9e JAARGANG NUMMER 4 2013
Overheid
De nieuwe werktijdenregeling
P12
Onderwijs
100 meningen over
HRM-innovatie in het onderwijs
P18
Oud &
nieuw
P6
Zorg & Welzijn
Een interview met Michel van
Schaik, directeur gezondheidszorg Rabobank, over “Diagnose
Zorginnovatie”
P20
Goed bekend met…
…Erica Terpstra
P17
Oud & Nieuw
Prof.dr. Jaap Paauwe geeft zijn
visie op het verleden, heden en
de toekomst van HRM.
P08
P14
P18
P12
P20
Binnenkomer
Openingsrondje Nederland
Utrecht, Leeuwarden en Den Haag
Op donderdag 10 oktober jl. vond de officiële openingstour van de drie nieuwe
vestigingen van Driessen HRM plaats. Op
die dag ging een afvaardiging van Driessen
waaronder de voltallige directie ontbijten
in locatie Utrecht, lunchen in Leeuwarden
en dineren in Den Haag. Een bijzondere
en feestelijke dag voor ons bedrijf, want
door de opening van de vestigingen zijn
wij weer een stapje dichterbij onze klanten
en relaties, bij u dus. Hopelijk tot ziens op
(een van) onze vestigingen! d
Ontbijten in Utrecht
Lunchen in Leeuwarden
Dineren in Den Haag
INHOUDSOPGAVE - driessen PERSoonlijk
Inhoud
Algemeen
P05Salaris up-to-date
P14 Nadere invulling van
de aangekondigde
maatrege­len op
Prinsjesdag 2013
Driessen
P04 Beloofd is beloofd
P16Hujambo (hallo)
P17Goed bekend met...
Erica Terpstra
P24Uitgelicht
P6
Voorwoord
Thema
P06 Oud & Nieuw
P08HRM: verleden, heden
en toekomst
P10HRM in de moderne tijd
Overheid
P12
Per 1 januari 2014: een
nieuwe werktijden­rege­
ling in gemeenteland
Onderwijs
P18100 meningen over
HRM-innovatie in
het onderwijs
Zorg & Welzijn
P20Diagnose Zorginnovatie
Cultuur
P22Werkgeverschap
op het podium
Oud & nieuw: een toepasselijk thema in deze tijd van het jaar vindt u ook niet?
Voor mij persoonlijk is het ook een thema dat speelt. Deze editie van Driessen
PERSoonlijk is namelijk mijn laatste editie als hoofdredacteur. Ruim 10 jaar heb ik dit
blad met heel veel plezier en enthousiasme gemaakt. Nu is de tijd aangebroken
om het stokje over te dragen aan mijn collega Lieke Jansen. Ik ga binnen Driessen
met een nieuwe uitdaging aan de slag, namelijk het optimaliseren van de interne
communicatie. Uiteraard blijf ik als redactielid verbonden aan Driessen PERSoonlijk.
Zoals u gewend bent, staat dit magazine weer boordenvol interessante artikelen.
Zo leest u op blz. 8 een interview met prof. dr. Jaap Paauwe over verleden, heden en
toekomst van HRM. Ook onderwerpen als de gevolgen van Prinsjesdag, de werktijdenregeling,
goed werkgeverschap in de cultuursector en een onderzoek over HRM-innovatie in het onder­
wijs komen aan bod.
Een mooie editie dus om 2013 mee af te sluiten en hopelijk vol inspiratie te beginnen aan 2014.
Fijne feestdagen. d
drs. Josine Verschuren-Driessen, hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk
[email protected]
p3
DRIESSEN - Column
p4
Grijze haren
JEROEN DRIESSEN
Ik zat laatst bij de kapper. En hoewel mijn dochters het al meerdere malen, hard lachend, hebben
geroepen het afgelopen jaar, wilde ik het niet
geloven. Maar toen ik bij de kapper zat en ik mijn
eerste echte grijze haren op die zwarte cape zag
vallen, drong het besef pas echt bij me door. Tuurlijk
zag ik ‘s ochtends voor de spiegel er ook wel eens
een paar smalend naar me kijken, maar dat was toch
alleen als de zon er verkeerd op viel? Ja, ik had ook
best wel al eens gemerkt dat er bij het scheren wat
witte haartjes tussen de mesjes leken te zitten, maar
dat kon toch ook een restje scheerschuim zijn? Nu
is er geen ontkomen meer aan. Het jaar 2013 zal voor
mij de boeken in gaan als het jaar waarin ik grijze
haren heb gekregen. Is wellicht ook niet gek, want
wat is er in 2013 veel gebeurd voor mij en mijn collega’s; ons hoofdkantoor in Helmond is helemaal
verbouwd, we hebben 3 locaties in het land geopend
(en er komen er nog een paar bij in 2014), we hebben
fors geïnvesteerd in bestaande en nieuwe diensten
en we hebben te maken gekregen met veel politieke
discussie rondom payroll en flexibele arbeid in het
algemeen. Oh ja, en dat alles in een jaar waarin wij
wederom met circa 25% gegroeid zijn in omzet en
aantal medewerkers. Genoeg om in ieder geval een
paar grijze haartjes van te krijgen, nietwaar?
Maar eerlijk gezegd denk ik niet dat dit de ware
redenen zijn. De ware reden is veel simpeler. Het
zou namelijk wellicht te maken kunnen hebben met
het feit dat ook ik een jaartje ouder aan het worden
ben. Tuurlijk voel ik me tijdens een spaarzaam avondje stappen nog wel eens een jonge god, maar dat
gevoel is de dag erna vaak verdwenen als sneeuw
voor de zon. En heel soms zelfs de dag daarna ook,
maar dat even terzijde. En binnen ons bedrijf zit ik
inmiddels met mijn 36 jaren bijna 3 jaar boven de
gemiddelde leeftijd. Sterker nog; terwijl ik ieder
jaar een jaartje ouder wordt, daalt de gemiddelde
leeftijd binnen ons bedrijf de afgelopen jaren ieder
jaar met een paar maanden.
Dat is wel een heel ander beeld dan bij organisaties in de publieke sector overigens. Want waar
de vergrijzing en ontgroening in heel Nederland
serieuze vormen aan begint te nemen, is dit al wat
langer aan de gang bij de gemiddelde organisatie in
de publieke sector. Gemeentes en scholen met een
gemiddelde leeftijd van 50+ lijken langzaamaan
eerder regel dan uitzondering te worden. Dat vind
ik, net als vele anderen overigens, vanuit HRMoogpunt een zorgwekkende ontwikkeling. Hoewel
ik van mening ben dat ervaring en kennis van zaken
onmisbaar zijn in iedere organisatie, denk ik dat
iedere organisatie gebaat is bij een goede balans
tussen ‘oud en nieuw’. Gerichte uitstroom en mobiliteit, die tegelijkertijd hand in hand gaat met goed
georganiseerde instroom; daar ligt volgens mij de
uitdaging voor organisaties in de publieke sector de
komende jaren.
Ik realiseer me overigens terdege dat ik makkelijk kletsen heb. Omdat wij in de gelukkige omstandigheid zijn dat we jaarlijks fors groeien, kunnen
goede nieuwe collega’s instromen, met frisse ideeën
en ambities. Ambities die ze ook kunnen waarmaken
binnen ons bedrijf, aangezien door de groei er ook
steeds nieuwe kansen ontstaan voor zittende collega’s binnen Driessen. Want wij geloven er echt
in dat mensen, en dus ook onze mensen, het verschil
maken. Maar deze nieuwe krachten, jong en oud,
moeten wel zo snel mogelijk zowel persoonlijk als
professioneel ‘een Driessen’ zijn. Hoewel iedereen
natuurlijk anders is, vinden wij het wel van groot
belang dat onze collega’s, naast het hebben van
kennis van zaken, op elkaar lijken als het gaat om
hun drijfveren en waarden. Want ik ben ervan
overtuigd dat uiteindelijk onze relaties ons niet
alleen waarderen voor ‘wat’ we voor hen doen,
maar vooral ook ‘hoe’ en ‘waarom’ we dat voor hen
doen. Gelukkig hebben we juist daar onze ‘oude’
collega’s voor; niet alleen om de nieuwe collega’s
inhoudelijk op het juiste niveau te krijgen en houden,
maar vooral ook om ervoor te zorgen dat ze ‘hart
voor de zaak’ krijgen en houden. En dan ben ik eigenlijk heel blij dat ik grijze haren begin te krijgen!
Ik wens u, mede namens de mensen van Driessen,
een prachtig 2014 vol passie en hart voor de publieke zaak. En om u daarbij een beetje op weg te
helpen, nodig ik u hierbij uit om u snel in te schrijven
voor ons HRM jaarcongres op 21 januari 2014 met
als thema ‘passie’ en/of ons onderzoek te bestellen
‘Hart voor de publieke zaak’. Allemaal gratis, want
het is immers crisis, nietwaar? d
DRS. JEROEN DRIESSEN [email protected]
directeur
ALGEMEEN - Salaris up-to-date
Salaris up-to-date
Voortdurend veranderende wet- en regelgeving zorgt voor vele wijzigingen op het
gebied van de personeels- en salarisadministratie. Up-to-date zijn is van groot belang.
Vandaar dat in Driesssen PERSoonlijk op deze pagina praktische informatie is terug te
vinden waar u direct mee aan de slag kunt.
Cafetariaregeling
toepassen met terugwerkende kracht
Veel van onze klanten hebben een cafetariaregeling. Een cafetariaregeling is een regeling waarin brutoloonbestanddelen worden uitgeruild tegen een onbelaste vergoeding. Het voordeel hiervan voor de medewerker is dat hij de loonbelasting bespaart die normaal gesproken betaald zou moeten worden over het
brutoloon. Het voordeel voor de werkgever is dat hij aan zijn medewerker een arbeidsvoorwaarde kan
bieden die geen extra loonkosten vraagt. Een mogelijk nadeel voor de medewerker is dat de grondslag voor
een WW- of WIA-uitkering lager kan uitvallen door deze uitruil. Ondanks dit nadeel wordt de cafetaria­
regeling veel toegepast door medewerkers.
Het toepassen van de regeling is echter een uitgebreid administratief proces. Hierdoor kan er wel eens iets mis gaan. De mede­
werker kan vergeten om een aanvraag te doen of de werkgever
kan een fout maken in de uitvoering. Bij Driessen krijgen wij dan
ook regelmatig de vraag of de cafetariaregeling met terugwerkende kracht kan worden toegepast. Hierover hebben wij contact
gehad met de Belastingdienst.
Bij navraag bij de Belastingdienst blijkt echter dat hierover verschil
van interpretatie bestaat bij de Belastingdienst. Mocht u in een
situatie terecht komen waarin u het cafetariamodel over de jaargrens heen toe wilt passen, neem dan contact op met uw eigen
looninspecteur. Met hem/haar kunt u dan afspraken maken over
de specifieke situatie die bij u speelt.
Het toepassen van een cafetariaregeling betekent in feite dat een
werkgever aan de medewerker een onbelaste vergoeding uitbetaalt, waarvoor de medewerker brutoloonbestanddelen uitruilt.
Het geven van een onbelaste vergoeding is gebonden aan regels.
Een medewerker kan brutoloon niet uitruilen voor een willekeurige onbelaste vergoeding. Het moet gaan om een onbelaste
vergoeding die de werkgever op grond van de Wet op de loonbelasting ook zonder cafetariamodel onbelast mag vergoeden.
Voor een onbelaste vergoeding geldt dat deze moet worden
betaald in het jaar waarop deze betrekking heeft. Deze regel moet
ook worden doorgetrokken naar het cafetariamodel. De uitruil
moet dus plaatsvinden in het jaar waarop de onbelaste vergoeding
betrekking heeft. Er is echter een uitzondering op deze regel. Als
een onbelaste vergoeding reeds is toegezegd dan mag deze ook
in een later jaar onbelast worden uitbetaald. De werkgever moet
de vergoeding dan duidelijk aan het eind van het kalenderjaar
verschuldigd zijn aan de medewerker en de medewerker moet
er recht op hebben. Het ligt voor de hand dat ook deze regel
doorgetrokken kan worden naar een cafetariaregeling. Denk
bijvoorbeeld aan de situatie waarin een medewerker een aanvraag
heeft gedaan en de werkgever heeft verzuimd deze te verwerken.
