01/2015 Gründe, weshalb Frauen sich nicht für Jobs bewerben Ein Artikel von Tara Sophia Mohr in der Online-Ausgabe von Harvard Business Review vom 25.8.2014 enthält einige Anregungen für alle, die ein Interesse haben mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Ausgangspunkt war ein im FORBES Magazine vom 28.4.2014 erschienener Artikel, der die Autorin nachdenklich machte. Im besagten Artikel wird aus einem internen Report von Hewlett Packard zitiert: Männer bewerben sich, wenn sie die Job-Anforderungen zu 60 % erfüllen, Frauen jedoch nur dann, wenn sie die Anforderungen zu 100 % erfüllen. Vielleicht haben Sie diese Daten so oder in einer anderen Form auch schon gelesen. Der FORBES Artikel kam zum Schluss, dass Frauen mehr Selbstvertrauen haben müssen, um an die Top-Jobs zu kommen. Die Autorin hat daraufhin eine Erhebung bei über 1000 vorwiegend amerikanischen Fachleuten (professionals) mit folgenden Ergebnissen durchgeführt: Was sagt die Autorin dazu? Interessant war, dass die Gründe „ich dachte, dass ich den Job nicht hätte gut machen können“ und „ich dachte, dass sie mich nicht nehmen würden, weil ich die Anforderungen nicht abgedeckt habe und weil ich meine Zeit und Energie nicht verschwenden wollte“ keine grossen Unterschiede zwischen den Geschlechtern erkennen liess. Mit anderen Worten sagt die Autorin: Menschen, die sich nicht bewarben, glaubten, die geforderten Qualifikationen wären notwendig, um eingestellt zu werden und weniger, um den Job erfolgreich zu machen. Und weiter sagt Tara Sophia Mohr: Die Vermutung der Bewerbenden ist, dass die Erfüllung der Anforderungen im Einstellungsprozess wichtiger ist als eine positive Beziehungsgestaltung, das Verfechten der eigenen Meinung und ein kreativer Umgang mit den Rahmenbedingungen. Was Kandidaten beider Geschlechter zurückhielt, war nicht eine verzerrte Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten, sondern eine verzerrte Wahrnehmung des Einstellungsprozesses. Rund 22 % der Frauen wollten das Risiko des Scheiterns nicht eingehen (Grund 3 in der Grafik), ein Aspekt, der Männer deutlich weniger von einer Bewerbung abhielt. Wenn ein Unternehmen mehr Bewerbungen von Frauen möchte, dann ist es notwendig den Bewerbungsprozess möglichst einfach und transparent zu gestalten. Frauen neigen dazu, sich eher an die Regeln zu halten als Männer (Grund 5). Deshalb brauchen sie Ermutigung sich zu bewerben, auch wenn sie die geforderten Qualifikationen nicht zu 100 % erfüllen. Roland Schochs Anmerkungen Der Wunsch nach Innovation ist allgegenwärtig. Sie werden kaum eine Zeitung finden, in der nicht irgendwo die Forderung nach innovativen Lösungen zu lesen ist. Die Politik, die Wirtschaft, die Sozialpartner, der Kunstbetrieb, der Tourismus und das Bildungswesen sind nur einige Beispiele, die in den letzten Wochen in den Medien diskutiert wurden. Auch findet sich kaum ein Unternehmen, das nicht an irgendeiner Stelle den innovativen Anspruch proklamiert. Allein, Innovation zu fordern ist weder besonders einfallsreich noch zielführend. Zielführend ist, zu klären, was unter Innovation (Invention, also Erfindung, oder Innovation im Sinne der inkrementellen oder radikalen Erneuerung) verstanden wird und ob im Unternehmen dazu Konsens herrscht. Dann ist die Frage zu beantworten, was genau der Innovation bedarf: Produkte, Prozesse, Systeme, Strukturen, das Geschäftsmodell oder die Kultur? Welche heiligen Kühe sind zu schlachten (z.B. Schuster bleib bei deinen Leisten) und welche Themen sollen weiterhin tabu bleiben (z.B. Innovation ist ein Thema der Entwicklungsabteilung)? Innovation auf die Dinge einzugrenzen, die gewollt resp. erlaubt sind, scheint in der Praxis nicht gut zu funktionieren. Innovative Firmen