人材／人材育成の視点組織開発に取り組む人々 —組織イノベーション研究会の活動から— 小西明子（こにしあきこ）人材開発部長東レ（株）人事部で総合職採用、新入社員教育に長く従事するほか、総務部で役員秘書業務、（財）東レ科学振興会で理科教育賞運営、勤労部で労務管理を担当。2009 年 6 月から現職。 Point ❶ 組織開発は 1950 年代に生まれ、米国で発展してきた「変革の実践」を中心テーマとした領域であるが、近年は日本でも「人事の新しい武器」として注目されている。 ❷ グローバルに事業展開する優良企業の中には、組織開発を専門に取り組む専任部署や担当役員を置く企業が出てきている。 ❸ 本稿では組織開発に正面から取り組む企業担当者が集まって情報交換を行う「組織イノベーション研究会」の活動の様子を紹介する。「多様な価値観を生かして成果を上げる組織をセスに行動科学の理論や技法を用いて、組織の体つくる、イノベーションを生み出すようなチャレ質強化や協調体制を図っていく組織戦略を指し、ンジを促す風土を育てるなど、現代の難しい人事「 OD（ organization development ）」ともいう。組課題を解決するには、組織開発の視点を持ったア織の改編や制度、手続きの変革を主とするのでなプローチが必要」と言われたとき、「組織開発」とく、組織人の持てる力を十二分に発揮させ、協働いう言葉にピンとくる人はどれくらいいるのだろの成果が上げられるような風土作りを目指すことうか。に焦点をおいた活動である。（中略）この際、問題学校法人産業能率大学総合研究所のホームページではこの言葉を下記のように説明している。分析や診断、介入のためには、職場診断アンケートや対決会議、チームビルディング会議、オーガニゼーション・ミラーなどを用いる。」「組織開発とは、組織の効果性と健康性を高め、また組織が環境変化にタイミングよく適応していくために、組織を動かしている人の価値観や態度、また、世界大百科事典には次のような記述もある。人と人との関係などをより良い方向に変革を図っていくことを指す。具体的には、組織活動のプロ「変化の激しい現代社会のなかで組織がその存 2014.9　経営センサー 49 人材／人材育成の視点続を確保していくためには、組織自体が絶えず新しく作り変えられなければならない。そこで現代組織論の重要な課題として、組織の変革をどのよ図表 1　人材開発と組織開発のアプローチの違い人材開発では対象となる「人」にアプローチする組織開発では人と人との「関係性」にアプローチするうに行っていくかという点が論じられるようになった。組織開発はこのような時代の要請を反映した、組織変革に関する一つの接近方法にほかならない。組織開発なる用語は、広狭二つの意味で使われている。広くは構造・風土両側面の変革を表す＜組織変革＞一般の概念と同一視する考え方であり、狭くは組織の風土的側面の変革に限定する考え方である。」組織開発（以下、OD ）は、概念としては 1950 出所：（株）リクルートマネジメントソリューションズHP掲載図表を基に筆者が作成が重要になっているのだ（図表 1 参照）。年代に生まれ、米国で発展してきたもので、日本この話は「組織イノベーション研究会」というでは人材開発関係者以外にはあまり浸透していな勉強会で OD を専門分野としている大学の先生かいかもしれない。多様な社会的背景を持った人々ら聞いた。「組織イノベーション研究会」は株式会が集まる米国では、人を集めたからといって組織社スコラ・コンサルトでプロセスデザイナー（一として動けるわけではなく、だからこそ人をまと般的にはコンサルタントと呼ばれる役割）としてめたり、組織にするためのテクノロジーが必要活躍する三好博幸氏が中心になって、昨年度からだったため、OD の理論研究、実践手法が発達した立ち上げたものだ。基本的にはスコラ・コンサルという見方もある。ト社の支援を受けて組織開発や組織風土改革、コ逆に言えば、多様性の少ない日本企業ではこれミュニケーション改革、企業理念の浸透などの活まであまり OD が表舞台に出てくることがなかっ動に取り組む数社から担当者が集まって情報交換たといえるだろう。