Wie kommen wir hin ‒ wie geht es weiter? Innovationen, Projekte und Personalentwicklung Petra Hätscher Dr. Beate Tröger Bibliothek der Universität Konstanz Universitäts- und Landesbibliothek Münster Wo stehen wir? Blicken Sie noch durch? • Wissenschaftsratsempfehlungen zu Informationsinfrastrukturen und Verbünden • DFG-Programmlinien zu Forschungsdaten und Virtuellen Forschungsumgebungen • Kommission Zukunft der Informationsinfrastruktur • GoogleBooks; Google Settlement; UrhG • WorldCat • Kindle und Co. • … Wo stehen wir? Informationsgesellschaft; Internetversorgung Rolle der Bibliotheken?? --------Gesamtausrichtung der Bibliothek „Mitnahme“ der Beschäftigten Wo stehen wir? • Veränderung der Arbeitsbedingungen – unausweichlich • Schneller Wandel – wie kommen wir so schnell hinterher • Steigende / veränderte Anforderungen – geändert Qualifikationen • Arbeitsverdichtung – Outsourcing oder InhouseLösungen Eckdaten und Rahmenbedingungen • Etat für PE lt. IFLA 0,5-1% des Gesamtetats • Ressourcen werden weniger – Sach-Etat ebenso wie Personal-Etat = z.B. Zeitaufwände • Rechtliche Rahmenbedingen sind zu berücksichtigen und unterschiedlich: ‒ Z.B. Globalhaushalt ‒ Tarifrecht ‒ … Was tun wir? • A – Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit • B – Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA • C – Coaching, Commitment • D – Diversity Management • E – Einführung neuer MA • F – Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit • G – Gleichstellung, Gesundheitsmanagement • H – Hospitation Was tun wir? • I– • J– • K– • L– • • • • M– N– O– P– Information, Integration von Menschen mit Behinderung Job Enlargement, Job Enrichment Kollegiale Beratung, Karriereplanung, Kommunikation, Krisenmanagement Laufbahnentwicklung, Leistungsorientierte Bezahlung Motivation, Mentoring, Mobbing-Prävention Nachwuchsführungskräfteentwicklung Organisationsentwicklung via PE Potentialanalyse, Projektarbeit, Personalauswahl Was tun wir? • • • • • • • Q– R– S– T– U– V– W– Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung • X, Y, Z – Zielvereinbarung Was tun wir? • A – Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit • B – Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA • C – Coaching, Commitment • D – Diversity Management • E – Einführung neuer MA • F – Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit • G – Gleichstellung, Gesundheitsmanagement plus: • H – Hospitation • R ‒ Rotation Was tun wir? • A – Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit • B – Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA • C – Coaching, Commitment UB Konstanz: • D – Diversity Management „Strategie“ • E – Einführung neuer MA • F – Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit • G – Gleichstellung, Gesundheitsmanagement plus: • H – Hospitation • R ‒ Rotation Universitäts- und Landesbibliothek Münster • Personalentwicklung angesiedelt beim stellvertretenden Direktor und Stabsstelle Innerer Dienstbetrieb • Rahmenbedingungen: ‒ Ca. 180 Mitarbeiter/innen, 145 VZÄ; knapp 40.000 Studis ‒ Globalhaushalt, aber dabei sinkender Personaletat ‒ Drittmittelprojekte mit Nachhaltigkeitsverpflichtung und entspr. Konsequenzen für das Personal ‒ Ungleiche Besoldungs- und Beförderungssituation der Beamten und Angestellten ‒ Etat für PE lag 2010 bei 1,22 % des Gesamtetats Personal ‒ Alterspyramide: Spitze bei Geburtsjahrgang 1960 1989 1987 1985 1983 1981 1979 1977 1975 1973 1971 1969 13 1967 1965 1963 1961 1959 1957 1955 1953 1951 1949 1947 Universitäts- und Landesbibliothek Münster Personenanzahl 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Führung ist ein Essential d. Personalentwicklung • Ihre Auswirkung betrifft Erreichen strategischer Ziele ebenso wie persönliche Motivation der MA • Zusammenhang zwischen Führungsstil und Burnout bei Mitarbeitern ist signifikant • Führung als Aufgabe zieht sich durch alle Dienstgrade und Hierarchiestufen – „neue“ Aufgaben für mD und gD Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Zunächst zu definieren: Was meint Führung in der jeweiligen Einrichtung – wohin und wie ist zu führen? • Entspr. wichtig ist als erstes die Formulierung von Führungsgrundsätzen ‒ als Orientierung für Führungskräfte ‒ als für MA „einklagbare“ Verpflichtung / Aufgabe der Führungskräfte Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Entwicklung der Grundsätze ist Teil des Ergebnisses – das Verfahren in Münster: ‒ Strategie-Workshop 1 – Führungskräfte definieren anhand der Ziele der ULB notwendige Eigenschaften und Kompetenzen von Führungskräften ‒ Strategie-Workshop 2 – MA (je Dezernat gibt es 3 Benannte) definieren ihre Anforderung an Führung ‒ Str.