14 10 14 05 84 11 05 前月３月期では、地方銀行平均を４・３％㌽も下回っていた。経営統合をバネに「筋肉質の銀行」に変身したと評価できる。年７月には経営課題であった公的資金を完済、年１月には先に述べた新システムへの移行を終えた。合併後も業容の拡大は続いており、銀行単体総資産はこの間％増加し、７兆８０００億円（年３月末）に達した。本年４月からは新中期経営～汗計画『 New Stage 2014 をかこう』をスタート、文字どおり新たな成長ステージの実現を志向している。経営戦略の柱の一つに『地域との共栄』を掲げ、地域振興への能動的関与が明示された。新中計（３カ年）では、平残ベースで、事業性貸出金４８００億円（年３月期比％増）、個人ローン３０００億円（同％増）、預金・ＮＣＤ７８００億円（同％増）のそれぞれ増加を目指している。預り資産ビジネスについては、証券子会社等を含〔図表〕西日本シティ銀行のコア業務粗利益ベースＯＨＲ 65 700 60 600 55 500 50 05/3 06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 年/月（注）地方銀行の平均値は、全行の計数合算ベース。（出所）西日本シティ銀行の決算短信説明資料および全国地方銀行協会「地方銀行の決算の状況」をもとにトリグラフ・リサーチ作成。めたグループ販売体制を重視し、中計期間累計で８６５０億円の販売額（銀行単体の１・倍）が目標だ。４６０名の新規採用（前中計期間比５割増）も計画しており、「攻めの経営へのギアチェンジ」が読み取れる。「地域興業銀行路線を歩むうえで合併は有力な選択肢である」。同行の経営パフォーマンスから筆者はそう確信する。 800 29 13 10 48 2014． 9． 8 金融財政事情％ 70 西日本シティＯＨＲ（右目盛）営業経費（左目盛）地方銀行平均ＯＨＲ（右目盛）億円 900 大久保清和 14 大幅な削減を実現、営業経費は億円（％減）減少した。経費削減効果を背景に、「コア業務粗利益ベースＯＨＲ」は相対的に良好に推移している（図表）。年３月期時点では地方銀行平均よりも１・６％㌽高い水準にあったが、年３月期は逆に１・３％㌽下回っている。なお、年３月期は、地銀共同センターへのシステム移行により機械化関連費用の負担増が億円発生するという特殊要因があったうえでの結果であり、 14 15 トリグラフ・リサーチ代表取締役 38 13 20 12 合併の成果をバネに新たな成長ステージへ 93 14 西日本シティ銀行株式会社である銀行は、経営効率の改善を軸とした収益力強化について不断の取組みが必要である。そして、その源泉を経営統合（合併）におく戦略は合理的であると筆者は考えている。本年月に合併後周年を迎える「西日本シティ銀行」はその典型的な成功事例であろう。合併後初の決算となった年３月期と年３月期を比較すると、国内本支店数は店（％減）、役員・従業員数は６４５名（％減）とともに 10 30 14 14