haben über lange Zeiträume eine Kultur entwickelt, gehegt und gepflegt, die im Wettbewerb den Unterschied machen. Dabei muss das Management einen Spagat machen, der schwer auszuhalten ist. Gut möglich, dass sich die Innovation-Fordernden selbst im Wege stehen. Hier die Gründe weshalb: Rahmenbedingungen für Innovation Regeln brechen Dinge hinterfragen, die absolut sicher erscheinen Risiken eingehen Chancen nutzen Management Aufgaben Regeln aufstellen Für Regeleinhaltung sorgen Risiken minimieren Planen und Antizipieren als Zukunftssicherung Ausserdem erhöht Innovation den Veränderungsdruck und damit steigt die Wahrscheinlichkeit von Unruhe und Unsicherheit im Unternehmen. Nur wenige Mitarbeiter vermögen Veränderung als Chance wahrzunehmen, und Führungskräfte sind da keine Ausnahme. Wenn das mentale „Mindset“ auf Zukunftssicherung und Stabilität fokussiert ist, sind Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit keine Option fürs Management. der Kitt, der das Unternehmen zusammenhält. Mit zunehmendem Alter verliert der Kitt die Elastizität und damit auch die Fähigkeit, Dinge zusammen und dicht zu halten. Dieses „Verbindende“ verträgt sich schlecht mit Egoismus und „Egomanentum“. Das Durchsetzen persönlicher Interessen und der stete Blick auf die nächsthöhere Position führen zu einer internen Wettbewerbskultur anstatt zu einer externen Wettbewerbskultur mit Fokus auf die Märkte. Glimpses Organisationen neigen dazu, die Verantwortung für KarriereEntgleisungen der gescheiterten Führungskraft zuzuschieben und geben selten zu, auch einen erheblichen Teil zum Scheitern beigetragen zu haben. Diese selektive Wahrnehmung und das Ausblenden der eigenen Verantwortung verhindert aber Lernen. Das Paradoxe an der Tabuisierung von Niederlagen und der eigenen Verantwortung an Misserfolgen führt zu einer Verliererkultur. Wenn es schwierig ist über Fehler zu sprechen, werden sie verschwiegen. Führungskräfte und Mitarbeiter beginnen, Verantwortliche für die Fehler anderswo zu suchen. „Cover your ass“ nennen das die Amerikaner. Bekannte Symptome für eine Schuldzuweisungskultur sind: Man sucht Schuldige anstatt Lösungen, jede Aktion wird abgesichert, die „cc-Zeile“ in Emails ist voll, Entscheidungen werden nach „oben“ delegiert, „Beweise“ werden gesammelt und in Dateien abgelegt etc., etc., etc. Dass eine Vertrauenskultur in einem solchen Kontext nicht möglich ist, scheint jedem klar. Da sei die Frage erlaubt, warum Vertrauenskulturen so selten sind. Ist in einer kompetitiven Welt etwas anderes als eine Wettbewerbskultur überhaupt möglich? Ist es utopisch, eine Vertrauenskultur zu propagieren, wenn Durchsetzungskraft, Ehrgeiz und Umsetzungskompetenz die wichtigsten Attribute sind, um die ambitionierten Unternehmensziele zu erreichen? Frauen in Führungspositionen Spätestens dann, wenn grosse Beratergruppen ein Terrain besetzen oder einem Thema vermehrte Aufmerksamkeit schenken, ist die Zeit für Führungskräfte und HR gekommen, sich auch dem Thema zu nähern. Es ist dann „Mainstream“ geworden und ein Zeichen dafür, dass der Zeitgeist in die oberen Etagen von Unternehmen eingezogen ist. Im April 2014, im September 2014, im Januar 2015, im Februar 2015 und im McKinsey Quarterly vom 11.2.2015 und 17.2.2015 sind „Frauen in Führungspositionen und Diversity“ thematisiert worden. Lareina Yee stellt im McKinsey Quarterly vom Januar 2015 fünf Fragen an das TopTeam, die ich Ihnen in der Originalfassung als „food for thought“ wiedergeben möchte: 1. 2. 3. 4. 