Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 SOZIAL-KOMPETENZ – DER ERFOLGSFAKTOR FÜR FÜHRUNG Führen ist wie verkaufen, nur schwieriger?! Verkäufer und Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, andere Menschen zu überzeugen. Deshalb funktioniert „Führung“ nur, wenn sich Mitarbeiter, Kollegen, Chefs und Kunden auch führen lassen. Ist jeder Vorgesetzte automatisch eine Führungskraft? Von der ursprünglichen Bedeutung hat der Begriﬀ „Führen“ zwei Komponenten: „Leiten/Lenken/ Steuern“ und „in Bewegung setzen/treiben“. Daher gibt es etwas, das alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam haben: ihnen gelingt es dauerhaft, ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, die angestrebten Ziele zu erreichen. Die spannende Frage ist aber, WIE gelingt Ihnen das? Liegt es am Charisma der Führungskraft, an der Fähigkeit, ein gutes Team-Klima zu schaﬀen und aufrecht zu erhalten oder an vorausschauender Ziel- und Umsetzungsplanung sowie einer konsequenten Erfolgskontrolle? Klingt alles ziemlich gut, oder? Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de Sozial-Kompetenz für Führungskräfte: Beweggründe anderer Menschen erkennen und das eigene FührungsHandeln zielgerichtet darauf abstimmen. 1 Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 Aber wie sieht das aus Sicht der Mitarbeiter aus, denn schließlich funktioniert Führung ja nur, wenn sich die Mitarbeiter auch führen lassen. Fragt man die Mitarbeiter, unter welchen Voraussetzungen sie einer Führungskraft folgen, sind die beiden wichtigsten Faktoren Vertrauen und Einfühlungsvermögen (Befragung von mehr als 10.000 Mitarbeitern durch das Marktforschungs-Unternehmens GALLUP). Warum Vertrauen unverzichtbar ist Täglich treﬀen Sie mehrfach die Entscheidung, einem andern Menschen zu vertrauen. Sie vertrauen darauf, dass der Pizza-Bringdienst sauber arbeitet und nur gute Zutaten verwendet, dass sich die anderen Verkehrsteilnehmer an die Regeln halten und Ihre Lieblingsmarke immer die gleiche Qualität liefert. Sie sehen schon, Vertrauen ist ein gigantisches EnergieSpar-Programm. So ist es auch bei der Führung. Wer vertraut, muss nicht hinterfragen. Das spart Zeit und bündelt Energie. Aber wie können Sie gezielt Vertrauen bei Ihren Mitarbeitern aufbauen? Ja, natürlich spielt anfangs auch Sympathie eine Rolle, Stichwort „Erster Eindruck“ – aber das greift zu kurz. Viel wichtiger ist „Verlässlichkeit“. Also eine hochgradige Übereinstimmung von erwartetem und gezeigtem Verhalten! Es geht also weniger um den bewussten Einsatz bestimmter Führungs- oder Gesprächstechniken, sondern vielmehr um dauerhaft verlässliches Verhalten. Diese Verlässlichkeit macht uns für andere berechenbar. Sie bekommen ein klares Bild, was sie von uns erwarten können und was sie lieber nicht erwarten sollten. So entsteht Sicherheit im Umgang und unnötiger Stress wird vermieden. Menschliches Verhalten ist immer situativ beeinflusst und lässt sich nie zu 100% vorhersagen. Es gibt aber bestimmte, sehr grundlegende Muster, die zeitlich stabil sind und sich situations-übergreifend auswirken. Viele dieser grundlegenden Werte und Überzeugungen liegen uns im Blut – was Sie bitte wörtlich nehmen. So wissen wir u.a. aus der Zwillings-Forschung, dass wesentliche Aspekte unserer Persönlichkeit genetisch disponiert sind und zu unterschiedlichen Arbeitsweisen unseres Gehirns führen. Ganz einfach ausgedrückt, bewirkt diese Disposition, dass wir in ähnlichen Situationen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit immer wieder ähnliche Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster zeigen werden. Der Volksmund sagt ja auch „Keiner kann aus seiner Haut“. „Haltung erzeugt Verhalten – wir tragen so zu sagen unsere innere Haltung nach außen.“ Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de Immer wenn wir uns im Rahmen unserer grundlegenden Wahrnehmungsund Verhaltensmuster bewegen, ist alles gut. Wir sind im Einklang mit uns selbst , also unserer Natur und damit authentisch. Und immer wenn wir authentisch sind, zeigen wir auch automatisch eine hohe Verlässlichkeit in unserem Verhalten. 