Doelen zoals een fiets, vakbondscontributie en fitness kunnen onder
de cafetariaregeling worden onder gebracht.
Guus leenen [email protected]
salarisadviseur outsourcing
p5
oud & nieuw - Algemeen
Oud &
Nieuw
Dit laatste magazine van 2013 staat in het teken van (kort) terugblikken, stilstaan bij de
huidige stand van zaken en vooral ook de blik richten op de toekomst. Natuurlijk hebben
wij daar hier bij Driessen een mening over en die wordt beschreven door directeur
Michaël Munnich op blz. 10 en 11. Daarnaast hebben we prof.dr. Jaap Paauwe in een
interview naar zijn visie gevraagd. U leest hierover op blz. 8 en 9. Hopelijk herkent u
zich in hun ideeën en doet u inspiratie op voor uw eigen werkzaamheden en organisatie.
p7
Oud & Nieuw - Marktvisie
p8
HRM:
verleden,
heden en
toekomst
Oud & Nieuw: een toepasselijk thema in de decemberperiode. Een periode die vaak
wordt gekenmerkt door terugblikken, stilstaan bij de huidige stand van zaken en
vooruitblikken naar de toekomst. Dat is exact wat ik ook heb gedaan met HRM-expert
prof.dr. Jaap Paauwe. Want hoe zag het vakgebied er vroeger uit, hoe staat het er nu
voor en waar willen we met zijn allen naartoe? Deze en andere vragen worden
beantwoord door prof.dr. Paauwe.
Het thema van deze editie van Driessen PERSoonlijk is
Oud & Nieuw. U heeft jarenlange ervaring in het HRMvakgebied. Hoe zag het vak er vroeger uit? Jaap Paauwe:
“De nadruk lag in het verleden met name op de beheersmatige
kant. Ik ben zelf aan het begin van mijn carrière een aantal jaren
aan de slag geweest als personeelsfunctionaris en merkte dat de
focus lag op instroom, behoud van medewerkers middels training
en onderwijs en uitstroom. Ook de boeken uit die tijd besteedden
daar het meeste aandacht aan. Onderwerpen als werving en
selectie, training, functioneringsgesprekken, enz. stonden hoog op
de agenda. Ik kom ook in mijn huidige functie bij verschillende
organisaties over de vloer en zie dat in sommige organisaties nog
steeds sterk de focus ligt op de beheersmatige kant.”
Wat is de huidige stand van zaken? Waar liggen de aan­
dachtspunten? Jaap Paauwe: “Zoals ik net al aangaf besteden
veel organisaties nog steeds veel tijd aan de beheersmatige kant.
Uiteraard moet op dat gebied alles perfect geregeld zijn, maar
je ziet dat er ook een verschuiving plaats vindt en bij sommige
organisaties al heeft plaats gevonden. Steeds meer HRM’ers zijn
Jaap Paauwe is gespecialiseerd in de link tussen Human
Resource Management (HRM) en bedrijfsstrategie en hoe dit
zowel de prestaties van een organisatie als het welzijn van de
medewerkers beïnvloedt. Hij is actief als onderzoeker en
adviseur bij organisaties, zowel nationaal als internationaal. Belangrijk vindt hij hierbij leiderschap, het betrekken van de
lijnmanagers en medewerkers, organisatiecultuur en organisatieverandering. Als onderzoeker is hij betrokken bij grootschalige onderzoeksprojecten bij onder andere organisaties
uit de Fortune top 500.
prof. dr. Jaap Paauwe
HRM-expert
bezig met het inbedden van de strategie van de organisatie in de
praktijk en cultuur van de organisatie. Een cruciale rol hierin is
weggelegd voor de lijnmanagers, zij moeten immers de strategie,
koers en doelstellingen van de organisatie vertalen naar de mede­
werkers. Vertrouwen is hierbij de sleutel tot succes. Als HRM’er
is het dus van belang goede lijnmanagers te selecteren die passen
in de cultuur van de organisatie en hen op de juiste plekken binnen
de organisatie plaatsen en te ondersteunen. Ook moet je goede
contacten met hen onderhouden om te zorgen dat iedereen
dezelfde koers vaart. HRM’ers die op de hoogte zijn van het
business model van de organisatie en de daarop gebaseerde koers
en strategie zijn de HRM’ers van nu. Een mooi voorbeeld hiervan
is de winnaar van de HR Proffieprijs 2012 Hero. Toen ik sprak met
de directeur over de koers en visie van het bedrijf benoemde hij
exact dezelfde zaken als de HR Manager die ik eerder al had
gesproken. Zij deelden deze visie en vandaar dat de vertaling naar
de medewerkers goed en eenduidig verloopt.”
En hoe ziet u de toekomst van HRM? Jaap Paauwe: “In de
toekomst staan zaken als employer branding, marketing skills,
Oud & Nieuw - Marktvisie
‘Leg de focus op een aantal zaken of projecten en voer
die nauwkeurig uit. Je kunt beter een paar dingen
goed doen dan heel veel dingen niet zo goed.’
prof. dr. Jaap Paauwe
social media en HR Analytics centraal. Als organisatie moet je
ervoor zorgen dat medewerkers jou weten te vinden. Je organisatie is een merk waar mensen graag voor aan de slag willen,
althans zo zou het moeten zijn. Profilering op social media speelt
een cruciale rol hierin. HRM moet hiervoor een nauwe samenwerking aangaan met marketing en het is zeker een pre als je als
HRM’er marketing skills hebt. Op die manier kun je je organisatie
positief profileren op social media, zodat werkzoekenden je
weten te vinden. Het draait hierbij niet zozeer om het publiceren
van banen maar meer om klussen/projecten waar je gericht
mensen voor aanneemt. Het doel is dat zij een dusdanig positief
gevoel overhouden aan werken voor jouw organisatie dat ze dat in
de toekomst ook willen. Je creëert zo een netwerk van capabele,
enthousiaste experts die je in kunt schakelen wanneer het nodig
is. Gerichte inkoop dus. In een tijd waarin er weinig HRM’ers
voor een organisatie werken is gerichte inkoop een voorwaarde
voor het succes van de organisatie. HRM wordt meer en meer
een bedrijfstak en de HRM’er vervult een makelaars/brokersrol.
Een ander belangrijk onderdeel in de toekomst van HRM is HRanalytics. Cijfers zijn van groot belang voor een organisatie en
dus ook voor HRM’ers. Met cijfers kun je je standpunten onderbouwen en het belang van bepaalde beleidskeuzes aantonen.”
U heeft het over het belang van cijfers, maar als HRM’er
moet je je toch vooral bezig houden met de mensen?
Jaap Paauwe: “Van oudsher specialiseren mensen zich in HRM
omdat ze met mensen willen werken en nog steeds is dit een veel
genoemd argument onder mijn studenten. Ik ben echter van
mening dat je juist als HRM’er goed bekend moet zijn met de
kerncijfers van de organisatie. Hiermee kun je het management
aantonen waarom bepaalde keuzes gemaakt moeten worden en
wat de gevolgen zijn van het gekozen beleid. Hiermee creëer je
bewustwording bij de lijnmanagers wat cruciaal is aangezien zij
de directe schakel zijn met de medewerkers. Uiteraard gaat het
niet alleen om de cijfers. Je onderscheidt je als organisatie met de
mensen. Het zijn de mensen die de organisatie maken.”
Onze lezers zijn HRM’ers in de non-profit sector. Waar
moeten zij op letten in hun dagelijkse werk? Jaap Paauwe:
“Zorg er allereerst voor dat de basis goed op orde is. Als alle
processen goed geregeld zijn, levert je dat veel krediet op en
creëer je vertrouwen. Probeer ten tweede voorbij de waan van
de dag te denken, kijken en handelen. Natuurlijk is er ontzettend
veel te doen maar het is een valkuil om te proberen alles te doen.
Leg de focus op een aantal zaken of projecten en voer die nauw-
Een recente publicatie van Jaap
Paauwe e.a. is het boek HRM and
Performance: achievements and
challenges. Geïnteresseerd in een
exemplaar? Stuur dan een e-mail
naar [email protected]
o.v.v. boek Paauwe. Wij verloten
vijf exemplaren onder de inzenders.
keurig uit. Je kunt beter een paar dingen goed doen dan heel veel
dingen niet zo goed. Ten derde is de zogenaamde ‘line of sight’
van belang. Zoals ik eerder al heb aangegeven is het belangrijk
dat een medewerker op de hoogte is van de koers van de organisatie. En natuurlijk wil je dat deze persoon er ook naar handelt.
In sommige gevallen is een medewerker wel op de hoogte van
de koers maar hij/zij handelt er niet naar. Of een medewerker
verricht allerlei handelingen die goed bijdragen aan het realiseren
van de koers maar deze persoon is zich hier niet van bewust.
Middels onder andere performance en competentiemanagement
kun je ervoor zorgen dat alle medewerkers én op de hoogte zijn
van de koers én hun werkzaamheden en handelingen erop aanpassen. Dat is immers de ideaalsituatie die je wilt bereiken. Ook
hierin zijn de lijnmanagers leidend.
Tenslotte adviseer ik iedereen net een stapje extra te doen. Daarmee verdien je namelijk veel krediet. In het Kano model wordt
dit mooi uitgelegd. Koop je bijvoorbeeld een nieuwe auto dan ga
je ervan uit dat hij rijdt. Als hij zuiniger is dan je had verwacht dan
wordt je aangenaam verrast. En als je hem opstart en je favoriete
zenders staan al voorgeprogrammeerd door de verkoper die deze
informatie uit je ingeruilde auto heeft gehaald dan kan je dag niet
meer stuk. En dat zijn exact de dingen die je onthoudt en verder
vertelt. In je eigen werkzaamheden kun je dit principe ook toepassen. Als iemand je een vraag stelt dan gaat die persoon ervan uit
dat je een correct antwoord geeft. Geef je echter nog een extra
toelichting of licht je het waarom toe dan zet je net een extra
stapje extra en dat wordt vaak zeer gewaardeerd. Het zijn de
kleine dingen die een groot verschil kunnen maken.” d
drs. Josine Verschuren-Driessen [email protected]
hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk
p9
HRM
Oud & nieuw - Visie Driessen
p10
in de moderne tijd
In een eerdere uitgave van ons Magazine heb ik uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling
van de HRM-discipline binnen de Sociale Werkvoorzieningschappen. Dit heeft een
helder beeld opgeleverd over hoe HRM zich gedurende de afgelopen 20 jaar heeft
ontwikkeld. Tegen deze achtergrond is het interessant om nu in te gaan op hoe HRM
zich binnen de non-profit sector ontwikkelt. In dit artikel zal ik daar specifiek op ingaan
en een beeld schetsten van de richting die we hierin kunnen herkennen.
HRM in de non-profit: een kort
historisch perspectief Binnen de nonprofit sector is HRM in de jaren ‘50 van de
vorige eeuw begonnen als “bijzaak” binnen
een vaak bestuursondersteunende eenheid.
De invalshoek was vooral gericht op het
goed regelen van eenzijdige aanstellingsovereenkomsten. Daar hield het in die
eerste jaren dan ook wel mee op. In de
jaren ‘60 en ‘70 van de vorige eeuw kwam
de discussie op gang wat er meer verwacht
mocht worden.
In de kern kwam het erop neer dat HRM
als vakgebied wel erkend werd, maar dat
het toch nog veelal beperkt bleef tot het
ondersteunende en administratieve deel
van het werkgebied. Het heeft geduurd tot
de jaren ‘80 en ‘90 van die eeuw dat HRM
als volwaardige partner werd gezien binnen
het domein van de middelensector. Vanaf
die periode wordt HRM beschouwd als
gelijkwaardig aan disciplines als financiën
en juridische zaken. Deze erkenning legde
onbedoeld een nieuwe druk neer bij de
HRM’ers van die tijd. Want hoe moesten
de verwachtingen waargemaakt worden
met beperkte middelen en veelal niet specifiek daartoe opgeleide HRM’ers?
