人材育成の新しい −−社内に参謀役を置き継続的な取り組みを活き活きとした職場をつくる「組織開発」（下）〈プロフィール〉ことで各人が潜在力を発揮できるようマンス向上にも繋がるというのが「組織開発」の考え方だ。今号では、企業が組織開発に取り組む際の進め方について事例を交えながら解説する。のですが、研修はあくまでも組織開発のをすればよいか」と気にすることが多い興味を持たれた方はすぐ「どんな研修あると説明しました。具体的な導入に果を挙げられるようにする取り組みで質改善を図り、組織としてより高い成人間関係に働きかけることで組織の体前号では、「組織開発」とは職場内のから着手した企業が成功しています。過去の例を見ても、役員同士の関係性識変革から取り組むのがよいでしょう。し、まず役員やマネージャークラスの意的な取り組みとして推進することを示要なのです。そして、経営トップが全社メッセージを発して後押しすることが重反発も想定されますから、社長自らが組織開発を進めることに対しては社内のえています。そのためには、まず経営者り方（ｂｅｉｎｇ）」が大切である、と考ｉｎｇ）」よりも、関係構築のための「あ組織開発においては「何をするか（ｄｏを理解することも重要です。私はむしろ、めには、社内で組織開発の参謀役となる自走できることが望ましいです。そのたい場合もあり、また最終的には組織内で有効ですが、常に依頼し続けるのは難し部コンサルタントなどの専門家の支援が組織開発を効果的に進めるためには外社内に組織開発の参謀役を置くための１つの手段に過ぎません。組織開発は組織の人間的な側面をよくしていくための理論と手法の体系であり、手法自らが戦略的な視点を持ち「組織開発人材を育てるのがつの有効な手段です。とともに、組織開発の考え方や価値観によって、自社がどんな状態になるのをい経営者の方は、組織開発や組織行動まだそこまで具体的にイメージできなけで、会社の風土は大きく変わるでしょ人、組織開発や人材開発の達人がいるだ場合は、それができなくても、社内に１社内に組織開発や人材開発の専門の論、組織の風土改革やリーダーシップにう。例えば、人事関連部門の役員～部目指すか」をはっきりと思い描くことが関する書籍を読むなど、知的理解から長クラスの方が参謀役になり、実務担当部署またはチームを参謀役としてつくる始めるのがよいでしょう。この段階で「人者としての中堅社員が実行していく、と重要です。そのうえで、どう進めていく間同士の関係性改善が、仕事の成果向いう少人数のチームでの推進なども考えことができればベストです。中小企業の上に結びつくのだ」と経営者自身がしっられます。かを検討するのです。かりと理解し、納得することが肝要です。 ● なお、本稿は SMBC コンサルティングのホームページでもご覧いただけます。https://www.smbc-consulting.co.jp/ 取材・文／福本創平　写真／花井知之 1 【なかむら・かずひこ】 1964 年岐阜県生まれ。専門は組織開発、人間関係トレーニング（ラボラトリー方式の体験学習）、グループ・ダイナミックス。アメリカの NTL インスティテュート組織開発サーティフィケート・プログラム修了。組織開発コンサルティングを通して様々な現場の支援に携わるとともに、実践と研究のリンクを目指したアクションリサーチに取り組む。主な論文に「組織開発（OD）とは何か？」「アクションリサーチとは何か？」（『人間関係研究』に掲載）、著書に『入門組織開発』（光文社）がある。になり、ひいては組織としてのパフォー南山大学人文学部心理人間学科教授同大学人間関係研究センターセンター長中村和彦組織で働く人たちの関係性を改善する潮流第 12 回 30 2016 February SMBC マネジメント＋先して進めています。この会社では経営ある中小企業（製造業／５００名規模）では、経営企画部が組織開発を率と一緒に取り組む経験をして、考え方や出したり、外部から招くコンサルタントます。担当者を決めたら、最初は研修にを巻き込むことができる人がよいと思いがあり、諦めない心をもっていて、周りいこと。人に対する感受性や、気づく力担当者の資質としては、人への関心を持っており、あまり業績至上主義ではなす。