-W 3 – beide Gruppen diskutieren gemeinsam ‒ Kleine Redaktionsgruppe (Direktion + Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit) formuliert abschließend Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Die Überschriften – 1 DIN A 4 Seite im Intranet: ‒ Führungskultur in der ULB ‒ Zielorientierung ‒ Personalentwicklung ‒ Organisationsentwicklung ‒ Information ‒ Zusammenarbeit ‒ Kritikfähigkeit ‒ Konfliktfähigkeit Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Die Überschriften – 1 DIN A 4 Seite im Intranet: ‒ Führungskultur in der ULB ‒ Zielorientierung “Für uns setzt Führung persönliche Verantwortung voraus. Führungskräfte müssen bereit sein zu leisten ‒ Personalentwicklung und zu leben, was sie von ihren Mitarbeiterinnen ‒ Organisationsentwicklung und Mitarbeitern verlangen.“ ‒ Information ‒ Zusammenarbeit ‒ Kritikfähigkeit ‒ Konfliktfähigkeit Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Aus Führungsgrundsätze-Entwicklung ergab sich Führungskräfte-Entwicklung / -Fortbildung: ‒ 2-tägiges Seminar „Führung und soziale Kompetenz“ für alle Führungskräfte, aber nach Dienstgraden = Aufgaben getrennt – wird jährlich 1-tägig fortgesetzt ‒ Inhalt = vor allem kollegiale Beratung als Methode sowie die Selbstdefinition als Führungskraft • Bes. wichtig für die Kolleg/innen des gD mit ihrer Sandwich-Position – hier war Rollenfindung bes. im Vordergrund Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Und: Aus Führungsgrundsätze-Entwicklung ergab sich Organisationsentwicklung i.e.S.: ‒ Bezogen auf Dezernats- / Abteilungszuschnitte ‒ Bezogen auf Benennungen – nicht unwichtig! ‒ Bezogen auf Besoldungsstrukturen i.S. von Beförderungskriterien ‒ Bezogen auf Strategie-Entwicklung der ULB ‒ Bezogen auf Informations- und Kommunikationsstrukturen in der ULB Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Zu den Kommunikationsstrukturen: 1. Mitarbeiterbefragung zu aktuellen Stärken und Schwächen in der Kommunikation im Haus: • Systematischer Befragung aller Führungskräfte – Schriftlich – Per Interview • Systematische Befragung aller MA schriftlich 2. MA-Veranstaltungen (z.B. Vorträge der Dezernenten) zu je aktuellen Themen als systematische Mitnahme möglichst aller MA bei strategischen Überlegungen; Teilnahme ist für Führungskräfte verpflichtend, alle MA sind eingeladen Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Wo stehen wir heute? ‒ Jährliches Seminar für die Führungskräfte i.S. koll. Beratung innerhalb der ULB (verpflichtend) ‒ Verpflichtend: themenbezogenen Fortbildungen innerhalb der ULB z.B. zu Konsequenzen der demographischen Entwicklung innerhalb der Mitarbeiterschaft, Sucht … ‒ Selbstorganisierter Zusammenschluss der Gruppenleiter (= gD) ¼ jährlich; koll. Beratung + Information ‒ Teilnahme an Fortbildungen insges. sehr gefördert Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze • Ausgangspunkt war die Fortbildung der Führungskräfte in „methodischer“ Hinsicht • Ergebnis: großer Organisationsentwicklungsprozess • Und: Ergebnis ist die noch stärkere Verantwortungsübernahme aller Führungskräfte für die Entwicklung der Bibliothek insgesamt – das war ein zentrales Ziel! • Stichwort Verantwortungsübernahme - 3 weitere Elemente der PE: Coaching, Hospitation + Rotation Coaching • Coaching für alle alle Führungskräfte (und MA): Sozial- und Konfliktberatung - ohne Stunden-Limit und ohne Angabe von Gründen während der Arbeitszeit nutzbar, extern • Alle wiss. Mitarbeiter mit Führungsaufgaben erhalten von der Uni 10 oder auch mehr Std. Coaching, wenn gewünscht – das nutzt die ULB „nach“ ‒ Bes. für Frauen in (neuen) Führungspositionen Hospitation • Kernziel ist auch hier die Stärkung des Blicks und der Verantwortungsübernahme für die Bibliothek als Ganzes statt isoliertes „Abteilungsdenken“ • Sie erfolgen mit einzelnen Personen (Tage bis max. 3 Wochen Dauer) ‒ In der ULB selbst - auch für 1 Tag als Hospitation einer Gruppe bei einer anderen ‒ In andere Bibliotheken – nicht zuletzt auch im Ausland Rotation • Ziel = größere Flexibilität und Anpassung an sich ändernde Anforderungen und Arbeitsweisen • Wissenssicherung beim