UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
Het verband tussen de perceptie van lijnmanagers
van hun rol als implementatoren van HR-praktijken
en -systemen en HR-outcomes op individueel
niveau
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Eline Favere
onder leiding van
Prof. Dr. Vanderstraeten
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
Het verband tussen de perceptie van lijnmanagers
van hun rol als implementatoren van HR-praktijken
en -systemen en HR-outcomes op individueel
niveau
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Eline Favere
onder leiding van
Prof. Dr. Vanderstraeten
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Eline Favere
Abstract
Deze studie heeft tot doel een bijdrage te leveren aan de recente inzichten over de rol van
lijnmanagers
binnen
Human
Resource
Management.
Devolutie
brengt
een
verantwoordelijkheidsverandering teweeg tussen lijnmanagers en de HR-afdeling, waarbij de
lijnmanager verantwoordelijk gesteld wordt voor de implementatie van HR-praktijken en -systemen
op de werkvloer. In dit onderzoek gaan wij na hoe lijnmanagers hun rol percipiëren en welk
verband dit houdt met de individuele HR-outcomes inzake affectieve commitment, workplace wellbeing en jobtevredenheid. Dit empirisch onderzoek voeren wij uit onder 216 lijnmanagers van de
firma Securex. De onderzoeksresultaten tonen aan dat er enkel een significant verband bestaat met
de afhankelijke variabele affectieve commitment. Hoe hoger de gepercipieerde competenties van
de lijnmanager binnen Securex, hoe hoger de affectieve commitment met de organisatie.
Daarnaast concluderen we dat de affectieve commitment ook een positief significant verband heeft
met diploma en aantal jaren anciënniteit binnen Securex. Over de variabelen workplace well-being
en jobtevredenheid is het niet mogelijk verdere conclusies te trekken, daar een significante relatie
ontbreekt.
Sleutelwoorden: lijnmanagers – devolutie – perceptie - affectieve commitment - workplace wellbeing – jobtevredenheid


The aim of this study is to make a contribution to recent insights into the role of line managers in
Human Resource Management. Devolution brings about a responsibility change between line
managers and the HR-department. Hereby, the line manager becomes responsible for the
implementation of HR-practices and -systems on the workfloor. In this research, we investigate
how line managers perceive their role and which connection this implies with the individual HRoutcomes regarding affective commitment, workplace well-being and job satisfaction. We execute
this empirical study among 216 line managers from the Securex company. The results show us that
there is only a significant relationship with the dependent variable affective commitment. The
higher the perceived competences off the line managers from the Securex company, the higher the
affective commitment with the organisation. Next to that, we also conclude that affective
commitment has a positive significant relationship with degree and seniority in the Securex
company. The variables workplace well-being and job satisfaction can not be discussed in this
research, due to the absence of a significant relationship.
Key words: line managers – devolution – perception – affective commitment – workplace wellbeing – job satisfaction
i
ii
Inhoudsopgave
Abstract .................................................................................................................................................. i
Inhoudsopgave ..................................................................................................................................... iii
Lijst met figuren en tabellen ................................................................................................................. v
Voorwoord .......................................................................................................................................... vii
1
Inleiding ......................................................................................................................................... 1
1.1
Achtergrond .......................................................................................................................... 1
1.2
Onderzoeksorganisatie.......................................................................................................... 3
1.3
Doel- en vraagstelling ............................................................................................................ 4
1.3.1
Doelstelling .................................................................................................................... 4
1.3.2
Onderzoeksvraag ........................................................................................................... 4
1.4
Relevantie.............................................................................................................................. 4
1.4.1
Praktische relevantie ..................................................................................................... 4
1.4.2
Wetenschappelijke relevantie....................................................................................... 5
1.5
Leeswijzer .............................................................................................................................. 6
DEEL I: THEORETISCHE ACHTERGROND
2
3
Human resource Management en Performantie .......................................................................... 7
2.1
Performantieketen van HRM ................................................................................................ 8
2.2
Globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM ............................................................... 10
Betrokkenheid van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource Management ........... 15
3.1
De veranderende rol van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource
Management ................................................................................................................................... 15