Vervolgens heeft het nog geduurd tot na
het jaar 2000 voordat HRM echt als volledig en volwaardig vakgebied erkend
werd. Een bijzondere markering voor de
erkenning van de strategische positie van
HRM was de start van een universitaire
opleiding Personeelswetenschappen.
HRM zit meer en meer aan tafel waar het gaat
over relevante beleidsbeslissingen over de
toekomstige strategie van de organisatie.
drs. ing. Michaël Munnich,
directeur Driessen HRM
De ontwikkeling van HRM in de
praktijk In de situatie anno nu zien we dat
HRM zich binnen veel non-profit organisaties heeft ontwikkeld in de richting van
een volwaardig gesprekpartner en factor
van belang. HRM zit meer en meer aan
tafel waar het gaat over relevante beleidsbeslissingen over de toekomstige strategie
van de organisatie. Bestuurders en lijnverantwoordelijken erkennen inmiddels het
belang van HRM als strategisch element
om de doelstellingen van de organisatie te
kunnen realiseren. Daarbij zien we per
organisatie nog wel grote verschillen. Verschillen die veroorzaakt worden door enerzijds de (soms) beperkte kwaliteit van de
HRM’er die toch nog erg gericht is op het
blussen van praktische brandjes. Maar
anderzijds ook door lijnmanagers die geen
ruimte willen bieden aan HRM aan de beleids­
tafel. Zij zien HRM toch nog vooral als een
ondersteunend middel en niet als onderdeel
van het strategische beleidskader van de
organisatie. Het is mijn overtuiging dat juist
die organisaties waar HRM wel actief betrokken wordt in discussies op strategisch
niveau, op langere termijn beter zullen
presteren dan de organisaties waar men
HRM blijvend als instrumenteel ervaart.
Het belang van HRM in de strategische discussie De huidige tijd met verregaande digitalisering en de inmiddels
altijd en overal aanwezige social media,
waar iedereen ruimschoots gebruik van
maakt, leidt ertoe dat het denken over
HRM-beleid definitief en blijvend naar het
strategisch niveau is getild. Want hoe kun
je in de huidige tijd de juiste mensen
werven en binden als je niet weet hoe je
nieuwkomers op de arbeidsmarkt voor
jouw organisatie binnen weet te halen en
vooral ook weet te behouden? Organisaties
die in deze tijd niet pro-actief nadenken en
handelen in het zijn van een eigentijdse
organisatie met moderne middelen en
werkwijzen, zullen in de loop van de tijd
naar mijn overtuiging de boot gaan missen.
Zij zullen in de zoektocht naar goede en
moderne medewerkers de slag gaan ver-
liezen. Deze medewerkers zullen meer en
meer voor uitdagende en moderne organisaties kiezen. Dit met alle gevolgen voor
de non-profit sector van dien. Ook nonprofit organisaties zullen met de tijd mee
moeten gaan en in het huidige digitale tijdperk hun positie moeten ontwikkelen en
veroveren. Er is namelijk nog maar een
weg. En dat is de weg vooruit. HRM vervult
bij uitstek een spilfunctie in het bij elkaar
brengen van de toekomstige organisatiebehoefte en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt.
De uitdaging voor de HRM-discipline Met het erkennen van het strategisch
belang van HRM in de huidige tijd alleen
zijn we er niet. De HRM’er van nu en van
de toekomst zal zelf ook aan de slag moeten. Wat bedoel ik hiermee? In het verleden werd geredeneerd dat wanneer de
HRM-discipline maar aan de strategische
tafel zou zitten, het allemaal wel goed zou
komen. De praktijk heeft uit gewezen dat
dit maar één kant van de medaille is. De
andere kant van de medaille is de HRM’er
zelf. Die moet aan het invullen van de
nieuwe positie ook toe zijn en vooral ook
in staat zijn om die positie op het juiste
niveau in te vullen.
Op dit vlak zien we in de praktijk grote
verschillen tussen organisaties. Het zijn
verschillen die bepalend kunnen zijn voor
de ontwikkeling van HRM, maar zelfs de
manier waarop de organisatie zich in de
loop van de tijd gaat ontwikkelen. Want,
zo is mijn overtuiging, als HRM niet begrijpt
wat het belang van haar strategische positie is, wie begrijpt het dan wel? Hier ligt
naar mijn overtuiging de grootste valkuil
voor de ontwikkeling van non-profit organisaties. Daarom is het vanuit het perspectief van de leiding van belang om goed
na te denken over hoe, op welke manier
en op welk moment men HRM betrekt in
het strategisch nadenken over de richting
van de ontwikkeling van de organisatie.
Succes voor HRM aan de beleidstafel staat
of valt met de aansluiting tussen de be-
hoefte van de organisatie en de mogelijkheden en potentie die HRM kan bieden.
Wat is de moraal van dit verhaal?
In al het geweld van de ontwikkelingen in
de wereld om ons heen moeten non-profit
organisaties zich steeds verder aanpassen.
Dit gaat in een steeds hoger tempo. Daarbij zien wij dat het belang van HRM opschuift
van ondersteunend naar beleidsbepalend.
Dat HRM aan de strategische beleidstafel
hoort te zitten is wel duidelijk. Als organisaties deze stap niet zetten, dan zal de
aansluiting met ont­wikkelingen in de huidige maatschappij verloren gaan. Daarbij
is van belang dat enerzijds het lijnmanagement het belang van HRM onderkent en
daaraan de hiervoor geschetste consequenties verbindt. Anderzijds moeten de HRM’ers
vanuit zichzelf wel in staat zijn om deze
positie goed in te vullen. Lukt dat niet dan
zal de aansluiting alsnog gemist worden
en blijft men hangen in de huidige situatie.
Deze aanpassing vraagt om een bewust
veranderingstraject met heldere mijlpalen.
Blijkt gaande dit traject dat de mijlpalen
niet gerealiseerd kunnen worden dan zullen (lastige) beslissingen genomen moeten
worden. Beslissingen die er uiteindelijk
toe zullen leiden dat de organisatie een
stap verder wordt gebracht. Dit met de
wetenschap dat op langere termijn de
organisatie klaargestoomd wordt om de
uitdagingen van de toekomst met ver­
trouwen tegemoet te treden. Een strategie
die naar mijn mening helemaal past in de
moderne tijd! d
drs. ing. Michaël munnich [email protected]
directeur
OVERHEID - Werktijdenregeling
p12
Per 1 januari 2014:
een
nieuwe
werktijdenregeling
in gemeenteland
Op 26 april 2012 hebben de VNG en de bonden een principeakkoord gesloten voor een
nieuwe CAO gemeenten. Hierin was tevens opgenomen dat er 1 jaar na de inwerking­
treding van de CAO 2011-2012 een nieuwe werktijdenregeling van kracht gaat worden.
Deze afspraak is met enige vertraging uitgewerkt in een circulaire van het LOGA d.d.
4 juli 2013. Hierin staat de concretisering van de bij de CAO-onderhandelingen gemaakte
afspraken over modernisering en flexibilisering van de werktijden.
Twee regelingen: een standaardregeling en een bijzondere regeling
De standaardregeling gaat gelden voor
veruit het merendeel van de medewerkers.
De standaardregeling is de norm, en geldt
voor alle medewerkers die zelf regelruimte
hebben voor hun werktijden. Met regelruimte wordt bedoeld dat de ambtenaar
(enige) vrijheid heeft of krijgt bij het
bepalen van zijn werktijden.
De bijzondere regeling gaat gelden voor
de medewerker waarbij de individuele
werktijden eenzijdig door het college
worden vastgesteld. De bijzondere regeling bestaat uit de huidige afspraken omtrent
de werktijden en de hiermee samenhang­
ende vergoedingen. Voor deze doelgroep
verandert er niks.
1. Standaardregeling;
de grootste groep medewerkers
Er wordt voor medewerkers die onder de
standaardregeling vallen een ruimer dagvenster ingevoerd dat loopt van maandag
tot en met vrijdag van 7:00 tot 22:00 uur.
Dit venster vormt voor de meeste medewerkers het belangrijkste kader waarbinnen de arbeid plaatsvindt. In overleg met
de leidinggevende worden (met inachtneming van de nieuwe lokale werktijdenregeling) binnen dit dagvenster de werktijden bepaald. Wanneer er in een bepaalde
periode binnen het dagvenster extra gewerkt
moet worden dan worden deze extra gewerk­
te uren op een ander moment geconsumeerd.
Binnen dit dagvenster bestaat geen recht
meer op onregelmatigheidstoeslag, overwerkvergoeding of verschuivingstoelage.
Buiten het dagvenster is er recht op de
buiten­dagdienstvergoeding.
Buitendagvenstervergoeding
Wanneer er extra moet worden gewerkt
buiten het dagvenster dan heeft de medewerker recht op een buitendagvenstervergoeding; dit is een financiële vergoeding.
Deze vergoeding bedraagt per gewerkt
uur, een percentage van het uurloon. De
buitendagvenstervergoeding bedraagt op
maandag tot en met vrijdag voor de uren
buiten het dagvenster 50% van het uurloon,
op zaterdag 75% van het uurloon en op
zondag 100% van het uurloon.
Daarnaast worden de gewerkte uren gecompenseerd in tijd. Deze tijd gebruikt de
medewerker op een ander moment om
minder te werken. De medewerker en
leidinggevende bepalen in overleg het
moment van compensatie. Om het opsparen
van compensatie-uren te voorkomen dient
de leidinggevende met de medewerker
afspraken over een snelle opname te maken.
Per 1 januari 2014 komen medewerkers
met een functieschaal 11 of hoger niet in
aanmerking voor de buitendagvenstervergoeding. Thans komen bij veel organisaties
medewerkers vanaf een bepaalde schaal
ook niet in aanmerking voor een overwerkvergoeding. Het is aan te bevelen om hierin
gelijkheid in te betrachten.
Minder kosten en meer ruimte
De standaardregeling heeft tot gevolg dat
er voor de werkgever meer ruimte komt
om medewerkers op de doordeweekse dag
in zetten zonder dat dit direct leidt tot meer
kosten. Daarnaast krijgt de werkgever meer
ruimte om medewerkers meer in te zetten
als er meer werk is en andersom. Voor de
meeste medewerkers betekent dat dat er
meer ruimte komt om de werktijden in
overleg met de leidinggevende af te stemmen op hun privésituatie.
Modernisering en
flexibilisering van de werktijden.
2. Bijzondere regeling; voor enkele
groepen medewerkers
De medewerkers die niet onder de standaardregeling vallen behoren tot de categorie medewerkers die onder de bijzondere regeling vallen. Zij hebben geen of
nauwelijks zeggenschap over hun werktijden. Dit is de regeling zoals wij die nu in
de CAO gemeenten kennen, met een
dagvenster van 8.00 tot 18.00 uur. Voor
hen blijven de afspraken voor toelage
onregelmatige dienst, de verschuivingsvergoeding en de overwerkvergoeding
gelden. Medewerkers die onder deze regeling vallen, zijn bijvoorbeeld de brandweer
in roosterdienst en andere groepen die
werken met vaste dienstroosters.
3. Beschikbaarheidsdiensten
Daarnaast kan de medewerker vallend
onder een van beide regelingen door de
werkgever aangewezen worden voor het
verrichten van beschikbaarheidsdiensten.
Verricht hij werkzaamheden in dit kader op
uren binnen het dagvenster dan kan hij die
uren in overleg met zijn leidinggevende
op een ander moment in tijd compenseren.
Wordt deze medewerker opgeroepen om
in dit kader daadwerkelijk werkzaamheden
buiten het dagvenster te verrichten dan
ontvangt hij een buitendagvensterver­
goeding respectievelijk een overwerkvergoeding over de uren die hij heeft gewerkt.
Daarnaast mogen de gewerkte uren op een
ander moment worden gecompenseerd.
van de toegepaste regeling onder de loep
te nemen.
