02/2015 Entwickeln Sie oder tauschen Sie aus? Vor kurzem führte ich ein Gespräch mit einem NetzwerkPartner, der sich mit Personalsuche beschäftigte: „Ich profitiere von der Ungeduld der Manager und dem Druck der Märkte, die Erfolge mit der Brechstange herbeizuführen. Da bleibt keine Zeit Menschen zu entwickeln. Das überlässt man gerne anderen und kauft Führungskräfte „fertig entwickelt“ ein. Das ist zwar etwas teurer als früher, aber die Mehrausgaben sind ja durch den Wegfall von Personalentwicklungskosten kompensiert.“ Was ist, wenn sich der Erfolg trotzdem nicht einstellt und sich das Personal-Karussell immer schneller dreht, gerade so wie beim Hamburger Sportverein (HSV) in der laufenden Saison? Diese Entwicklung zur „Nicht-Entwicklung“ steht im krassen Widerspruch zu den gebetsmühlenhaften wiederholten Feigenblatt-Beteuerungen der Führungsgremien, der Mitarbeiter sei das wichtigste Kapital des Unternehmens oder stehe im Mittelpunkt. Die Wirklichkeit sieht aber oft anders aus: Es geht ohne Entwicklung und wenn es nicht mehr reicht, wechseln wir aus. Durch die „McDonaldisierung“ der Wirtschaft, bestellen erhalten, ist eine Ungeduld entstanden, die kaum mehr Zeit und Raum für Entwicklung lässt. Sie steht im Widerspruch zur persönlichen Lerngeschichte (niemand lernt alles schnell) und blendet beobachtbare Wirklichkeiten aus. Es gibt keinen Soforterfolg. Erfolg beruht immer auf aussergewöhnlicher Leistung und Disziplin. Der Verzicht auf Mitarbeiter-Entwicklung (Führungskräfte sind auch Mitarbeitende) ist auch ein Verzicht auf eine einzigartige Unternehmenskultur und einzigartige strategische Erfolgspositionen. Das sind zwei Erfolgsfaktoren, über die globaler Konsens besteht. StrategieTransfer Wenn Unternehmen Wachstumsschmerzen haben Schnell wachsende Unternehmen werden früher oder später mit Fragen der Struktur und Kultur konfrontiert. Ein Dienstleistungsunternehmen, für welches Schoch&Partner ein längeres Mandat hatte, ist in vier Jahren von einer Handvoll Mitarbeitenden auf 350 angewachsen. Die Geschäftsleitung hat frühzeitig erkannt, dass die Struktur und das „Führen auf Zuruf“ schnell an Grenzen stossen. Die überwiegend jungen Mitarbeitenden verfügten über keine oder nur ganz beschränkte Führungserfahrungen. Für die GL waren die folgenden Themen die wichtigsten Herausforderungen: • Sich ständig verändernde Teamzusammensetzung und Projektzugehörigkeit • Grosse Führungsspannen von bis zu 35 Mitarbeitenden • Keine implementierten Führungsinstrumente und wenige Kennziffern zur Unterstützung der Führungskräfte • Wenig ausgebildetes Führungspersonal und extrem kurze Einarbeitungszeit für neue Mitarbeitende • Grosser Marktdruck und sich schnell verändernde Marktanforderung in Bezug auf Volumen/Flexibilität, Kosten und Qualität Der Auftrag an Schoch&Partner war es, die jungen Führungskräfte in ihrer Aufgabe zu begleiten und aktiv zu führen. Das Ergebnis aus Sicht der Geschäftsleitung lautete wie folgt: Was hat die Zusammenarbeit mit Schoch&Partner dem Unternehmen gebracht? „Ohne Sie als Coach hätten wir das Wachstum und die Gestaltung der Unternehmenskultur über so viele Jahre nie so erfolgreich bewältigt, weder zeitmässig und auf dieser Qualitätsbasis, noch bezüglich einheitlicher Führungskultur, Werte etc. bis hin zu erfolgreichen Coachings einzelner Führungskräfte.“ Was sind für Sie die wichtigsten Ergebnisse? „Im Vergleich mit Mitbewerbern bin ich immer noch der Meinung, dass wir grundsätzlich in der Führungsstruktur, Organisation, Vertrieb, Qualität etc. eine hohe Professionalität und eine gute Basis als Führungsteam erreicht haben. Darauf bin ich stolz.“ Was nehmen Sie für sich persönlich mit? „Im Nachhinein hätte ich mir noch etwas mehr Input bezüglich Grenzen/Überforderungen von Führungskräften und Mitarbeitenden sowie bezüglich Grenzen der Struktur gewünscht, da ich mittendrin im Geschehen bin und leider nicht, wie ein externer Berater, dieselbe Vogelperspektive einnehmen kann. Ich würde mich viel mehr aus dem Vertrieb/Führung/Tagesge- schäft rausnehmen, die Aufgaben der Bereichs- und Teamleiter begrenzen und ein starkes Kennzahlensystem/Controlling frühzeitig installieren.