3.1.1
Traditionele taak van de lijnmanager.......................................................................... 15
3.1.2
Nieuwe rol van de lijnmanager ................................................................................... 15
3.1.3
Aanleiding devolutie.................................................................................................... 16
3.2
Gevolgen van devolutie....................................................................................................... 17
3.2.1
Positieve gevolgen van devolutie ................................................................................ 17
3.2.2
Negatieve gevolgen van devolutie .............................................................................. 19
3.3
Taakverdeling tussen Human Resource Manager en Lijnmanager ..................................... 21
3.3.1
Lijnmanager ................................................................................................................. 22
3.3.2
HR-professional ........................................................................................................... 23
3.3.3
Gedeelde verantwoordelijkheid.................................................................................. 25
3.4
De rol van de lijnmanager als een succesvolle implementator van HR-praktijken en systemen ......................................................................................................................................... 26
iii
4
3.4.1
Succesfactoren voor een effectieve implementatie van HR-praktijken en -systemen
26
3.4.2
Onafhankelijke variabele ............................................................................................ 28
HR-outcomes op individueel niveau ........................................................................................... 29
4.1
Affectieve commitment ...................................................................................................... 29
4.2
Workplace Well-being......................................................................................................... 30
4.3
Jobtevredenheid ................................................................................................................. 31
DEEL II: EIGEN ONDERZOEK
5
Onderzoekskader ........................................................................................................................ 33
5.1
6
Onderzoeksvraag en hypothesen ....................................................................................... 33
5.1.1
Hypothesen met betrekking tot affectieve commitment ........................................... 34
5.1.2
Hypothesen met betrekking tot workplace well-being .............................................. 34
5.1.3
Hypothesen met betrekking tot job tevredenheid ..................................................... 35
5.2
Onderzoeksmodel ............................................................................................................... 36
5.3
Methode ............................................................................................................................. 37
5.3.1
Respondenten en procedure ...................................................................................... 37
5.3.2
Operationalisering....................................................................................................... 37
Resultaten ................................................................................................................................... 41
6.1
Beschrijving van de steekproef ........................................................................................... 41
6.2
Resultaten ........................................................................................................................... 43
6.2.1
Voorbereidende analyses ........................................................................................... 43
6.2.2
Hypothesetoetsing ...................................................................................................... 45
7
Algemeen besluit en beleidsaanbevelingen ............................................................................... 49
8
Referenties .................................................................................................................................. 53
9
Bijlagen ........................................................................................................................................... I
iv
Lijst met figuren en tabellen
Figuren
Figuur 1
HRM in het speelveld van afstemmingsproblematiek tussen mens en
organisatie (van Soest, 2004)
P. 3
Figuur 2
HRM-activiteiten, HRM-uitkomsten en organisatieprestaties (Paauwe, 2004
zoals vermeld in Biemans, 2007)
P. 8
Figuur 3
Process Model of Strategic HRM (Wright en Nishii, 2007)
P. 9
Figuur 4
Waardenketen Human Resource Management (Vanderstraeten, 2010)
P. 11
Figuur 5
Verticale en horizontale afstemming (Eigen versie, gebaseerd op Vanden
Abbeele, 2011)
P. 12
Figuur 6
Vijf-factorenmodel (Bos-Nehles, 2010, eigen vertaling)
P. 28
Figuur 7
Onderzoeksmodel onafhankelijke variabele
P. 28
Figuur 8
Onderzoeksmodel afhankelijke variabele affectieve commitment
P. 34
Figuur 9
Onderzoeksmodel afhankelijke variabele workplace well-being
P. 35
Figuur 10
Onderzoeksmodel afhankelijke variabele jobtevredenheid
P. 36
Figuur 11
Onderzoeksmodel
P. 36
Tabel 1
Operationalisering onafhankelijke variabelen
P. 39
Tabel 2
Operationalisering afhankelijke variabelen
P. 40
Tabel 3
Beschrijvende gegevens over de respondenten
P. 42
Tabel 4
Gemiddelden, standaardafwijkingen en bivariate correlaties
P. 44
Tabel 5
Regressietabel, verband met affectieve commitment
P. 46
Tabellen
v
vi
Voorwoord
Het einde van mijn opleiding Handelswetenschappen is in zicht en deze masterproef beschouw ik in
dat opzicht als kers op de taart. Vooraleer ons in dit onderzoeksrapport te verdiepen wens ik graag
een aantal mensen te bedanken die er mede voor gezorgd hebben dat ik dit werk heb kunnen
realiseren.