4. Schemergebied
Voldoende regelruimte
Er kan in de praktijk een schemergebied
ontstaan. Want wanneer is er sprake is van
voldoende regelruimte? Het kan zijn dat
de medewerker niet 100% vrijheid heeft
om zijn werktijden te bepalen. De mogelijkheid blijft bestaan dat, in overleg met
de ondernemingsraad (OR), bepaalde
blokwerktijden worden bepaald, waarop
(een bepaalde groep) medewerkers aanwezig moet zijn.
5. Rol ondernemingsraad
Het individuele overleg over werktijden
vraagt veel van leidinggevende en medewerker want er kunnen schemergevallen
zijn. De OR heeft een belangrijke rol: zij
dient jaarlijks de afspraken en regels over
de werktijdenregeling te evalueren. Als
de OR problemen signaleert, bijvoorbeeld
binnen een specifieke afdeling, dan kan de
OR verbetervoorstellen doen aan het
college. Aangezien de werktijdenregeling
als het gevolg van veranderingen aangepast
dient te worden, gaat u in ieder geval in
overleg met de OR. d
Zelfroosteraars
Het werken in rooster heeft niet per definitie tot gevolg dat medewerkers onder
de bijzondere regeling vallen. Indien uw
organisatie gebruik maakt van een systeem
van zelfroostering, waardoor medewerkers
zeggenschap hebben over hun werktijden,
dan geldt ook voor deze medewerkers de
standaardregeling. Het moet in de praktijk
wel zo zijn dat medewerkers echt vrije
regelruimte hebben om werk en privétijd
goed te combineren. Wanneer (collectieve)
wrijving ontstaat rondom de vaststelling
van roosters danwel de invulling van de
werktijden is het goed om hierover (collectief) in overleg te gaan en wellicht in
voorkomende gevallen de toepasselijkheid
Meer weten?
Mocht u concrete praktische vragen
hebben over de nieuwe werktijden­
regeling stel ze dan gerust. tel: 0492 - 50 66 66
[email protected]
mr. leffert snackers [email protected]
jurist
NP
:A
on
Br
Met ingang van 1 januari 2015
wordt per jaar € 50 miljoen
beschikbaar gesteld voor
regionale werkgelegenheid
in krimpregio’s.
Nadere invulling van de aangekondigde maatregelen op
Prinsjesdag 2013
In onze Prinsjesdagspecial 2013 hebben we u geïnformeerd over de miljoenennota 2014
en de diverse maatregelen die zijn aangekondigd door het kabinet. Het kabinet is met
een aantal coalitiepartijen tot een akkoord gekomen, het zogenaamde Herfstakkoord.
Naar aanleiding hiervan is een aantal aangekondigde plannen bijgesteld of aangescherpt.
Daarnaast heeft er, na het bespreken van een aantal aandachtspunten, bijstelling plaats­
gevonden van afspraken en is een aantal concept wetswijzigingen hierop aangescherpt.
Deze onderwerpen worden in dit artikel nog eens op een rijtje gezet, met enige terug­
houdendheid weliswaar omdat er op dit moment over een aantal thema’s nog overleg
met de sociale partners plaatsvindt.
Overheid In de miljoenennota is uitgegaan
van een koopkrachtstijging van 2 procent
voor medewerkers in de publieke sector.
Door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd met 2 jaar kunnen
medewerkers langer sparen voor hun
pensioenopbouw en zou er ruimte ontstaan
om de pensioenpremie te verlagen. De
wetsvoorstellen rondom pensioen en AOW
zijn aangehouden door de Eerste Kamer.
Het is dus nog niet duidelijk of er daadwerkelijk sprake zal zijn van koopkrachtstijging
voor deze groep medewerkers.
Onderwijs De plannen om gratis schoolboeken af te schaffen vanaf het schooljaar
2015-2016 worden teruggedraaid. Binnen
het onderwijssysteem is ruimte om de
onderwijsloopbanen te verbeteren waardoor er minder leerlingen blijven zitten
en/of een verkeerde opleidingskeuze
maken. Hierdoor kunnen leerlingen meer
uit hun onderwijsloopbaan halen en sluit
hun opleiding beter aan op het bedrijfsleven. De minister van OCW zal in 2014
voorstellen doen om te zorgen dat leerling­
en het onderwijs sneller en effectiever
kunnen doorlopen.
Zorg en Welzijn Een meerderheid van
de Tweede Kamer heeft ingestemd met
het decentraliseren van de Jeugdzorg naar
gemeenten met ingang van 1 januari 2015.
Uitgangspunt is dat er per gezin één plan
en één verantwoordelijke hulpverlener
komt. Door de regie van de zorgbehoefte
op deze wijze te organiseren zal er naar
verwachting minder zware zorg nodig zijn.
Daarnaast wordt verwacht dat er efficiënter
gewerkt kan worden door het bundelen
van verschillende geldstromen. Gemeenten zouden wel voldoende beleidsruimte
moeten krijgen om deze taak op een goede
manier uit te kunnen voeren. Aandachtspunt
is dat gemeenten nog niet goed zijn voorbereid op de overheveling van taken. De
gemeenten moeten afspraken gaan maken
met zorgaanbieders en de Bureaus Jeugd-
algemeen - Nadere invulling van de aangekondigde maatregelen op Prinsjesdag 2013
zorg. Daarnaast is het nog niet helemaal
duidelijk voor gemeenten welk budget er
beschikbaar is. In de meicirculaire 2014
wordt het definitieve macrobudget voor
2015 bekend gemaakt, waarna er een verdeelsysteem wordt toegepast om het
budget over de gemeenten te verdelen.
Kinderopvang
De aangekondigde bezuinigingsmaatregel
op de kinderopvangtoeslag wordt voor
een deel teruggedraaid. Voor 2014 zet het
kabinet hiervoor € 100 miljoen extra in.
Hierdoor zou kinderopvang weer betaalbaar moeten worden voor werkende ouders.
Werkgelegenheidsplannen
De werkbonus voor medewerkers van
61 – 64 jaar wordt vanaf 1 januari 2015
afgeschaft. Mensen die voor die datum
al voor een werkbonus in aanmerking
kwamen, behouden dit recht. Per 2018
wordt de werkbonus voor alle medewerkers afgeschaft. Daarnaast moet het voor
werkgevers aantrekkelijker worden om
medewerkers na het bereiken van de AOW
gerechtigde leeftijd in dienst te nemen
of te houden. In november wordt een
wetsvoorstel over dit onderwerp aan de
Tweede Kamer aangeboden.
Tijdens de Jeugdtop is afgesproken dat er
10.094 extra banen komen voor jongeren
in het bedrijfsleven. Dit is het resultaat
van een gezamenlijke inspanning tussen
kabinet, de ambassadeur aanpak jeugdwerkloosheid, werkgevers en medewerkers. De gedachte er achter is dat, wie iets
tegen jeugdwerkloosheid wil doen, jongeren een kans moet durven bieden. Een
derde deel van het beschikbare budget
voor de sectorplannen in 2014 en 2015
wordt ingezet voor de bestrijding van de
jeugdwerkloosheid. Hiermee wordt voortgebouwd op de aanpak van de ambassadeur
jeugdwerkloosheid. Met ingang van
1 januari 2015 wordt per jaar € 50 miljoen
beschikbaar gesteld voor regionale werkgelegenheid in krimpregio’s. Bij Defensie
worden 1400 banen minder geschrapt dan
gepland. In het begrotingsoverleg is
besloten dat het ministerie van Defensie
er € 115 miljoen extra bij krijgt.
Participatiewet De invoering van de
Participatiewet per 1 januari 2015 heeft
grote gevolgen voor werkgevers. Zij moe-
ten er voor zorgen dat ze voldoende mensen in dienst nemen die behoren tot de
doelgroep waar deze wet zich op richt.
Veel werkgevers zijn bereid om mensen
met een afstand tot de arbeidsmarkt in
dienst te nemen. Een aandachtspunt is
dat het lastig is om in beeld te krijgen wat
iemand wel kan. Het UWV registreert
vooral wat mensen met een beperking niet
kunnen. Werkgevers hebben behoefte aan
meer informatie zodat zij daadwerkelijk
een passende functie aan kunnen bieden
aan mensen met een beperking. Werkgevers in de marktsector hebben zich garant
gesteld om in 2014 al 5000 mensen met
een beperking aan werk te helpen. De
beoordeling of het quotum in werking
moet treden voor het aan werk helpen van
mensen met een beperking, wordt vervroegd
naar eind 2015.
Pensioen en AOW De Eerste Kamer
heeft besloten de behandeling van twee
wetsvoorstellen voor de hervorming van
het pensioen aan te houden. Het gaat om
de “wet verlaging maximumopbouw- en
premiepercentages pensioen en maximering pensioengevend inkomen” en om de
“wet pensioenaanvullingsregelingen”. De
voorgestelde wetswijzigingen riepen een
aantal vragen op tijdens het debat in de
Eerste Kamer. Zo werd bijvoorbeeld de
zorg uitgesproken of pensioenfondsen wel
bereid zullen zijn om over te gaan tot een
verlaging van de pensioenpremies. Als zij
dit niet doen dan betekenen de pensioenhervormingen dat er juist een lastenverzwaring optreedt voor medewerkers.
Modernisering ontslagrecht en WW
De hervorming van het ontslagrecht is met
een half jaar vervroegd van 1 januari 2016
naar 1 juli 2015. De invoering van de nieuwe
voorwaarden voor passende arbeid voor
mensen met een WW-uitkering wordt
eveneens vervroegd. Al na 6 maanden
WW-uitkering wordt voor deze groep
mensen alle arbeid als passend beschouwd.
Deze maatregel vergroot het belang voor
mensen met een WW-uitkering om snel
werk op niveau te vinden. Daarnaast wordt
de handhaving versterkt, zodat deze mensen ook daadwerkelijk zo snel mogelijk
aan het werk gaan. Deze maatregel gaat
in per 1 januari 2015. d
Up to date Blijven?
Wilt u goed bekend blijven met het
meest actuele nieuws op het gebied
van HRM? Op onze Goed Bekend
blog, www.driessen.nl/goedbekend,
houden wij u op de hoogte van
algemeen HRM-nieuws tot nieuws
speciaal voor de publieke sector.
Alle artikelen worden op
persoonlijke en professionele wijze
geschreven door de mensen die
werkzaam zijn bij Driessen. Wij
delen graag onze kennis met u. Ook
kunt u zich abonneren op de gratis
digitale Goed Bekend nieuwsbrief.
Kijk op www.driessen.nl/
goedbekend.
miriam teunissen [email protected]
HRM-adviseur
De aangekondigde
bezuinigingsmaatregel
op de kinderopvangtoeslag
wordt voor een deel
teruggedraaid.
p15
DRIESSEN - Column
p16
Hujambo (hallo)
Onze mannen vechten om de dominante positie. Dan is die weer
eens de baas en dan weer die, maar het blijven mannen: ze zijn stoer
als ze winnen maar huilen als kleine kinderen als ze verliezen.
Driesje
Ach Muzungu, hoe meer ik over jullie te weten
kom, hoe meer ik mij verwonder over dat kale apen
gedrag. Vanuit mijn boom houd ik jullie wel in de
gaten, maar ik moet regelmatig oppassen dat ik van
verbazing er niet uit val.
Neem nu jullie geworstel met keuzes, welk
normaal wezen maakt zich druk over wat hij nieuw
nodig heeft? Ik ken geen chimpansee die in de stress
raakt of hij een nieuwe broek of jurkje nodig heeft.
Ik loop gewoon in mijn blote gat rond, trouwens
over die zwelling van mij past geen enkele broek.
Mijn vacht is nooit uit de mode of oud. Soms heb ik
wat doffe haren omdat het mijn dagen niet zijn of
ik heb kale plekken omdat die slet uit de boom
hiernaast een hele pluk haren uit mijn vacht heeft
getrokken, maar dat is altijd van korte duur. Ik ben
gewoon altijd een op en top modechick met mijn
prachtige bontje.
af: dat is een nieuw slaapnest. Ik stap ’s ochtends
uit mijn oude nest en als de schemering begint bouw
ik een nieuw nest: lekker zacht bekleed met verse
takken en bladeren en natuurlijk lekker schoon.