この企業では２日間にわたって全社考えることにした、という事例もありま定していた年間の経営方針を全社員で／１００名規模）で、それまで社長が決また、社員自らがビジョンを決定するという事例としては、ある企業（美容院ことを社内に浸透させました。分たちで話して自らが決定する、という通じて、自分たちがどうなりたいかを自し合うなど、組織開発的な取り組みをり、自分たちの部門が目指す状態を話います。部署ごとに対話の場を設定したの人的な関係性づくりにまで踏み込んでと主体性を重視し、支え合って業績を伸す。そのため、社員一人ひとりの底上げ能性がありまれていない可自律性が育ま員の主体性やあるほど、社リスマであればす。先代がカンスだと思いまは、大きなチャと考えたとき替えていこう前回お話ししたように、人間の体と組織の体質はよく似ています。メタボ体 ◆ 「この程度でいいか」と「もっと挑戦しよう」という前向きな気持ちを持っている考えている将来こうなりたいというビジョンが語られている現状の数値ばかりを追い求めている部門間の関係が良好であり、コミュニケーションが円滑である各部門が自分たちの業績達成だけを気にしている同じチームの社員が互いの仕事を補完する関係になっている社員が皆、自分の仕事だけに目が向いている社内での人間的な関係性が良好かどうかは、一例として上記のようなポイントに着目して判断することができる。もしが多く見受けられるようであれば、組織開発に取り組む必要性が高いといえるだろう。 ※著者からのヒアリングにより編集部作成手法を学んでもらうのがよいでしょう。企画部長が組織開発の重要性に気づき、ばす「団体戦」の会社につくり変えていの心がけや取り組みを継続しなければ員１００名ほどが集まり、対話型組織開すぐに体重は元に戻ってしまいます。組社長を説得し、自らが参謀役として組織開発も同じで、基本となるのは、社員質だからといって数十万円のトレーニン例があります。先代がトップダウン型のの主体性を育み、「団体戦」が可能となくという選択肢が浮上してくるのではな経営で社員が指示待ちの状態になっている協働的な関係をつくろうとする日頃発手法の１つである「フューチャーサーたため、後継者はまず、役員が自分たちの心がけであり、関係の質を高めよう織開発の実践を推進しました。で考え、決定できるようになることを目とする「水やり」的な取り組みの継続グジムで一時的に痩せたとしても、日頃指しました。会議では席順を廃止し、開なのです。いでしょうか。特に中堅中小企業では、事業承継の際に後継者が社内風土改革に着手する始時にはいまの気持ちを共有する「チェッチ ※１」を用いて、１００名全員で対話しことがありますが、その際にも組織開発クイン組織開発は即効性のあるものではなく、ある程度時間がかかるものです。風ながら、５年後の将来を見据えたビジョの取り組みは有効です。２代目が創業話を重視し、役員や社員の当事者意識土は１日にして成らず。組織の体質改善経営企画部門は通常、各事業における数値目標等の計画が主な仕事ですが、者のマネジメント・スタイルを変えようと主体性を高める取り組みが行われましには、じっくりと腰を据えて取り組んで実際、組織開発を勉強した方が先代経営者の後を継ぎ、後継社長となった事という場合、例えば、創業者のようなカた。その他にも組織開発の取り組みが行いただきたいと思います。社内風土改革が組織開発に取り組むチャンスリスマ性を発揮する、トップダウンのマわれ、役員や社員の意識や行動、そして、（次回は順天堂大学特任教授・川喜多喬氏にお話を伺います）ンを策定しました。（仕事上のハードルなどを）他人のせいにしている仕事を「自分ごと」として語っている」を導入。また、会議中に対ネジメントをするのではなく、今後は社業績に変化が表れているそうです。それに加えて、その目標を達成するため職場が静まりかえっていて活気がない職場の雰囲気が活き活きしている ※２員の個々の主体性を伸ばす経営に切り 2016 February SMBC マネジメント＋ 31 組織開発の必要性チェック参考 ※ 1 社内外の関係者が一堂に会して、大人数でアクションプランを作成するための取り組み。さまざまな角度で対話を行って組織の過去をふりかえり、現状を共有し、未来に向けて目指す方向性を見出し、実現のための行動計画を立てる。 ※ 2 参加者が意見をいいやすい雰囲気づくりをすることと、お互いの心境を共有することを目的として行われる。自分の気持ちや思っていることを１人ずつ伝え合う。