In eerste instantie denk ik hierbij aan mijn promotor, professor Dr. Alex Vanderstraeten. Zijn kennis
en ervaringen in het brede domein van de human resources hebben ervoor gezorgd dat ik deze
thesis goed kon kaderen en de focus op bepaalde aspecten correct wist te behouden. Daarom wens
ik hem graag te bedanken voor zijn advies en ondersteuning doorheen het schrijven van dit
onderzoek.
Vervolgens gaat een groot dankwoord uit naar de firma Securex. Vooreerst voor de kans om bij hen
een schitterende geïntegreerde stage te mogen lopen. De reikwijdte aan kennis en ervaring die ik
gedurende veertien weken heb opgelopen waren absoluut de moeite waard. Graag wens ik dank
uit te brengen aan Katelijne Schoonjans, mijn stagebegeleidster, en aan alle collega’s van het
departement Human Resources & People Services voor het delen van hun kennis en het bieden van
ondersteuning bij het realiseren van dit onderzoek. Dank eveneens voor Alain Mauquoy, interne
vertaler bij Securex, voor de vertaling van mijn thesisenquête, en Hermina Van Coillie, HR Research
bij Securex, voor het verschaffen van de onderzoeksconstructen en -schalen. Tot slot gaat mijn een
dank ook uit naar de voltallige 118 leidinggevenden voor het invullen van mijn thesisenquête en
hun ondersteunende en motiverende feedback.
Ten derde wens ik graag een grote dank uit te brengen naar Serge de la Croix voor het nalezen van
dit onderzoeksrapport. Zijn bemerkingen en verbeteringen droegen bij tot de taalkundige
coherentie van mijn thesis.
Uiteraard gaat er nog een zeer grote dank uit naar mijn ouders en broers voor het delen van hun
ervaringen, kennis en ongezouten mening. Niet alleen doorheen het proces van deze thesis, maar
doorheen mijn gehele studieloopbaan hebben zij mij ondersteund in elke fase. Zonder hen stond ik
nooit waar ik nu sta, waarvoor een oprecht grote ‘dankuwel’.
Tot slot wil ik graag mijn vriend Sam bedanken voor zijn dagdagelijkse steun en vriendschap. Hij is
diegene die ervoor zorgt dat ik stevig in de schoenen sta, vergeet achteruit te kijken en me doet
focussen op de toekomst. Zijn onvoorwaardelijke ondersteuning, gecombineerd met zijn advies en
immer luisterend oor zijn mede verantwoordelijk voor de realisatie van dit onderzoeksrapport.
Kortom, hartelijk dank!
26 mei 2014,
Eline Favere
vii
viii
1 Inleiding
Lijnmanagers hebben een zeer belangrijke rol binnen een organisatie, daar van hen verwacht wordt
synergie te creëren tussen menselijke, financiële en fysieke bronnen door het correct lokaliseren
van tijd, geld en energie (Bos-Nehles, 2010). Waar vroeger de rol van de lijnmanager lag in het
managen van werk, ligt nu meer focus op het managen van mensen (Bos-Nehles, 2010). Hierdoor
spelen de lijnmanagers de dag van vandaag een zeer belangrijke rol binnen Human Resource
Management (verder: HRM) (Bos-Nehles, 2010; Biemans, 2007; Renwick, 2003; Van Soest, 2004).