Parasieten blijven mooi achter in het oude nest. Van
horen zeggen heb ik begrepen dat jullie elke nacht
weer in je oude nest klimmen, wat zijn jullie toch
eigenlijk een stelletje viezeriken.
Kijk Muzungu je maakt het jezelf vaak moeilijk,
maar soms is de wereld heel gemakkelijk: als je nooit
iets nieuws krijgt wordt ook nooit iets oud. d
Kwaheri sasa (Tot ziens of tot de volgende keer)
Driesje*
Ik hoef niet na te denken over nieuwe schoenen. Ik heb dan wel regelmatig wormen in mijn
voetzolen, maar ik hoef gelukkig geen keuze te
maken tussen schoenen met stokken of autobanden
er onder. Dat jullie trouwens op die onzin kunnen
lopen laat staan dat je ermee kunt klimmen.
Wat dat betreft zijn zelfs onze mannen heel makkelijk. Zij nemen geen nieuwe vrouw, maar ze
nemen er eentje bij. Ik hoef me daarom nooit oud
of afgeschreven te voelen. Ze zullen wel op passen
mij af te danken, dan maken ze kennis met mijn
tanden en mijn vriendinnen.
Het mooie hier in het oerwoud is dat niets verandert,
maar ook nooit iets hetzelfde blijft. De bomen
blijven groen, soms valt er eentje om en op die plek
groeien dan weer jonge bomen omhoog, maar het
blijft nog steeds oerwoud. Onze mannen vechten
om de dominante positie. Dan is die weer eens de
baas en dan weer die, maar het blijven mannen:
ze zijn stoer als ze winnen maar huilen als kleine
kinderen als ze verliezen. Kortom: geen nieuwigheden en afgedankte oudheden hier in ons bos.
Maar eerlijk is eerlijk, er is één ding dat ik echt
elke dag nieuw wil, en dat neemt ook niemand mij
De Driessen Foundation is donateur van het Jane
Goodall Instituut. Wij hebben een aap geadop­
teerd en iedere editie van het magazine geeft
deze chimpansee, die we Driesje hebben gedoopt,
haar visie op de verschillende thema’s.
Meer over dit goede doel en de andere initia­
tieven van de Driessen Foundation leest u op
www.driessen.nl/mvo.
* De column van Driesje wordt geschreven door bioloog Patrick van Veen
DRIESSEN - Goed bekend met
Goed
bekend
met
p17
‘Ik word blij van mensen die blijven durven te dromen
en vervolgens proberen die droom te realiseren.’
Erica Terpstra
Erica Terpstra was in de jaren ’60 succesvol als zwemster. Ze studeerde enkele jaren
Chinees en Japans aan de universiteit van Leiden en noemt zichzelf ‘eeuwig student
Boeddhisme’. In 1977 kwam Erica Terpstra in de Tweede Kamer voor de VVD. Ze is tot eind
2003 kamerlid gebleven, met een onderbreking van vier jaar. Van 1994 tot 1998 was zij
Staatssecretaris voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport. In oktober 2003 verruilde Erica
Terpstra de politiek en werd zij als eerste vrouw gekozen tot voorzitter van NOC*NSF. In
mei 2010 trad zij officieel af en vanaf 2011 heeft zij haar eigen televisieprogramma “Erica op
reis”. Erica heeft een lezing gegeven tijdens ons Jaarcongres HRM op 21 november jl. en zal
dat ook doen op het extra ingelaste congres op 21 januari 2014.
Waar kennen we u van?
Van radio, televisie (onder andere het reisprogramma
“Erica op reis”), sport en politiek.
P&O: personeel of organisatie?
Dit is voor mij geen kwestie van of- of. Personeel en
orga­nisatie horen bij elkaar en maken samen een
eenheid.
Theorie of praktijk?
De praktijk, ik ben meer intuïtief dan theoretisch.
Naam:
Erica Terpstra
Leeftijd:
70 jaar
Beroep:
op dit moment
tv-persoonlijkheid
Hobby’s:
verre reizen maken,
andere culturen leren
kennen, lezen (m.n.
spirituele boeken),
lekker koken en mmm,
lekker eten.
Einzelgänger of teamspeler?
Teamplayer.
Uitbesteden of zelf doen?
Ik doe het liefste alles zelf, zeker als het een leuke
klus is.
Resultaat telt of het gaat om de weg ernaar toe?
Ik vind de weg ernaartoe het belangrijkste.
Vaste beloning of prestatiebeloning?
Ik presteer om het beste uit mezelf te halen, niet voor
extra geld. Voor mij is prestatiebeloning dan ook geen
extra stimulans.
Grootste succes?
Heb je even?
Grootste misser?
Hiervoor verwijs ik u naar het antwoord op de
vorige vraag!
Waar wordt u heel blij van?
Ik word blij van mensen die blijven durven te dromen
en vervolgens proberen die droom te realiseren.
Waar wordt u heel kribbig van?
Ik word kribbig van mensen die dag in, dag uit op de
automatische piloot leven en iedere uitdaging om er
wat van te maken, laten liggen.
Top down of bottom up?
Bottom up.
Waar bent u over 5 jaar?
Ik hoop in een omgeving die nog steeds stimuleert
tot “leven in het nu!”.
Personeel: lust of last?
Absoluut een lust!
Spreuk van de dag
Pluk de dag, mens durf te leven, nu! d
Onderwijs - 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs
p18
meningen
over HRM-innovatie in het onderwijs
Het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs is het doel van iedere onderwijsinstelling.
Wat de kwaliteit daarbij zeker ten goede komt is het doorlopend én weloverwogen
verbeteren van zaken en vernieuwen van uw organisatie. Met het doorbreken van
bestaande patronen kan vaak nog efficiënter met mensen en middelen om worden
gegaan. Dit heeft als groot voordeel dat meer aandacht en ruimte kan gaan naar het
primaire proces, namelijk onderwijs of nog concreter ‘de les’.
Meer doen met minder mensen en er tegelijkertijd voor zorgen dat het onderwijs
beter wordt, daar gaat het om. In de onderzoekspublicatie met als titel ‘Les(s)
is more’ hebben we 20 tips over HRMinnovatie in het onderwijs verzameld op
basis een onderzoek in samenwerking met
TNS Nipo onder 100 HRM’ers of HRMverantwoordelijken in het onderwijs.
In dit artikel hebben we alvast enkele
resultaten voor u op een rij gezet.
Creëer draagvlak onder de medewerkers Een innovatie begint vaak met
een goed idee, het ‘eureka!’-moment. De
bedenker van het idee om zaken anders,
beter, sneller en efficiënter aan te pakken
vindt deze oplossing meestal ook heel
logisch. Waarom zou iemand daar anders
over kunnen denken?
Hoe goed en logisch het idee ook kan
zijn voor de één, het kan uiteraard altijd
nadelen hebben voor de ander. Wellicht
moeten vertrouwde patronen worden
doorbroken, werkwijzen worden aangepast
en soms wordt zelfs iemands functioneren
anders bekeken. Een mogelijk negatief
resultaat van een goed idee is dan ook
onrust in de organisatie wat weer de
nekslag kan betekenen voor het slagen van
een vernieuwing of innovatie. Volgens
bijna 60% van de ondervraagden is het
creëren van draagvlak onder medewerkers
daarom de belangrijkste succesfactor voor
het succesvol doorvoeren van een vernieuwing of innovatie op HRM-gebied.
organisatie door te voeren zodat deze niet
blijven liggen?
Motivatiebijeenkomsten belangrijk
bij uitvoeren veranderingen De twee-
De tip die door meer dan 2 op de 3 ondervraagden dan ook gegeven wordt is: stel
prioriteiten en houd jezelf daar aan. Prioriteiten stellen betekent echter niet dat je
een dichtgetimmerde planning opstelt en
bijbehorende uitgebreide takenlijst bijhoudt
zonder ruimte voor ad hoc activiteiten.
Immers onverwachte vragen zullen altijd
op blijven duiken. In de praktijk is het slechts
zelden dat alle onverwachte zaken ook
echt ‘moeten’ gebeuren op deze specifieke dag.
de tip die wij uit het onderzoek onder 100
HRM’ers haalden, sluit naadloos aan bij de
eerste over het creëren van draagvlak.
Draagvlak betekent dat mensen begrijpen
wat er gaat gebeuren en er achter staan.
De realiteit leert dat het begrip voor
de vernieuwing of innovatie, nog niet
betekent dat men er ook mee aan de slag
gaat. De waan van de dag bepaalt vaak de
agenda en uitstel ligt daarmee op de loer.
Meer dan de helft van de ondervraagde
HRM’ers geeft aan dat specifieke moti­
vatiebijeenkomsten een ‘must’ zijn om
veranderingen in de praktijk doorgevoerd
te krijgen. Maak zaken concreet en geef
aan wat er van mensen wordt verwacht.
Benadruk dat ieders inzet, hulp en kennis
nodig is voor de realisatie van de verandering. Communiceer in dat kader echter zo
min mogelijk met het woord ‘moeten’.
Ruimte voor ideeën Er is altijd een
reden om iets niet te doen. Sterker nog,
het is vaak zelfs makkelijker om zaken niet
te doen. HRM’ers of HRM-verantwoordelijken kunnen hun dag meer dan goed
vullen met lopende zaken. Hoe kunnen ze
dan toch tijd overhouden om ook nog
veranderingen en verbeteringen in de
Durven en doen Hoe kenmerkt een
innovatieve onderwijsorganisatie zich?
Volgens de ondervraagden zijn er twee
zaken die belangrijk zijn. Als eerste moet
een organisatie werken met korte communicatielijnen en snel beslissingen nemen.
Ten tweede kenmerken innovatieve onderwijsorganisaties zich vooral door veel
te proberen en de successen te behouden.
Korte communicatielijnen en snelle beslissingen zijn te realiseren door het innovatieteam een mandaat te geven om, tot
zekere hoogte, zelf beslissingen te nemen.
Wanneer voor iedere verandering er verschillende beslissingsorganen in de organisatie geraadpleegd moeten worden, dan
vertraagt dat enorm. Het is daarom aan te
bevelen om binnen het innovatieteam ook
Onderwijs - 100 meningen over HRM-innovatie in het onderwijs
Gratis onderzoeksboekje
HRM in het onder­wijs kan een cruciale meerwaarde bieden
in de weg naar het einddoel ‘kwalitatief goed onderwijs’.
Mensen maken het onderwijs! Bent u benieuwd naar het
complete onderzoek van 20 tips van 100 HRM’ers? Vraag
dan een gratis gedrukt exemplaar aan van het onderzoekboekje ‘Les(s) is more’ op www.driessen.nl/lessismore.
leden van deze organen op te nemen, wat
het draagvlak van het team in alle geleding­
en van de organisatie zal verhogen.
Veel ondervraagden geven aan dat organisaties niet angstig moeten zijn om nieuwe
zaken te proberen. Bepaalde innovaties of
verbeteringen kunnen het best eerst op
kleine schaal worden toegepast. Een derge­
lijk pilot-project kan waardevolle informatie opleveren over het mogelijke succes
voor de gehele organisatie.
Geef een podium De motivatie voor
medewerkers om vernieuwend bezig te
zijn komt vaak van binnenuit. De afdeling
HRM kan daar uiteraard niet altijd direct
invloed op uitoefenen. Wat echter wel
binnen de invloedssfeer van HRM ligt is
het faciliteren van medewerkers hierin.
Volgens 40% worden collega’s die vernieuw­
end bezig zijn binnen de organisatie het
meest gestimuleerd door hen te helpen
hun ideeën te realiseren. Een derde van de
ondervraagden raadt aan hen een podium
te geven om hun ideeën te delen. Opvallend
is dat slechts 2% van de respondenten van
dit onderzoek de stimulans met name ziet
in een financiële beloning.
Pak kritiek niet persoonlijk op, maar
persoonlijk aan Om innovatie in het
onderwijs goed te laten slagen is het betrekken van medewerkers en het creëren
van het juiste (innovatie)team zeer belangrijk. Het geheel is daarbij sterker dan de
afzonderlijke personen. Bij het omgaan
met negatieve sentimenten geldt volgens
de ondervraagden het omgekeerde; kritiek
kan het beste op persoonlijk niveau aangepakt worden.
