für gute Arbeit Akzeptanz, dass Fehler passieren können Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit Angemessene Bezahlung Keine Bevorzugung einzelner Mitarbeiter Faire Behandlung unabhängig vom Alter Besondere Bedeutung der Arbeit für einen selbst Stolz auf gemeinsame Leistung Ich möchte hier noch lange arbeiten Ich kann hier „ich selbst“ sein Freundliche Arbeitsatmosphäre Alle ziehen hier an einem Strang 37 Belastungen und Beanspruchungen inhaltlicher Fokus Befragungsinstrument wissenschaftliche Grundlage und Benchmarks Konkrete Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz 15 bis 20 Fragen: Kommt ein bestimmter Aspekt (häufig) vor? Führt dieser zu Beanspruchungen? Entwicklung anhand der konkreten Situation vor Ort (Auswahl aus vorhandenem Fragenpool) Fokus auf Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzmerkmale konkrete Inhalte sind in einem gemeinsamen Workshop festzulegen externe Vergleichswerte können über eine Panelbefragung erhoben werden Belastungen und Beanspruchungen außerhalb der Arbeit werden ebenfalls thematisiert ggf. unterschiedliche Fragebogenversionen für Verwaltung, Produktion o.ä. konkrete Anhaltspunkte für – ggf. auch kurzfristig wirksame – Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Identifikation, Quantifizierung und Priorisierung des Bedarfs 38 Belastungen und Beanspruchungen: Musterdarstellung Wie häufig kommen in Ihrer Arbeit die genannten Punkte vor? Wenn ein Punkt häufig oder fast immer vorkommt: Wie stark belastet Sie das? Bei meiner Arbeit muss ich unangenehme Haltungen einnehmen (z.B. langes Stehen, langes Sitzen). Es kommt zu Spannungen zwischen den Mitarbeitern in meinem Arbeitsbereich. Bei meiner Arbeit besteht großer Zeitdruck. ….. 39 Beispiel: Fragenmodul zur psychischen Belastung  Arbeitstätigkeit/Arbeitsanforderungen • Ich kann bei meiner Arbeit ständig Neues dazulernen. • Bei meiner Arbeit habe ich insgesamt gesehen häufig wechselnde, unterschiedliche Arbeitsaufgaben. • Die Arbeit unterfordert mich. • Die Arbeitsaufgaben sind ausreichend planbar und vorhersehbar. • Meine Arbeit erfordert Phasen hoher Aufmerksamkeit.  Arbeitsorganisation/Stressoren • Ich stehe häufig unter Zeitdruck. • Ich habe zu viel Arbeit. • Ich werde bei meiner eigenen Arbeit immer wieder (durch andere Personen, Telefonanrufe etc.) unterbrochen. • Es gibt hier eine gute Einarbeitung in neue Arbeitsaufgaben. • Die Zuständigkeiten und Rollen sind klar. • Die Stimmung im Unternehmen (z.B. zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten) ist gereizt. • Ich mache mir Sorgen um meinen Arbeitsplatz. • An meinem Arbeitsplatz gibt es ungünstige Umgebungsbedingungen (z. B. Lärm, Klima).  Ressourcen • Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen. • Ich kann meine Pausen selbst einhalten. • Ich kann mich während der Arbeit mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen über dienstliche und private Dinge unterhalten. • Ich bekomme von Vorgesetzten und Kollegen immer Rückmeldung über die Qualität meiner Arbeit. • Ich sehe hier gute Aufstiegs- und Entwicklungschancen. • Ich kann in meiner Freizeit ausreichend entspannen (z. B. durch Sport, Musik). Anmerkung: Beispiel = Auswahl von ca. 20 Fragen aus vorhandenem Fragenpool. 40 Lösungsorientierte Umsetzung Umsetzungsprozess der Befragungsergebnisse  In Folgeprozessen kommt es möglicherweise nicht nur auf Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im engeren Sinne an. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden auch Führungsthemen bzw. generell Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Dies gilt es bei der Planung eines Folgeprozesses zu berücksichtigen. 47 4 Punkte, auf die es im Folgeprozess ankommt (bzgl. Entwicklung von Arbeitsplatzkultur) KLARE SIGNALE AUS DEM OBEREN MANAGEMENT ERGEBNISKOMMUNIKATION „UNGESCHMINKT“  Ergebnisinformation für  Aussprache im oberen 1 die Mitarbeiter Führungskreis (1. und 2. Führungsebene)  Stärken zeigen – und die  Botschaften kommunizieren und Handlungsbedarf schaffen. – nicht nur Daten  Je persönlicher desto  Vorgehensplan für einen besser Verbesserungsprozess ALLTAGSNAHE IDEEN FÜR VERBESSERUNGEN UNTERSTÜTZENDES PROJEKTMANAGEMENT  Verbindung zum Alltag  Klare Aufträge und  Arbeitsgruppen aus den  Prozesstreiber aus dem  Fokus auf wenige  Verbindlichkeit für Zeitziele herstellen: Was führt zu den Ergebnissen? 