2 Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 Was bestimmt unsere individuellen Wahrnehmungs- und Verhaltens-Muster? 3-Schichten-Modell des menschlichen Gehirns Mit seinem 3-Schichten-Modell des menschlichen Gehirns schuf der amerikanische Hirnforscher Paul D. MacLean ein international anerkanntes Modell, das die enorme Komplexität des Gehirns auf drei Ebenen reduzieren konnte. Diese drei Ebenen wirken nicht isoliert, sondern als gemeinsames Netzwerk, wobei das funktionale Zusammenspiel und damit der Einfluss der einzelnen Bereiche individuell verschieden ist. In ihrem individuellen Zusammenspiel erklären diese drei Komponenten die Grundzüge unserer Persönlichkeit (unsere Biostruktur) und damit auch wesentliche Aspekte unseres bevorzugten Verhaltens. (vgl. Schoemen, Juergen: „Evolution der Persönlichkeit“, 15. Auflage 2015). Stammhirn (Reptilien-Gehirn) Zwischenhirn (Limbisches System) Großhirn (Neocortex). • Führungs-Handeln wird immer von allen 3 Gehirn-Bereichen bestimmt, aber abhängig vom individuellen Einflussverhältnis unterschiedlich stark. • Dabei unterscheidet sich das Führungs-Verständnis- und Verhalten aufgrund der unterschiedlich ausgeprägten Handlungsantriebe (Motive) deutlich. • Deshalb kommt es darauf an, unser Führungsverhalten in Einklang mit unseren individuellen Motiven zu bringen. • Nur wenn uns das gelingt, entsteht Flow - jener Glückszustand der uns innere Befriedigung beschert, weil wir genau das tun, was wir wollen und wie wir es wollen. (Quelle: Structogram Trainings-System: Schlüssel zum Mitar-beiter, IBSA, CHLuzern 2014) Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de 3 Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 Dabei gibt es nicht DIE erfolgreiche Führungspersönlichkeit. In verschiedenen Untersuchungen konnte kein messbarer Zusammenhang zwischen bestimmten persönlichen Merkmalen und dem Erfolg in der Führungsarbeit festgestellt werden. Statt dessen sind es mehrere Faktoren, die einen dauerhaften Führungserfolg maßgeblich beeinflussen: • Je besser es uns gelingt, eine authentische Führungspersönlichkeit auszuprägen, desto besser werden wir uns dabei fühlen, weil wir weniger Stress haben und öfter im Flow-Kanal arbeiten können. • Wenn wir uns wohlfühlen, in dem was wir tun und wie wir es tun, strahlt das auch unsere Körpersprache aus – wir wirken glaubwürdig und überzeugend. • Unsere Mitarbeiter werden uns als verlässliche Führungspersönlichkeit wahrnehmen, zu der sie Vertrauen fassen. So erkennen und nutzen Sie die Beweggründe Ihrer Mitarbeiter Der zweite wichtige Faktor, den Mitarbeiter von ihrer Führungskraft erwarten, ist Einfühlungsvermögen. Also die Fähigkeit, eine Situation, Verhaltensweise oder einen Sachverhalt auch aus Sicht des Mitarbeiters zu betrachten. Das kann nur gelingen, wenn wir unseren eigenen Standpunkt kennen und wissen, durch welche „Brille“ wir das Geschehen um uns herum wahrnehmen. Dann können wir auch anfangen die Sichtweisen der Mitarbeiter besser zu verstehen. Daraus ergibt sich für eine Führungskraft die Notwendigkeit, alle Dinge und Ereignisse nicht nur aus dem eigenen, sondern immer auch aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters zu betrachten. Kennen Sie den Spruch „Ratschläge sind auch Schläge“? Er macht deutlich, dass „wissen wie“ allein nie gut ankommt – selbst wenn der „Besserwisser“ eigentlich recht hat. Und der ultimative Appell im Konfliktfall „Jetzt sein Sie doch mal vernünftig“ bringt in der Regel auch nicht die gewünschte Wirkung. Vielmehr machen wir immer wieder die Erfahrung, dass unterschiedliche Menschen die gleichen Dinge unterschiedlich wahrnehmen und bewerten. Dazu ein ganz einfaches Beispiel: „Wenn in Ihrem Schrebergarten die Beete im Sommer zu vertrocknen drohen, freuen Sie sich, wenn endlich ein paar kühlere Regentage kommen – „genau das Wetter, das wir jetzt brauchen“ denken Sie sich. Nur sieht das Ihr Nachbar, der eine Grillparty geplant hat, vollkommen anders.