Uit het onderzoek komt meerdere keren
naar voren dat het belangrijk is om met
Uit het onderzoek komt meerdere keren naar
voren dat het belangrijk is om met critici, voor
zover mogelijk, afzonderlijk in gesprek te gaan.
Mensen voelen zich zo serieus genomen.
critici, voor zover mogelijk, afzonderlijk
in gesprek te gaan. Mensen voelen zich zo
serieus genomen. De kunst is daarbij om
te achterhalen wat de achtergrond van de
kritiek is en daar, indien mogelijk, wat aan
te doen. Daarna moet de criticus de ruimte
en verantwoordelijkheid krijgen om met
een oplossing te komen. Op deze wijze
wordt kritiek constructief en worden critici
zo zelf onderdeel van het proces om een
bepaald probleem op te lossen. Kritiek
geven zonder een oplossing aan te dragen
helpt niemand verder, iets wat de meeste
mensen ook snel inzien. d
bas van leeuwen [email protected]
senior marketing adviseur
p19
zorg - Diagnose Zorginnovatie
Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg Rabobank,
Michaël Munnich, directeur Driessen HRM
p20
Diagnose
De Nederlandse gezondheidszorg ondergaat grote veranderingen. Op middellange
termijn zien we twee duidelijke ontwikkelingen. Ten eerste kanteling naar specialisme
en ten tweede de behoefte van patiënten en cliënten om op een andere manier benaderd
te worden, men wil veelal zelf de controle hebben. Michaël Munnich, directeur
Driessen HRM, gaat in gesprek met Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg
Rabobank en co-auteur van ‘Diagnose 2025’ en ‘Diagnose Zorginnovatie1’. Michel is
verantwoordelijk voor de financiële dienstverlening aan grootzakelijke zorgbedrijven
en instellingen en tegelijkertijd is hij met zijn ‘club’ binnen de bank hét kenniscentrum
van de gezondheidszorg.
Michaël Munnich opent direct met
het hoofdonderwerp van gesprek:
“Hoe kijk jij vanuit de Rabobank aan
tegen de grote veranderingen in de
zorg?” Michel van Schaik: “Ik denk dat
we nog maar aan het begin staan van een
ingrijpende herstructurering van de zorgsector. Dat is voor de zorgaanbieders zelf
een enorme verandering, maar ook voor
ons als bank. De tijden van budgetten en
min of meer gegarandeerde terugbetaling
van leningen zijn voorbij. Zorginstellingen
worden door ons steeds meer aangesproken op hun strategie en de onderliggende
businesscases, wat voor zorgaanbieders
een geheel nieuwe aanpak is. Als bank loop
je meer risico door deze veranderingen en
dat is voor ons de aanleiding geweest om
in 2009 al na te gaan denken over scenario’s
voor de toekomst. We sluiten immers vaak
leningcontracten met looptijden van tientallen jaren. Uiteindelijk is hier de publicatie ‘Diagnose 2025’ (2010) uit voortgevloeid.
Een toekomstverkenning van de zorg­sector.
Onlangs gevolgd door ‘Diagnose Zorginnovatie’ waarmee Philip Idenburg en ik met
een groot aantal experts uit het bedrijfsleven
en de zorgsector een innovatie agenda
hebben geformuleerd.”
Michaël: “Wij zien bij onze relaties
in de zorgsector steeds meer ondernemerschap. Hoe kijken jullie daar
tegenaan?” Michel: “Een positieve en
noodzakelijke ontwikkeling. We willen
organisaties stimuleren om ondernemerschap en innovatie te tonen. Doel daarvan
moet zijn om waarde toe te voegen voor
de patiënt door kwaliteitsverbetering,
betere toegankelijkheid tot de zorg en het
waarborgen van de betaalbaarheid. In­
stellingen hebben vaak de neiging om
te streven naar groei en schaalvergroting.
Dit wordt mede gedreven door de eisen
die verzekeraars stellen aan minimale
volumenormen. Door het samenvoegen
van twee instellingen bereik je dan wellicht
het vereiste volume, echter creëer je veelal ook een veel logger en meer bureaucratisch instituut. Zo’n fusie kost een hoop
tijd en geld en je kunt je afvragen of de
patiënt er uiteindelijk wel iets mee op
schiet. Ik geloof meer in focusstrategieën
en ontvlechtingsmodellen. Maak keuzes
in je productenportfolio en kies voor een
governancestructuur die simpel en flexibel
is. Kijk kritisch naar de dingen die je nu
doet en zet zaken die niet behoren tot de
zorg - Diagnose Zorginnovatie
‘Kijk kritisch naar de dingen die je nu
doet en zet zaken die niet behoren tot de
kerntaak op afstand of stoot ze zelfs af.
In de kern gaat het erom dat je die
dingen doet waar je goed in bent.’
Michel van Schaik
kerntaak op afstand of stoot ze zelfs af. In
de kern gaat het erom dat je die dingen
doet waar je goed in bent.”
Michaël: “Het waarborgen van
de kwaliteit, toegankelijkheid en
betaalbaarheid van de zorg in
Nederland vraagt om innovatie. Hoe
kunnen organisaties hier praktisch
mee aan de slag gaan?” Michel: “Je
moet focus aanbrengen op de dienstverlening waarmee je wilt excelleren. In de
ziekenhuissector zie je nieuwe toetreders
komen die eenvoudige operaties in de plan­
bare zorg uitvoeren. Steeds meer ziekenhuizen gaan ook de samenwerking aan met
focusklinieken. Ieder concentreert zich op
dat deel van de zorg waar men goed in is.
Dat is een prima ontwikkeling.”
Michaël: “Als ik dit zo allemaal
beluister, betekent dit ook iets voor
de ‘mindset’, de cultuur van een
organisatie. Wat zijn jouw gedachten
daarover?” Michel: “De huidige manier
van werken in zorgbedrijven is vaak nog
heel conservatief. Dat is verklaarbaar
omdat men decennialang gebonden was
aan gedetailleerde budgetregels en tarieven. Juist daardoor zie ik nu enorm veel
innovatiepotentieel. Door de invoering
van prestatiebekostiging is er meer ondernemersruimte ontstaan. Dat betekent dat
zorgbestuurders kunnen en moeten investeren in een andere cultuur en mindset. Het
klimaat moet veranderen van een oriëntatie
op het verdelen van budgetten en schaarste
naar een bedrijfscultuur van innoveren en
investeren.”
Michaël: “Hoe kijk je als bank aan
tegen de naderende krimp?” Michel:
“De vraag is waar je het dan precies over
hebt. In de zorg wordt vaak gesproken
over bezuinigingen, maar de realiteit is dat
het dan meestal gaat over een vermindering
van de groei van beschikbare middelen.
Ook de komende jaren zullen de zorg­
kosten blijven toenemen op macro niveau.
Dat wil niet zeggen dat iedere individuele
instelling kan blijven groeien. Zorgverzekeraars gaan steeds selectiever inkopen.
Ik verwacht in de cure sector een flinke
verschuiving van de zorgvraag van de
tweede lijn naar de eerste en nulde lijn. In
de Care sector verwacht ik een flinke krimp
in arbeidsplaatsen omdat veel voorziening­
en uit de collectieve verzekeringen worden
geschrapt. We hebben heel lang gedacht
dat er in de langdurige zorg grote tekorten
op de arbeidsmarkt zouden gaan ontstaan,
maar dat was gebaseerd op de gedachte
dat we alles collectief zouden blijven finan­
cieren. Nu je ziet dat mensen met lichtere
zorgindicaties hun eigen woonlasten moeten
betalen ontstaat een risico op leegstand
waardoor verpleeg- en verzorgingshuizen
hun vastgoedportefeuille moeten afbouwen.
Het schrappen van bepaalde aanspraken
op het gebied van huishoudelijke en persoonlijke verzorging en dagbesteding leidt
tot massa ontslagen bij thuiszorgorganisaties en aanbieders van gehandicaptenzorg.
Hoe akelig dit ook is voor mensen die hierdoor hun baan verliezen, leidt dergelijke
Krimp ook tot innovatie. Je ziet bijvoorbeeld
nieuwe zorgbedrijfjes ontstaan, meer gebaseerd op vrijwilligerswerk, maar verbonden aan professionele zorg. Dit soort
bedrijfjes zijn in staat om met een fractie
van de kosten en een enorm netwerk aan
vrijwilligers waarde te creëren voor mensen die ondersteuning nodig hebben. Want
ondanks dat er aanspraken uit collectieve
arrangementen worden geschrapt neemt
de behoefte aan ondersteuning en zorg de
komende jaren alleen maar toe als gevolg
van de vergrijzing.”
Michaël: “Een groot HRM-vraagstuk
is de krimpnoodzaak, tegelijkertijd
weet je dat de zorgvraag gaat toenemen, hoe gaan organisaties daarmee om?” Michel: “Het is noodzakelijk
voor iedere zorginstelling om een lange
termijn HR-strategie te ontwikkelen die
voldoende flexibiliteit in zich heeft om
in te spelen op veranderende marktomstandigheden. In een dergelijke strategie
ga je uit van de missie en visie van de
organisatie. Maar het ontbreekt nog te vaak
aan een duidelijke strategie bij zorgaanbieders. Men maakt onvoldoende keuzes.
Dan is het ook lastig om een duidelijke
HRM-strategie te formuleren. Dat is riskant
als je weet hoe arbeidsintensief de zorgsector is en hoeveel schaarste er gaat ontstaan op de arbeidsmarkt als de economie
gaat aantrekken. En dat gaat ongetwijfeld
gebeuren. Is het niet dit jaar dan een jaar
later. De vraag is of een zorgbedrijf daar
dan voldoende op heeft geanticipeerd door
te investeren in het benodigde personeel.
We zitten nu in een periode van kostenreducties en verlies aan arbeidsplaatsen,
maar juist nu moet je als zorgaanbieder
ook al nadenken hoe om te gaan met je
personeelsbeleid in de periode erna. Niet
alleen in termen van kwantiteit, maar
vooral ook in termen van kwaliteit.” d
1 P hilip J. Idenburg en Michel van Schaik,
“Diagnose Zorginnovatie; over technologie en
ondernemerschap”, Scriptum 2013
eva stam-pauptit [email protected]
accountmanager zorg & welzijn
p21
Cultuur - Werkgeverschap op het podium
p22
Het zijn moeilijke tijden in de podiumkunsten: veel organisaties en gezelschappen in de
sector zijn sterk afhankelijk van overheidssubsidies en de bezuinigingen van de afgelopen
jaren laten hun sporen dan ook na. Fusies, zoektochten naar nieuwe inkomstenbronnen
maar ook het opheffen van instellingen zijn het gevolg. Wat betekent dit voor goed
werkgeverschap binnen de sector? We gingen in gesprek met Lineke Burghout,
werkzaam bij de Nederlandse Associatie voor PodiumKunsten (NAPK).
Werkgeverschap
op het podium
Kun je jezelf en de NAPK introduceren? “Ik ben Lineke Burghout, sinds
2009 verantwoordelijk voor werkgeverszaken bij de NAPK. Daarvoor werkte ik als
(algemeen) secretaris bij het toenmalige
DOD, de brancheorganisatie voor de dans.
Het DOD is samen met de brancheverenigingen VNT (Vereniging van Nederlandse
theatergezelschappen en -producenten)
en CNO (Contactorgaan Nederlandse
Orkesten) in 2009 opgegaan in de NAPK.
Sinds voorjaar 2013 is ook de VNME (Vereniging Nederlandse Muziekensembles)
aangesloten bij de NAPK waardoor de
vereniging een brede vertegenwoordiging
vormt voor de door de overheid gesubsidieerde podiumkunstenwereld.
Voor de aangesloten leden beheren we
momenteel vier CAO’s en geven we invulling aan de bijbehorende sociale fondsen.