3 2 Schwächen ebenso  Akzeptanz für Ergebnisse Bereichen / Teams Handlungsfelder und auf das, was man selbst beeinflussen kann. Verantwortlichkeiten vergeben. Top-Management und Qualität aufrecht erhalten. 4 Folgeprozess (bzgl. BGM) Akzeptanz bei Abfrage von Wohlbefinden bzw. Beschwerden?      Ist nötig s.o., Angst vor geringer Anonymität? Auswertung für GPTW sollte max. pro Abteilung/Etage passieren Evtl. externe Befragung nötig? Checken ob es akzeptiert wird, nachfragen, Pilot? Zusatznutzen für Akzeptanz könnte sein: persönliche Rückmeldung (s. auch unten) Steuerkreis  49 Der Baum des Vertrauens braucht Zeit zum Wachsen. Vertrauen ist kein Sprintprojekt! Great Place to Work® Deutschland - Gestaltung von Arbeitsplatzkultur Beziehungen aktiv gestalten: 9 Schritte zur Gestaltung einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur 52 Inhalte des Kultur Audit ■ Teil 1: Demographische Personaldaten und Fakt-Fragen ■ Teil 2: Offene Fragen zu Stationen im Lebenszyklus Einstellen „Wie gestalten Sie Ihren Rekrutierungsprozess, um sicherzustellen, dass ein Bewerber zu Ihrer Kultur passt?“ Inspirieren „Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, welche Werte und Prinzipien für ihre Arbeit in Ihrer Organisation von Bedeutung sind?“ Informieren „Wie teilen Führungskräfte … Ihren Mitarbeitern Informationen mit und fördern eine Kultur der Offenheit und Transparenz?“ Zuhören „Welche Möglichkeiten können Mitarbeiter nutzen, um den Führungskräften Feedback zu geben oder Fragen zu stellen? Anerkennen „Auf welche Art und Weise bringt Ihre Organisation den Mitarbeitern Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegen …?“ Entwickeln „Welche Unterstützung bieten Sie für die berufl. Entwicklung und Laufbahn, die Weiterentwicklung und die Entfaltung von Stärken?“. Fürsorgen „Welche Programme bietet Sie, um Mitarbeiter hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu unterstützen?“ Feiern „Wie fördert Ihre Organisation die Zusammenarbeit und den Teamgeist unter den Mitarbeitern? Beteiligen „Erläutern Sie Ihren Ansatz, ein Prinzip des fairen Gebens und Nehmens in Ihrer Organisation zu erreichen.“ 53 Gestaltprinzipien erfolgreicher Unternehmenskultur INDIVIDUALITÄT Originalität und unternehmensindividuelle Ausgestaltung der Maßnahmen VIELFALT EINBEZIEHUNG Vielfältigkeit der Maßnahmen und ihrer Vermittlung Verfügbarkeit und Einbeziehung der Mitarbeiter im die Ausgestaltung der Maßnahmen GESCHLOSSENHEIT Konzeptionelle Einbettung der Maßnahmen in System sowie Passung zur Unternehmenskultur, Vision, Produkte/Leistungen HUMAN TOUCH Persönlich-menschliche Note, Wärme und Großzügigkeit 54 Gestaltung von Personalmaßnahmen durch Führungskräfte der „Zugabe“-Zyklus 55 Die „GIBZU“ Attribute G roßzügig I ndividuell Mehr geben als unbedingt notwendig. Bezug zur Person und ihren Interessen herstellen. B ereichsbezogen Passend zur Organisation, Kultur, Situation und Zielen. Z usammen Allen zugänglich. Alle profitieren. Alle können beitragen. U nverwechselbar Originell, spezifisch, selbstgemacht. Entwicklung eines Great Place to Work® Prinzipien • Der Anfang: Die Überzeugung oder Einsicht, dass die Mitarbeiter zentral für den Erfolg des Unternehmens sind! • Das Praktische: Schlüssig an Vision, Werten und Unternehmensstrategie ausgerichtete Maßnahmen und Instrumente. • Ein Bündel von Maßnahmen abstimmen, nicht einzelne Maßnahmen betrachten. • Komplexität ist kein Garant für Erfolg. • Stärken der Organisation aufbauen, nicht nur Probleme lösen. • Auf Konsistenz und Alltagswirksamkeit der Konzepte achten. • Gezielte Überprüfung der Umsetzung. • Das Wichtigste: Ein starkes Commitment – das Management muss „dahinter stehen“. • Das Schwierigste: Wer Vertrauen fördern will, muss Offenheit pflegen und sich verletzbar machen. Das ist mit Ängsten verbunden und braucht (auch) Mut. Kontakt Für Ihre Fragen und weitere Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Petra Tönnesen +49 (0) 221 933 35-178 [email protected] Great Place to Work® Deutschland GmbH l Hardefuststraße 7 l D-50677 Köln www.greatplacetowork.de 58