“ „Mitarbeiter sind lernfähig, aber unbelehrbar“ Wir sprechen ganz selbstverständlich von gutem und schlechtem Wetter – dabei ist es nur Wetter! Ob wir das aktuelle Wetter gut oder schlecht finden, hat mehr mit unseren individuellen Zielen (gute Ernte oder Grillparty) zu tun als mit dem Wetter selbst. So bewerten wir alle Ereignisse und geben Ihnen eine individuelle Bedeutung. Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de 4 Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 Mitarbeiter sind nicht dauerhaft veränderbar Jeder von uns ist von Geburt an ein Original, da die Grundstruktur unserer Persönlichkeit genetisch disponiert ist und durch das funktionale Zusammenspiel der drei Hirnbereiche bestimmt wird. Über die Menge bestimmter Neurotransmitter (Gehirn-Botenstoﬀe) entstehen individuelle Wahrnehmungs-Muster und Verhaltens-Bereitschaften, die unser Handeln antreiben. Sich selbst zu verändern, ist oft schwierig. Das merken wir z.B. an den guten Vorsätzen zum neuen Jahr oder an den typischen Stolpersteinen, über die wir zum Beispiel mit unserem Partner schon seit Jahren streiten. Andere Menschen dauerhaft gegen ihre Natur verändern zu wollen, ist praktisch ausgeschlossen. Wir suchen deshalb ein Umfeld, das möglichst stark unsere individuellen Motive anspricht. Natürlich können wir uns auch in Situationen behaupten, die wir eigentlich lieber vermeiden wollen – das verursacht aber Stress und kostet Kraft. Kraft, die dann an anderer Stelle nicht mehr zur Verfügung steht. Kurzfristig ist das kein Problem, aber auf Dauer leidet unser Leistungs-Vermögen darunter. Denn wenn alle Kraft in die Stressbewältigung fließt, bleibt kaum noch etwas für positive Flow-Erlebnisse. (Quelle: Structogram TrainingsSystem: Schlüssel zum Mitarbeiter, IBSA, CH-Luzern 2014) Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de 5 Schwerpunkt „Führung“ 27. März 2015 Daraus ergeben sich drei wesentliche Konsequenzen für eine erfolgreiche Führungsarbeit: • • • Wir müssen die individuelle Persönlichkeits-Struktur (Biostruktur) unserer Mitarbeiter so nehmen, wie sie ist. Wir müssen jeden Mitarbeiter individuell führen, denn was den Einen motiviert, prallt am Anderen oftmals ab. Bei der Rekrutierung/Teambildung müssen wir darauf achten, dass der Mix stimmt und sich die Persönlichkeiten sinnvoll ergänzen. „Die Herausforderung besteht darin, eine oﬀene Leistungs-Feedback-Kultur zu schaﬀen, in der konstruktiv über Stärken und Verbesserungs-Potenziale gesprochen werden kann. “ Druck funktioniert nur kurz - und schadet langfristig Oft sind Führungskräfte versucht, diesen Verständigungsprozess durch Druck abzukürzen. Sie machen klare Ansagen, sie führen enger oder schreiben sogar Abmahnungen … aber wird ein Mitarbeiter dadurch besser? Je besser es uns gelingt, die Motive (Beweggründe) unserer Kunden zu erkennen und anzusprechen, desto besser werden wir verkaufen. Das gleich gilt auch bei der Führung. Je besser es uns gelingt, die Beweggründe unserer Mitarbeiter zu erkennen und anzusprechen, desto besser werden sich diese Mitarbeiter führen lassen. Abhängig von der persönlichen Biostruktur, sind es eben verschiedene „Botschaften“, für die Ihre Mitarbeiter zugänglich sind… oder eben auch nicht. Neben einer profunden Selbstkenntnis ist eine professionelle Menschenkenntnis deshalb für eine dauerhaft erfolgreiche Führungsarbeit unverzichtbar. Denn nur wenn Sie die individuellen Beweggründe Ihrer Mitarbeiter erkennen, können Sie zielgerichtet darauf eingehen, ohne sich selbst zu verbiegen. Statt also alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, müssen die Führungskräfte lernen, ihre Mitarbeiter motiv-orientiert zu führen. So können unnötige Reibereien und Konflikte vermieden und auch bei bereits hoher Arbeitsbelastung die Motivation und Leistung gesteigert werden. Sozial-Kompetenz für Führungskräfte www.ralf-china.de 6