Daarnaast verzorgen we ook andere diensten zoals een collectieve digitale voorziening voor mobiliteit (werk-naar-werk
ondersteuning) en het behartigen van de
belangen bij overheid en politiek. En onze
leden kunnen bij ons terecht met vragen
over onder meer arbeidsvoorwaarden,
werkgeverschap, auteursrechten en bezwaarprocedures tegen subsidiekortingen.”
Welke thema’s leven er op dit
moment? “De afgelopen jaren zijn er
veel reorganisaties geweest. Een groot
aantal leden hebben we daarbij van advies
voorzien en er is door de NAPK een handleiding opgesteld over hoe je een reorganisatie in goede banen leidt. Voor een
aantal orkesten is er een collectief sociaal
plan afgesloten met de bonden; dit plan
heeft ook de CAO-status gekregen. De
grootste slag lijkt inmiddels geslagen maar
we zijn er nog zeker niet. Veel leden zijn
bezig met hun overlevingsstrategie en de
zoektocht naar andere inkomstenbronnen.
Overigens is ook de NAPK zelf niet buiten
schot gebleven: sinds de fusie in 2009 zijn
we van 17 medewerkers gekrompen naar
11. Naar verwachting zal dit de komende
maanden verder slinken tot circa vijf
medewerkers. De toekomst van de NAPK
is ongewis.”
Wat is goed werkgeverschap binnen
de podiumkunsten? “Goed werkgeverschap begint volgens ons bij een redelijke
honorering. Je moet je realiseren dat mensen
uit de sector hun beroep uit passie uitvoeren
en beloning een lagere prioriteit toekennen. Hierdoor waren medewerkers in het
verleden bereid om tegen erg lage vergoedingen hun werk uit te voeren. In de jaren
‘90 heeft de overheid zich dat aangetrokken
en geld beschikbaar gesteld om het beloningsniveau naar een aanvaardbaar niveau
te tillen. Wij vinden dat we als branche
minimaal die ondergrens moeten bewaken.
Naast honorering is toekomstige inkomenszekerheid één van de elementen die
we erg belangrijk vinden. De sector Dans
had tot 1987 bijvoorbeeld helemaal geen
pensioenregeling. De verschillende pensioenfondsen zijn de afgelopen jaren
gefuseerd en uiteindelijk geïntegreerd in
een regeling bij PFZW.
Cultuur - Werkgeverschap op het podium
‘Je moet je realiseren dat mensen
uit de sector hun beroep uit
passie uitvoeren en beloning een
lagere prioriteit toekennen.‘
p23
Lineke Burghout
Lineke Burghout
werkzaam bij de Nederlandse Associatie
voor PodiumKunsten (NAPK)
In het verlengde van de pensioenfondsen
zijn ook de sociale fondsen en omscholingsregelingen van essentieel belang.
Onder meer theatertechnici en dansers
hebben een beroep dat je lastig tot aan je
pensioen kunt uitvoeren dus duurzame
inzetbaarheid en omscholing zijn belangrijk. Werkgevers uit de sector hebben
hierin hun verantwoordelijkheid in het
verleden genomen door omscholingsregelingen op te zetten en daar premies aan
af te dragen. Medewerkers kunnen daarmee hun omscholing financieren op het
moment dat ze hun eigen beroep niet meer
uit kunnen oefenen.
In de CAO’shebben we ook afspraken
gemaakt over onder meer verzuimbeleid
en stimuleren we een goed functioneringsen beoordelingsbeleid. Bij de samenvoeging
van de CAO Theater en de CAO Dans,
waar momenteel aan gewerkt wordt, zullen hiervoor modeldocumenten als bijlagen
bij de CAO worden opgenomen.”
Houdt goed werkgeverschap stand
bij bezuinigingen? “De bezuinigingen
zetten goed werkgeverschap wel degelijk
onder druk. We zien onder meer dat instellingen geen lid willen worden of hun lidmaatschap opzeggen omdat ze de CAO
niet meer willen of kunnen volgen. Met
name het pensioen is een duur element.
Er ontstaat dus een spanningsveld tussen
het uit willen en kunnen voeren van goed
werkgeverschap.
Daarnaast zien we in de praktijk dat er
steeds meer ZZP-ers op de markt zijn;
sommigen bewust ZZP-er en anderen
ZZP-er tegen wil en dank. Rond ZZP-ers
is niet altijd alles goed geregeld, denk aan
arbeidsongeschiktheid of oudedagsvoorziening, wat een aantal van onze leden zich
aantrekt: goed opdrachtgeverschap dus.
Daarbij is het echter ook zoeken naar een
balans; het zijn immers ondernemers
en geen medewerkers dus wat regel je
wel met/voor hen en wat niet? En wat is
betaalbaar?”
Hoe kijkt de NAPK daar tegenaan?
“Wij vinden het lastig: we hebben begrip
voor de realiteit maar we staan als branche
ook ergens voor en betreuren het als nietaangesloten instellingen en gezelschappen
onder de minimumgrenzen gaan die we
als branche afgesproken hebben. Voor de
CAO theater geldt overigens een AVV,
dus daar moet de hele toneelsector zich
aan houden.
Op het moment dat in het arbeidsvoorwaardenoverleg gekozen moet worden
tussen loonontwikkeling en behoud van
werkgelegenheid dan vind ik dat, in deze
tijd, de prioriteit moet liggen bij dat laatste.”
Hoe ziet de toekomst er uit? “Dat is
moeilijk te zeggen. We mogen ons gelukkig prijzen als we de komende jaren een
status quo bereiken op arbeidsvoorwaarden en werkgelegenheid ten opzichte van
de huidige situatie. Uiteraard worden de
ontwikkelingen die voortvloeien uit het
sociaal akkoord nauwlettend gevolgd en
blijven we hierover goed in contact met
de bonden.
Bij gebrek aan meer structurele gelden zal
er naar verwachting nog meer projectmatig
gewerkt gaan worden. De ontwikkelingen
uit het sociaal akkoord rondom de beperking van flexibiliteit is een discussiepunt
met de bonden. Eén van de gevolgen zal
waarschijnlijk hoe dan ook zijn dat de groep
ZZP-ers nog groter wordt.”
Welke tips zou je mee willen geven?
“Voor de werkgevers: Kijk kritisch naar je
uitgaven, maar laat je niet verleiden om de
ondergrens van goed werkgeverschap,
zoals vastgelegd in de CAO, los te laten.
Dat heeft namelijk uiteindelijk ook consequenties voor de kwaliteit van je product
en biedt geen duurzame oplossing voor de
uitdagingen waar we met zijn allen in de
sector voor staan.” d
drs. ad van zutphen [email protected]
manager payroll_solutions
DRIESSEN - Uitgelicht
p24
Uitgelicht
Driessen HRM loopt voor Stichting Heppie
mee met de Marathon Eindhoven
Zondag 13 oktober was het zo ver: 50 medewerkers van Driessen namen deel aan de Marathon
Eindhoven om te lopen voor Stichting Heppie. Deze stichting zet zich in voor duizenden
kinderen bij wie het even niet mee zit en extra aandacht nodig hebben. Met de deelname aan
de marathon heeft Driessen € 2.500,- euro gedoneerd aan Stichting Heppie.
De marathon
De lopers keken de zondagochtend naar
buiten en zagen dat ze een extra uitdaging
hadden om aan te gaan: stormachtig herfstweer! Dit onstuimige weer heeft de lopers
echter niet weerhouden want iedereen
heeft zijn/haar kilometers met goede
eindtijden uitgelopen!
Om 10.00 uur gingen de eerste lopers van
start. In de stromende regen begonnen zij
aan hun 11.7 km. Drie kwartier later mocht
de groep van 5 km (City Run) starten en
snel daarna kregen de tweede lopers van
de estafettemarathon het armbandje over
van hun voorganger zodat zij konden
beginnen aan 9.2 km hardlopen.
De regen werd een stuk minder maar
de harde wind bleef aan. Dit was wel te
merken in de lange stukken tegen de wind
in! De estafettemarathon werd voortgezet
door de derde lopers die 10.8 km mochten
trotseren en de vierde lopers die na 10.5
km eindigden in de bruisende stad van
Eindhoven. Om half 2 startten de vijf
collega’s van Driessen die voor de halve
marathon gingen. Dit is hen allemaal glansrijk gelukt wat zorgde voor een mooie
afsluiting van deze geweldige dag!!
Stichting Heppie
Heppie heeft als doel om ook in 2014 in elk
geval hetzelfde aantal vakanties en weekenden te organiseren waarbij we de ambitie hebben structurele financiering op gang
te krijgen. Wanneer Heppie mag rekenen
op voldoende financiële steun is er ook
ruimte voor groei in activiteiten. Dit is absoluut een wens van Heppie. Heppie ontvangt
geen overheidsbijdrage en is dus volledig
afhankelijk van vrijwilligers, giften en dona­
ties. Iedereen kan een steentje bijdragen.
Het meest is Heppie geholpen met een
financiele bijdrage in de vorm van een
donatie of via een fondsenwervende actie.
Maar ook door Heppie te liken op facebook,
het huren van Hotel Heppie voor een
schoolkamp of het opnemen van een link
op de website over vrijwilligerswerk bij
Heppie wordt Heppie gesteund! Kijk gerust
eens op heppie.nl voor alle mogelijkheden.
Ellen Buenk,
medewerker stichting Heppie:
Met Hotel Heppie maken we een statement:
in een welvarend land als Nederland bestaat
een groeiende groep kwetsbare kinderen.
Ze leven in armoede, kunnen niet meer
thuis wonen, zijn sociaal uitgesloten vanwege een achterstand of gedragsstoornis.
Hun problemen zijn niet altijd zichtbaar.
Je ziet aan de buitenkant vaak niets aan ze.
Ze hebben als het ware een ‘onzichtbare
rolstoel’. Maar ze hebben onze aandacht
heel hard nodig.
Hart voor de publieke zaak
Heeft u het gratis boek Hart voor de publieke zaak al in uw bezit? Zo niet dan kunt u het
alsnog aanvragen via www.driessen.nl/hart. In deze uitgave worden de resultaten
gepubliceerd van een door TNS Nipo uitgevoerd onderzoek over dit onderwerp onder
355 HRM’ers uit de publieke sector. Ook staan er een aantal interviews in met uw vakgenoten. Zeker de moeite waard dus!
ALGEMEEN - Weetjes
Weetjes
p25
GoedBekend met Driessen HRM
op de nieuwe locaties!
Afgelopen oktober heeft Driessen HRM drie
loca­ties geopend in Den Haag, Leeuwarden
en Utrecht. Door het openen van locaties door
het land willen wij dicht(er) bij onze klanten,
medewerkers en relaties staan. Wij nodigen u
dan ook van harte uit om eens een kijkje te komen nemen op een van onze nieuwe locaties.
Daarnaast bieden wij vanuit de afdeling Consultancy & Opleidingen diverse cursussen aan die plaatst vinden op onze locatie
Utrecht. Een overzicht van de aangeboden cursussen komende
maanden staat op blz. 27 van dit magazine en is na te lezen op
www.driessenopleidingen.nl.
Onze locaties zijn niet alleen een plek waar cursussen worden
gegeven, maar ook een plek waar wij GoedBekend willen zijn
met onze opdrachtgevers. Heeft u als organisatie behoefte aan
een inspirerende plek waar u met uw collega’s kunt vergaderen
of juist met medeorganisaties kennis wilt delen? Wij organiseren
in het nieuwe jaar diverse inspiratiesessies en kennisdeling
bijeenkomsten op onze locaties. Heeft u zelf behoefte om
bepaalde HR Thema’s te delen met mede organisaties of wilt u
brainstormen met andere organisaties? Maak dit dan kenbaar
aan onze locaties of aan uw vaste contactpersoon bij Driessen.
Wij zullen dit dan samen met u verder oppakken.
Onze locaties zijn te bereiken via: [email protected] ,
[email protected] en [email protected].
Wij hopen u te mogen verwelkomen op onze prachtige nieuwe
locaties. Mocht u in de buurt zijn loop dan gerust even binnen
voor een kennismaking.