5. Where are the women in our talent pipeline? What skills are we helping women build? Do we provide sponsors along with role models? Are we rooting out unconscious biases? How much are our policies helping? Vielleicht ist es in Ihrem Unternehmen noch zu früh, um eine grosse Initiative zu starten. Wie wäre es denn mit einem Mentoring-Programm für Frauen mit Potenzial? Gerne beraten wir Sie in der Konzeption und Durchführung eines auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten Programms. Sie haben es in der Hand, Ihre Unternehmung heute schon diesbezüglich in die richtigen Bahnen zu leiten, bevor jemand unangenehme Fragen stellt. Leadership Im 5. Teil der Serie „Talent und Potenzial“ liegt der Schwerpunkt auf weichen Aspekten, die beim genaueren Hinschauen durchaus harte Konsequenzen haben können. Kultur als Treiber oder Fallgrube In vielen Unternehmen ist Führung ein „Unterstellungsspiel“. Die Beteiligten unterstellen sich gegenseitig Kompetenz. Das ist manchmal notgedrungen so. Wenn eine junge Nachwuchskraft zum ersten Mal Führungsverantwortung übernimmt, ist das ein Schritt ins Ungewisse. Erst die Zeit wird zeigen, ob es der jungen Führungskraft gelingt, die neue Rolle anzunehmen und auszufüllen. Diese Ungewissheit bleibt bei jedem künftigen Jobwechsel. Niemand kann mit Sicherheit sagen, ob es beim nächsten Wechsel in eine neue Hierarchiestufe, in eine neue Funktion, in ein neues Unternehmen oder in einen anderen Kulturkreis klappt. Erstaunlicherweise wollen das Organisationen nicht wahrhaben. Ist der allererste Karriereschritt einmal gelungen, unterstellt man den Kandidaten, dass sie auch jeden nächsten Schritt schaffen werden - bis zum Scheitern. Die wenigsten Unternehmen gehen mit Niederlagen gut um. „Scheitern“ ist eine Schlappe für alle Beteiligten. Ist ein Ausrutscher auch das Karriereende für die Hoffnungsträger? Gibt es Fehltritte, die verziehen werden, solange die „Zahlen“ stimmen? Toleriert man herablassendes, diskriminierendes, sexistisches Verhalten, solange die Ziele erreicht oder gar übertroffen werden? Kann eine Führungskraft als Menschenschinder gelten und doch fest im Sattel sitzen, weil z.B. der Shareholder-Value stimmt? Die Antworten auf diese Fragen geben Hinweise auf die Unternehmenskultur. Diese ist Wann kann Kultur zu einem Entwicklungstreiber werden? So eindeutig ist die Sache nicht. Wenn es auch leicht fällt, Stolpersteine und Fallgruben für Organisationen und Individuen zu identifizieren, ist die Zuschreibung von eindeutigen Kriterien für den Erfolg als Führungskraft deutlich schwieriger. Ein Ausgangspunkt ist sicherlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, die entwicklungsfreundlich und nicht hinderlich sind. Das gilt nicht nur für hierarchische Karrieren, sondern vielleicht noch vielmehr für Fachkarrieren. Dazu gehören das Erarbeiten einer Führungskräfte- und Fachkarrieren-Strategie sowie eine Überprüfung der blinden Flecken der Organisation in Bezug auf Führungskräfteentwicklung und der Verantwortlichkeiten (accountability). Insbesondere Glaubenssätze sind zu hinterfragen. Wenn man in einem Unternehmen glaubt, dass „der Rahm steigt“, könnte man sich sämtliche Entwicklungsarbeit sparen. Eine Kultur, die sich der Menschen im Unternehmen annimmt und mit ihnen auf Augenhöhe umgeht, eine, die zulässt, dass Menschen ihre eigenen Pläne haben, eine, die ihnen Perspektiven aufzeigt und durch regelmässiges Feedback Meilensteine in ihrer Entwicklung schafft, so eine Kultur hat gute Chancen sich zu einem einzigartigen strategischen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln. Kontakt Vielen Dank, wenn Sie diese Email an Vorgesetzte, Führungskräfte, Kollegen/innen, Mitarbeiter/innen und an all jene Personen weiterleiten, die GLIMPSES interessieren könnte. Frühere Ausgaben von GLIMPSES finden Sie auf unserer Website www.schochpartner.com unter „Downloads“. Falls Sie GLIMPSES nicht mehr erhalten möchten, mailen Sie uns: [email protected].