19-3-2014 Even voorstellen… Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 • Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht • Bijdrage HRM aan performance • Rol van de leidinggevende in proces van waarde-creatie • HRM-performance in de publieke sector • Promotieonderzoek (2012): ‘Meer waarde voor en door medewerkers’ Agenda • Kennismaking & verwachtingen • Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR-afdeling • Waarom presteren sommige leidinggevenden beter op het gebied van peoplemanagement dan anderen? • Wat kunnen HR-afdelingen/professionals doen om peoplemanagement door leidinggevenden te bevorderen? Kennismaking & verwachtingen Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? HRM is primair de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement – pas als zaken uit de hand lopen komt de HR-afdeling in beeld In mijn werk maak ik vaak gebruik van recente wetenschappelijke inzichten uit HRM-onderzoek 1 19-3-2014 Hoe draagt HRM bij aan prestaties? Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR ? Beoogd peoplemanagement Organisatieprestaties Geïmplementeerd peoplemanagement Gepercipieerd peoplemanagement HRM uit 3 perspectieven Type praktijken Illustratie Perspectief Beoogd HR-beleid en strategie Senior/HR manager Geïmplementeerd HR-implementatie Lijnmanager Gepercipieerd Medewerkerpercepties Medewerker Teamprestaties Houding van medewerkers Gedrag van medewerkers Individuele prestaties Verschuiving HR-verantwoordelijkheden Larsen & Brewster (2003): 236 Verantwoordelijkheid in de lijn Verdeling verantwoordelijkheden (Primaire) verantwoordelijkheid Larsen & Brewster (2003): 239 Lijnmanagement HR-afdeling Beloning 59% 41% Werving & selectie 74% 26% Opleiding & ontwikkeling 68% 32% Arbeidsverhoudingen 44% 56% Uitbreiden & inkrimpen personeelsbestand 86% 14% Larsen & Brewster (2003): 237-238 2 19-3-2014 Succesvol HRM is afhankelijk van… 1. Verticale afstemming: afstemming HR-beleid op organisatiestrategie 2. Horizontale afstemming: afstemming HRinstrumenten op elkaar 3. Actie/implementatie Taak HR-adviseur en leidinggevenden Beoogd peoplemanagement Hoger management Geïmplementeerd peoplemanagement Direct leidinggevenden • • Punt 1 en 2: ontwerp beoogd beleid Punt 3: vertaalslag beoogd  gepercipieerd beleid Gepercipieerd peoplemanagement • Hoger management: vertaling beoogd naar geïmplementeerd HRM • Direct leidinggevenden: vertaling geïmplementeerd naar gepercipieerd HRM Gratton & Truss (2003) Taak HR-adviseur en leidinggevenden • HR adviseur: Beoogd peoplemanagement Geïmplementeerd peoplemanagement Gepercipieerd peoplemanagement – Ontwikkeling HRM-beleid – Ondersteuning leidinggevenden in de uitvoering • Hoger management: – Ontwikkeling HRM-beleid – Ondersteuning direct lg in uitvoering (people management) • Direct leidinggevenden: – Ondersteuning medewerkers (people management) Theorie van afnemende opbrengsten Beoogd peoplemanagement minder positief Geïmplementeerd peoplemanagement minder positief Gepercipieerd peoplemanagement • Perceptie peoplemanagement van lijnmanagers positiever dan percepties van medewerkers • Biemans (1999): vergelijkbaar patroon bij vergelijking percepties HR-professionals en lijnmanagers • Kloof tussen retoriek en praktijk • Belang van sterk HRM-systeem en strategisch klimaat HR-verantwoordelijkheden lijnmanagers • Lijnmanagers zijn vertegenwoordigers van de organisatie, die beoogd beleid vertalen in daadwerkelijke praktijken • People management: tweeledige rol – Toepassing van HR-beleid • Algemeen beleid • Maatwerkafspraken – Leiderschapsgedrag • Ondersteuning in dagelijks functioneren • Ondersteuning in ontwikkeling HR attributies – het ‘waarom’ van HRM ‘Zodat ik klanten beter kan bedienen’ Commitment-gericht Kwaliteit dienst ‘Zodat ik werk en privé beter kan combineren’ Medewerker welzijn Organisatie-gericht Medewerker-gericht Kostenbesparing Uitbuiting medewerkers ‘Zodat ik niet elke dag een werkplek bezet’ ‘Zodat ik ook buiten werktijd werk’ Controle-gericht Nishii et al. (2008) 3 19-3-2014 Lijnmanagers zijn in toenemende mate verantwoordelijk voor implementatie van HRM, maar… …zijn ze ook in staat om deze rol in te vullen? Factoren uit de literatuur • Terughoudendheid van lijnmanagers om HRverantwoordelijkheden op zich te nemen • Gebrek aan tijd • Gebrek aan vaardigheden • Onvoldoende kennis over recente ontwikkelingen op het gebied van HRM • Ontbreken van een lange-termijnvisie op het gebied van HRM • Etc. Hoe verloopt in jullie organisaties de implementatie van HRM door lijnmanagers en wat zijn daarbij bevorderende en belemmerende factoren? AMO-model • Individuen presteren goed wanneer zij beschikken over – the ability (A) to perform (zij kunnen hun werk doen omdat ze de juiste kennis en vaardigheden hebben); – the motivation (M) to perform (wij willen hun werk doen omdat ze voldoende uitgedaagd worden); en – the opportunity (O) to perform (hun werk en de omgeving verschaft de nodige steun en mogelijkheden om hun werk uit te voeren – mogen) P = f (A,M,O) Boxall & Purcell (2011): 5 Beïnvloedende factoren Discretionaire ruimte Bereidheid tot ondersteuning Peoplemanagement activiteiten Bekwaamheid tot ondersteuning Wat kunnen HR-afdelingen doen om de implementatie van HRM door lijnmanagers te bevorderen? Politie en medisch centrum (Knies & Leisink, 2013) Financiële dienstverlening (Knies, 2012) Grafimedia, groothandel, financiële dienstverlening (Leisink & Knies, 2011) 4 19-3-2014 Wat kunnen HR-afdelingen doen? • • • • • • Opleiding en ontwikkeling lijnmanagers Voldoende discretionaire ruimte (ruimte vs. regels) Verankering visie in HR-beleid Invoeren van HR-gerelateerde prestatieafspraken Voorbeeldgedrag van de top stimuleren … Voor vragen of meer informatie: [email protected] 5