‘kleinschalig, maakt
het persoonlijk’
‘prachtige locatie’
‘gastvrij ontvangen’
‘sfeervolle werfkelder’
‘midden in de stad’
‘heerlijke lunch’
Glazen Huis Leeuwarden
Wist u dat...
Op 18 december gaat in Leeuwarden het
Glazen Huis op slot. 3FM vraagt hiermee
aandacht voor kinderen die onnodig sterven aan (de gevolgen van) diarree. De DJ’s
krijgen tot 24 december niet te eten en
zullen 24 uur per dag radio en TV maken.
Om vanuit Driessen, locatie Leeuwarden,
hieraan bij te dragen organiseren wij op
10, 12 en 13 december ‘Zoete Inval’ dagen
om kennis te maken met de locatie en een
professionele profiel foto te laten maken.
Voor ieder bezoek dat langs komt tijdens
de ‘Zoete Inval’ dagen doneert Driessen een
bedrag aan 3FM Serious Request. Op maandag 23 december zullen de medewerkers
van de locatie de uiteindelijke cheque
overhandigen aan de DJ’s die zijn opgeslo­
ten in het Glazen Huis. Uiteraard hopen wij
op veel bezoek gedurende die dagen en
wij nodigen iedereen dan ook van harte
uit om langs te komen! De deur staat open,
met een bak koffie en een Friese lekkernij!
…o nze locaties in het hart van iedere
stad zitten?
…locatie Leeuwarden is gevestigd in een
monumentaal pand en vroeger aan het
Vliet (water) lag?
…u als organisatie gebruik kunt maken
van onze vergaderruimte (indien be­
schikbaar)?
…Utrecht 732 werfkelders heeft en in één
daarvan heeft Driessen een inspirerende
vergaderruimte, die tevens uitkijkt op de
Domtoren?
…o ns pand in Den Haag vroeger één
van de stallen was van de Koning en
behoorde bij het landgoed van Paleis
Noordeinde?
…de Juffrouw Idastraat waaraan onze
locatie Den Haag is gevestigd een van de
oudste straten van Den Haag is?
…de Oudegracht, waaraan ons pand in
Utrecht ligt, de langste gracht van de
wereld is?
Leest u dit na 23 december en bent u
benieuwd wat deze actie heeft opgehaald?
Kijk dan op www.driessen.nl/goedbekend.
ALGEMEEN - Wist u dat...
p26
Wist u dat...
…wanneer de oud-medewerker langer dan
13 weken ziek is, de WW-uitkering eindigt?
De oud-ambtenaar ontvangt dan een
ZW-uitkering. Omdat de aanvullende
uitkering gekoppeld is aan het recht op een
WW-uitkering, eindigt de aanvullende
uitkering ook als de WW-uitkering eindigt
(zie artikel 10d:10, lid 1 onder c CAR).
Wanneer de WW-uitkering, omdat de
ziekte voorbij is, weer herleeft, herleeft
ook de aanvullende uitkering.
…sinds de invoering van het dualisme het mogelijk is dat iemand
die eerder wethouder in gemeente A was, wordt benoemd tot
wethouder in gemeente B?
Wegens zijn aftreden in de gemeente A had hij aanspraak op een
ontslaguitkering. Het kan voorkomen dat na afloop van het
wethouderschap in de tweede gemeente twee Appa-uitkeringen
worden genoten. De nieuwe, tweede Appa-uitkering wordt dan
op de gebruikelijke wijze in mindering gebracht op de eerste
uitkering. De anticumulatie is in de Algemene pensioenwet
politieke ambtsdragers opgenomen in artikel 134 tot en met 136.
Het is niet mogelijk de uitkering in de eerste gemeente tijdelijk
stop te zetten en deze later weer te activeren.
De uitkering blijft vanaf de oorspronkelijke aanvangsdatum
doorlopen tot het einde van de daarop betrekking hebbende
uitkeringsduur.
…wanneer een gemeente per 1 januari 2014 voor het 2e achtereenvolgende jaar daalt onder de minimum inwonersgrens van de
klasse, waarin de gemeente tot dusver was ingedeeld, dat de daling
voor de zittende wethouders geen bezoldigingsgevolgen heeft?
Wethouders die daarna tijdens een zittingsperiode worden benoemd, ontvangen wel
al de lagere bezoldiging. De zittende wethouders ontvangen de nieuwe, lagere, bezoldiging wanneer zij na de verkiezingen op 19 maart 2014 opnieuw worden benoemd. Dit
geldt ook voor opnieuw benoemde raadsleden.
…kortdurend zorgverlof mogelijk is voor een vader die zijn
couveusekindje mee verzorgt?
is in de Wet arbeid en zorg (Wazo). In
artikel 5:1 lid Wazo staat dat de medewerker
recht heeft op verlof voor de noodzakelijke verzorging in verband met ziekte van
een echtgenote of een kind.
In artikel 6:4:3 lid 1 van de CAR/UWO
wordt voor het kortdurend zorgverlof ver­
wezen naar hetgeen hieromtrent bepaald
Uit het vorenstaande blijkt dat er wel
sprake moet zijn van noodzakelijke
verzorging in verband met ziekte. Blijkens
de Memorie van Toelichting op artikel 5:1
lid 1 Wazo heeft de toevoeging van het
element noodzaak niet alleen betrekking
op de verzorging als zodanig, maar ook
op het gegeven dat die medewerker de
verzorging moet verlenen. Dat betekent
dat aan de eis van de noodzakelijke ver-
zorging niet wordt voldaan als een ander
dan de betrokken medewerker die taak op
zich kan nemen.
In deze casus hadden zowel de moeder
(niet hersteld) als het couveuse kindje (te
zwak) noodzakelijke verzorging nodig die
uit praktisch oogpunt door de vader gegeven kan worden. Dit temeer er was bepaald
dat het goed is voor de binding (drukt een
soort noodzakelijkheid uit) om het kindje
te bezoeken en te verzorgen.
Helpdesk HRM [email protected]
Tel: 0492-50 66 22
DRIESSEN - Opleidingen
Persoonlijk
Colofon
Driessen PERSoonlijk is een uitgave
van en door Driessen. Het verschijnt
4 keer per jaar in een oplage van 7000
exemplaren.
Hoofd- en eindredactie
drs. Josine Verschuren-Driessen
Redactie
drs. Jeroen Driessen
Michel van Hoeij
drs. Fenny Meulendijks
drs. ing. Michaël Munnich
mr. Leffert Snackers
Miriam Teunissen
drs. Josine Verschuren-Driessen
Harold de Wit, MSc.
drs. Ad van Zutphen
Art Direction & Design
Crossmarks bv
Drukwerk
Drukkerij van Stiphout
Secretariaat
Driessen HRM
Afdeling Communicatie & PR
Postbus 748
5700 AS Helmond
Tel: 0492 - 50 66 66
[email protected]
Driessen PERSoonlijk is met grote
zorg samengesteld voor de relaties
van Driessen HRM. Desondanks kunnen aan dit magazine geen rechten
worden ontleend.
Digitaal? U kunt Driessen PERSoonlijk
ook geheel vrijblijvend digitaal ontvan­
gen. Om u hiervoor aan te melden
gaat u naar www.driessen.nl en klikt
u op Driessen PERSoonlijk. Als u zich
heeft aangemeld ontvangt u iedere
uitgave voortaan in uw mailbox.
Driessen Opleidingen
Wijsheid van 2013
Het einde van het jaar 2013 nadert en het is weer tijd om de balans op te
maken voor het nieuwe jaar. Zo vragen we ons af of de organisatie­
doelstellingen van het afgelopen jaar zijn bereikt en welke resul­taten dit
heeft opgeleverd? Zijn we voorbereid op hetgeen nog gaat komen in
2014 en waar beweegt de organisatie naartoe? Enerzijds zien we dat
bepaalde onderwerpen jaarlijks terugkeren, waar sommige andere veran­
de­ringen juist lastig bij te benen zijn en ingrijpende gevolgen kunnen
hebben. Een nieuw jaar biedt nieuwe kansen, zo ook om als HRM’ers en
personeel- en salarisadministra­teurs weer eens kritisch te kijken naar
onze eigen toegevoegde waarde te midden van deze stroom van
ontwikkelingen. Zo kunnen we ervoor zorgen dat we met een frisse blik
de zaken in 2014 nóg een beetje beter aanpakken, voorlopen op
veranderingen en bestaande cirkels kunnen doorbreken.
Met het geleerde van het afgelopen jaar maken we een goede start in 2014. Toch is
bijscholing over nieuwe wet- en regelgeving, mogelijkheden van (nieuwe) personeelsinstrumenten en salarissystemen noodzakelijk om goed mee te kunnen denken over de
verwezenlijking van organisatiedoelstellingen. Om als innovatieve en vooruitstrevende
organisatie optimaal te kunnen functioneren is het als medewerker belangrijk om mee
te kunnen denken op een professioneel niveau. Iets dat bij uitstek verder ontwikkeld
wordt door het volgen van kennis- en vaardigheidsopleidingen bij Driessen.
Heeft u een specifieke leerbehoefte op het gebied van HRM of PSA? Dan kijken we
graag met u mee naar de mogelijkheden van opleidingen binnen Driessen, waar u ook
met een kleiner budget grote resultaten behaalt. Naast onze op maat gemaakte opleidingen bieden we ook opleidingen aan ter open inschrijving, waarbij u zich individueel
kunt aanmelden en samen met collega’s van andere organisaties kennis deelt en opdoet
binnen een van onze Driessen locaties.
Via onze opleidingskalender op www.driessenopleidingen.nl kunt u ons actuele
opleidings­aanbod inzien. We kijken ernaar uit om u tijdens een van onze opleidings­
activiteiten te mogen ontmoeten!
OVERZicht van ons opleidingsaanbod
Januari
Locatie
Opleiding
16 januari 2014
Utrecht
Workshop 'Personal Branding'
28 januari 2014
Utrecht
Adviseren met het oog op de toekomst
Februari
Locatie
Opleiding
4 februari 2014
Utrecht
Basiscursus Politieke Ambtsdragers
11 februari 2014
Utrecht
Basiscursus CAR-UWO
Maart
Locatie
Opleiding
4 maart 2014
Utrecht
Verdiepingscursus Politieke Ambtsdragers
13 maart 2014
Utrecht
Verdiepingscursus CAR-UWO
20 maart 2014
Utrecht
Salarisadministratie binnen de overheid
p27
21 november, kantoor Driessen HRM, Helmond
el
oor midd
denken d
e
b
n
erz
ë
e
e
Jeff Gasp
minuten id
zing van
le
e
d
In enkele
s
n
e
jd
inwrite ti
van de bra
Jeroen Driessen trapt af
en kondigt
de eerste spreker aan
m de
In de improvisatieshow van MiER kwa bod
aan
st
ousia
enth
ktijk
-pra
HRM
dagelijkse
Meesterkok Rudolph van Veen vertelde in geuren
en kleuren over zijn passie voor koken
aties op
at organis ensen
d
jk
li
e
id
u
l, ofwel m
maakte d
Jef Staes aar human capita tie
n
a
n
ij
rm
z
fo
in
zoek
, talent en
met passie
Neuropsy
choloog
Margrie
onze hers
t Sitskoo
enen me
rn prikke
t
haar lezin
lde
het brein
g over pa
ssie in
Erica Te
rpstra slo
ot de da
stateme
g vol pas
nt is dan
sie af. H
o
o
k ‘Creëe
aar
leef met
r je eigen
passie, le
uitdagin
ef in het
g,
nu!’
Hoogleraar Jeff Gaspersz aan het woord
over innovatie
cht toe
Daniëls li
eur Wim ie vandaan komt
is
v
d
la
a
a
ss
T
woord pa
waar het

Human Resource Management

Kluwer HR Control - Expertisecentrum Plato

Outplacement Psychologie Re-integratie

algemeen  3

Manager Human Resources (NL) - Volvo Construction Equipment

Presentatie Dr. Eva Knies

College van Bestuur De Boelelaan 1105 1081 HV AMSTERDAM

Technisch assistent - Vlaamse Gemeenschapscommissie

JULI 2014 - MZ Services

DOSSIERS VOOR TE LEGGEN AAN HET