“ lungs- resp. Handlungsfelder? Dieser kleine Fragenkatalog gibt erste Hinweise auf Handlungsbedarf. Ein Nein als Antwort ist dafür ein klarer Fingerzeig. Dazu noch eine Anmerkung von mir: Es ist ein sehr schwieriger Spagat Führungskräfte zu coachen und Sparring-Partner der Geschäftsleitung zu sein. In meinem Verständnis kann der Berater die eine oder die andere Rolle übernehmen. Es ist bei der Auftragsübernahme nicht immer klar, wie sich Rollen entwickeln. Die Sparring-Rolle entsteht oft durch vertrauensvolle Zusammenarbeit und kommt quasi „durch die Hintertür“. Eine regelmässige Feedback- und Erwartungsklärungs-Runde zwischen den verschiedenen Akteuren ist dafür sehr hilfreich. • Gibt es eine klar definierte Unternehmensstrategie? • Lassen sich daraus die Schlüsselherausforderungen für die Führungskräfte ableiten? • Sind diese Herausforderungen mit der im Unternehmen vorhandenen Führungskompetenz lösbar? • Gibt es im Unternehmen Orte, Bereiche oder Abteilungen, wo diese strategischen Herausforderungen und den damit verbundenen Kompetenzbedarf schon Realität sind und die Menschen darauf vorbereitet werden? • Wäre es möglich im Unternehmen Bedingungen zu schaffen, die diesen Kompetenzerwerb ermöglichen? • Gibt es ausserhalb des Unternehmens dafür Möglichkeiten? • Existiert ein transparentes Entwicklungsprogramm, das diesen Herausforderungen Rechnung trägt? • Berichten die Verantwortlichen für dieses Programm in regelmässigen Abständen einem „Steering Committee“? Leadership Im 6. Teil der Serie „Talent und Potenzial“ liegt der inhaltliche Schwerpunkt auf der „raison d’être“ von Führung und den damit verknüpften Implikationen für die Entwicklungsverantwortlichen. Strategieumsetzung für Führungskräfte Gibt es in Ihrem Unternehmen eine klar definierte Unternehmensstrategie? Wenn nicht, bleibt unklar, was Führungskräfte tun müssen. Eine Kernaufgabe von Führung in Organisationen ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dazu gehört es, künftige Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen auf diese Zukunft und die damit verbunden Herausforderungen vorzubereiten. Selbst wenn das Geschäftsumfeld weitgehend unvorhersehbar ist und damit eine aussagekräftige, verlässliche Strategieausrichtung unmöglich erscheint, gehört wenigsten eine Strategie, wie mit dieser Unsicherheit umgegangen werden soll, zu den wichtigsten Herausforderungen der Verantwortlichen. Führung impliziert, Ziele zu definieren und zu erreichen, Orientierung zu geben und Mitarbeitende auf künftige Herausforderungen vorzubereiten. Sinn und Zweck von Führungskräfte-Entwicklung ist es, auch die Führungskräfte auf diese Herausforderungen vorzubereiten. Eine brauchbare Strategie ist also Voraussetzung für gute Führung, ansonsten diese lediglich auf die Tätigkeiten des Kontrollierens, des Verwaltens, des Anweisens, des Abwickelns und Erledigens reduziert wird. Eine formulierte Strategie ist noch lange keine umgesetzte, und darin scheint eine zentrale Herausforderung der Führung zu liegen. Noch schwieriger wird dies bei der Ausgestaltung einer strategieorientierten Führungskräfte-Entwicklung (FKE) oder noch weiter gefasst einer Personalentwicklung (PE). Was sind die tragenden Säulen der Strategie und welche Lern- resp. Entwicklungsfelder lassen sich daraus ableiten? Wo sind die Angebote, welche die spezifischen Bedarfe abdecken? Die Hype-Themen, die in regelmässigen Wellen die Szene fluten, sind es nicht. Erfolgreiche Entwicklungspolitik machen die Firmen, die eine eigenständige auf die strategischen Bedarfe abgestimmte FKE betreiben, jenseits der Beliebigkeit und Austauschbarkeit des Mainstreams. Im nächsten Glimpses werde ich ein paar Ideen dazu formulieren. Wie übersetzt man Unternehmensstrategie in Entwick- In eigener Sache Aus „Schoch&Partner GmbH StrategieTransfer“ ist „Roland Schoch StrategieTransfer“ geworden. Mit der Entscheidung meines Sohnes Alexander, sich beruflich noch mehr auf strategisches Marketing und auf das Branding zu fokussieren, ist die Gelegenheit gekommen, das Unternehmen wieder in seine ursprüngliche Form einer Einzelgesellschaft zurückzuführen. Kontakt Vielen Dank, wenn Sie diese Email an Vorgesetzte, Führungskräfte, Kollegen/innen, Mitarbeiter/innen und an all jene Personen weiterleiten, die GLIMPSES interessieren könnte. Frühere Ausgaben von GLIMPSES finden Sie auf meiner Website www.rolandschoch.ch unter „Downloads“. Falls Sie GLIMPSES nicht mehr erhalten möchten, mailen Sie mir: [email protected].