Ausscheiden von MA • Etwa alle 5 Jahre ein Wechsel – auf freiwilliger Basis (!) sachlich o. beförderungsbedingte Wechsel laufen unabhängig davon • Bei Inhouse-Bewerbungen erhalten entspr. MA bei sonst gleicher Eignung den Vorzug • Bsp.: Wechsel von Institutsbibliothek in Zentralbibliothek (nach 3-5 Jahren „draußen“) Was tun wir? • • • • • • • Q– R– S– T– U– V– W– Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung • X, Y, Z – Zielvereinbarung Was tun wir? • • • • • • • Q– R– S– T– U– V– W– Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung • X, Y, Z – Zielvereinbarung Bibliothek der Universität Konstanz Rahmenbedingungen Universität: ‒ Campus, 10.000 Studierende Exzellenzuniversität, Globalhaushalt Bibliothek: ‒ einschichtig; ca. 90 VZÄ besetzt ‒ ‒ ‒ ‒ mehrere drittmittelfinanzierte Projekte derzeit Teilschließung wegen Asbestbelastung knapp 10 % IT-Personal Strategieentwicklung • Strategieentwicklungsprozess 2007/2008: Entwicklung von Zukunftsszenarien  Ableitung von Zielen und operativen Maßnahmen • Jährliche Evaluation • Erreichung von Zielen bedeutet auch Umsetzung von PE-Maßnahmen = Teil der operativen Maßnahmen Strategieentwicklung • Personalentwicklung: viel Weiterbildung gewünscht • Beispiel ‒ Ziel Kundenbedürfnisse sind bei den MA bekannt, akzeptiert und werden gern erfüllt ‒ Strategie Kundenbefragungen; enge Verzahnung der Abteilungen ‒ Maßnahmen Gemischte Arbeitsplätze, Coaching/Supervision, gezielte Weiterbildung Einführung neuer Mitarbeiter/innen • Training on the job (2 Jahre) 1. Feste Aufgabe 2. Halbtags Mitarbeit wechselnd in allen Abteilungen • Ziele 1. Lernen und Verstehen von Zusammenhängen 2. Arbeitsverantwortung für die gesamte Bibliothek, nicht nur für „meine“ Abteilung, „mein“ Sachgebiet Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeiten, Telearbeit • Einführung von Telearbeit im Jahr 2000 Pilotprojekt in der Bibliothek dauerhaft ca. 5 Personen, alternierende Telearbeit • Einführung von Jahresarbeitszeitkonten 2007 • Universität zertifiziert „audit familiengerechte hochschule“ Bindung von Mitarbeiter/innen durch Vereinbarkeit von Beruf und Familie Information / Informationsfluss • Viele Veränderungen  viel Information • Schnelle Veränderungen  schnelle Information • Systematische Informationskanäle: ‒ Wöchentliche MA-Information ‒ Wöchentliche Weiterbildung von MA für MA ‒ Hauszeitschrift von MA für MA ‒ Bring- und Holschuld als Pflicht ‒ Wiki als Intranet ‒ (Noch) kein MA-Blog: Diskussion? Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche • Einführung im Jahr 2007 • Schulung aller Vorgesetzten • Weitere Schulungen zusammen mit der Universität • Evaluation 2010 Hohe Zufriedenheit mit den Gesprächen Veränderungen / Verbesserungen können gezielt umgesetzt werden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche 4,05% 2,70% 2,70% 12,16% teils, teils 33,78% 59,46% ja ja nein nein k.A. Die Einführung der MA-Gespräche vor einigen Jahren habe ich damals begrüßt. k.A. 85,14% Mit der Einführung und Durchführung der Gespräche bin ich heute zufrieden. Prüfstein Krisenmanagement • Teilschließung wegen Asbestbelastung seit November 2010 • Funktionsfähigkeit trotz Einschränkungen • Teamstrukturen und Verantwortung der einzelnen für die Gesamtbibliothek funktionieren absolut zuverlässig • Strukturen und Informationswege haben sich bewährt Was tun wir? • I – Information, Integration von Menschen mit Behinderung • J – Job Enlargement, Job Enrichment • K – Kollegiale Beratung, Karriereplanung, Kommunikation, Krisenmanagement • L – Laufbahnentwicklung, Leistungsorientierte Bezahlung • M – Motivation, Mentoring, Mobbing-Prävention • N – Nachwuchsführungskräfteentwicklung • O – Organisationsentwicklung via PE • P – Potentialanalyse, Projektarbeit, Personalauswahl • … Leistungsorientierte Bezahlung • Das große Fragezeichen: Zulagen und Prämien • Aktuell in vielen Universitäten in der Diskussion - oder auch schon wieder abgehakt • Rahmenbedingungen: ‒ §40 Nr. 6 TV-L für Angestellte ‒ für Beamte: Verordnung über Gewährung von Prämien und Zulagen für besondere Leistungen (Leistungsprämien undzulagenverordnung –LPZVO-) • Hier gibt es deutlich weniger Möglichkeiten (10% des Grundgehaltes) Wie kommen wir hin ‒ wie geht es weiter? Innovationen, Projekte und Personalentwicklung Petra Hätscher Dr. Beate Tröger Bibliothek der Universität Konstanz Universitäts- und Landesbibliothek Münster