多くの日本企業では、より効するクローズドな勉強会だが、上記のような OD 果的な経営を行うための「組織の形」をどうするか、の理論家や実践者をゲストに招いて話を聞くことその組織を支えるための「制度」をどうするかともあり、貴重な勉強の機会として活用させていたいうことについては、経営企画や人事部門のメイだいている。ンの仕事として担ってきたが、そもそも組織が意組織イノベーション研究会の参加メンバーは、図する目的を果たしうる器となっているか否かの各々の所属企業において全社プロジェクト的な位チェックやフォローなどの OD 的な介入を担う担置付けのもと、かなりのエネルギーをかけてそれ当者や部署を置いているという話はあまり聞いたぞれの活動に従事しており、その意味では OD にことがない。おそらく組織や制度そのものの研究真正面から取り組んでいる企業に属している。そほどの労力をかけてこなかったのではなかろうんな彼らにとっても担当役員や専任組織を設けるか。だが今日、グローバルに展開する優良企業の企業群が存在することは、かなりインパクトのあ多くが、人事・人材開発以外に OD 担当の役員をる事実だったようである。選任し、専任の部署を置いて日常的に組織開発に以前本欄でも紹介したように、スコラ・コンサ取り組んでいるという。多様性に富んだ組織で強ルト社の組織風土改革は＜スコラ式＞という独自みを発揮していくには、個々の能力開発とともに、の手法によるものだが、その基本にはやはり OD 人と人との関係性にアプローチする「組織開発」の理論や手法が生かされている。そのメインツー 50 経営センサー　2014.9 組織開発に取り組む人々ルは心理的にも物理的にもバリアフリーな場で行で行われた実践がこんな風に受け止められた」とわれる「オフサイトミーティング」という気楽でか「変革実践のこの段階ではこのようなコンフリまじめな話し合いだ。参加企業は「オフサイトミークトが起きた」というような内容にすぎない。だティング」を社内で展開しながら、それぞれの課からといってそれが参加者にとって役に立たない題に取り組んでいる。取り組みの動機も、例えばかといえばそうではなく、各自が今まで通ってき従業員満足度調査の結果を受けてとか、急激に会た変革の道筋を振り返って整理し、これから起こ社の規模が拡大してマネジメントが追いつかなくりうるコンフリクトを予測して対処する上で、相なっている状況を正確に把握し、改善につなげる互に非常に参考になり、触発し合えているというためとか、コンプライアンス上の問題指摘を受け印象だ。そこには成功事例を自社だけのものとして取り組まざるを得なくなった業務プロセス改善て独占しようとしたり、全社で取り組むプロジェを、現場の士気を下げずに浸透させるためなど、クトの過程で生じるコンフリクトを隠しだてしよそれぞれだ。うという意図は感じられない。「オフサイトミー特徴的なのは、各社それぞれの取り組みについティング」という共通のツールを、目的や活動のて、かなりオープンに情報交換がなされているこ浸透度合い、組織の状況に合わせながら使いこなとだ。もちろん、あくまで差し支えのない範囲でしていく工夫を共有しあうことが、各々にとってとは思うが、例えば取り組みで効果があった部分メリットになるという確信が感じられる。やうまくいかなかった部分、取り組み途中で出てこうした顧客同士の横の連携はスコラ・コンサきた不満や葛藤などについては、おおむね包み隠ルト社にとってある種ノウハウの流出にもつながさず率直に共有されている印象だ。りそうに見えるが、そうしたことを気にする様子このオープンな雰囲気は、そもそも OD が「変はまったくない。むしろ、OD や組織変革に正面か革の実践」を主要テーマにしているためではないら取り組んでいる先進企業が集まって、独自に「日かと思う。変革に直面する人や組織が多様で、応本の企業を元気にする」活動や発信ができないか用する手法も多様なため、両者の組み合わせとしと模索しながら毎回の勉強会のテーマアップをしての変革実践は状況に応じて無数に存在する。しているようだ。ある意味、いちコンサルタントとたがってある組織で成功した実践が他の組織でそしての活動を超えているように思えるこのようなのまま適用できるわけではない。研究会の場で行活動がどこまで広がっていくのか、日本企業におわれている事例の共有も、「こういう組織状況の中ける OD の広がりとともに、非常に興味深い。 2014.9　経営センサー 51