Dit devolutiefenomeen wordt voorgesteld als de veranderende rol van lijnmanagers binnen het
strategisch HRM. De grootste verantwoordelijkheidsverandering van de lijnmanager doet zich voor
in het feit dat deze belast wordt met de implementatie van HR-praktijken en -systemen (Purcell en
Hutchinson, 2007; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, Truss, 1997; Terhalle, 2009). Hierbij is
echter onduidelijk welke rol de lijnmanager dient aan te nemen, welke hij/zij effectief aanneemt,
hoe hij/zij zelf aankijkt tegen deze rol en in welke mate dit invloed heeft op werkgerelateerde
aspecten.
Paragraaf 1.1. beschrijft de achtergrond van deze studie, gevolgd door een introductie van de
onderzoeksorganisatie. In paragraaf 1.3. wordt reeds dieper ingegaan op de doel- en vraagstelling
en in paragraaf 1.4 wordt aandacht besteed aan de relevantie van dit onderzoek. Tot slot eindigt dit
inleidend hoofdstuk met een leeswijzer van dit onderzoeksverslag (paragraaf 1.5.).
1.1 Achtergrond
HRM kan een organisatie helpen om een competitief voordeel te hebben op de markt, wat zo kan
leiden tot een verbeterde performantie (Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010; Piersma, 2012; Purcell
en Hutchinson, 2007; Vanderstraeten, 2010). Zowel de kwaliteit als de implementatie van de HRpraktijken bepalen of HRM efficiënt is of niet. De toegevoegde waarde die HRM creëert binnen een
organisatie is dus van groot belang. Volgens Biemans (2007) moet HRM strategisch bezig zijn om de
organisatie continu toegevoegde waarde te bieden.
Onderzoek heeft aangetoond dat er een significant verband is tussen HRM en de performantie van
een onderneming (Biemans, 2007; De Lat, 2008; den Hartog, Boselie, Paauwe, 2004). Vooreerst kan
deze tot uiting komen in de performance-keten van een organisatie (Piersma, 2012). Wright en
Nishii (2007) stellen dit voor als een keten van verschillende schakels die bestaat tussen het
voorgenomen HR-beleid en de uiteindelijke performance van de organisatie. Het onderscheid
tussen een voorgenomen en geïmplementeerd HR-beleid is gebaseerd op de aanname dat
lijnmanagers het HR-beleid implementeren op diverse manieren (Piersma, 2012; Wright en Nishii,
2007). De rol van lijnmanagers wordt in deze keten gezien als een belangrijke mediërende factor
(Boxall en Purcell, 2011), hoewel onduidelijk is hoeveel invloed ze in deze keten daadwerkelijk
hebben (Piersma, 2012). Daarnaast kan de bijdrage van HRM aan de prestaties van de organisatie
voorgesteld worden aan de hand van een aantal boxen die de opeenvolgende elementen in de
waardecreatie weergeven (Vanderstraeten, 2010). Het strategisch model van de toegevoegde
waarden toont alle waardecreërende elementen aan, inclusief de rol van de lijnmanager hiertoe.
1
De devolutietheorie wordt reeds verscheidende jaren overvloedig besproken in de literatuur (Bond
en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris, Doughty, Kirk, 2002; Kulik en Perry, 2008;
McGovern
e.a.,
1997;
Renwick,
2003).
Brewster
en
Larsen
(1992)
hebben
de
verantwoordelijkheidsverandering van HR voor het eerst opgemerkt. Devolutie kan gedefinieerd
worden als het verschuiven van de “people management”-activiteiten van de verantwoordelijkheid
van de HR-afdeling naar de verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003;
Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick,
2003). De traditionele taak van lijnmanagers wordt in de vakliteratuur omschreven als het managen
van de afdeling (Vanden Abeele, 2011), het zorgen voor het overdragen en bewaken van zowel de
cultuur als de normen en waarden van de organisatie (Biemans, 2007) en dergelijke meer. Bij
devolutie wordt de lijnmanager verantwoordelijk gesteld voor de implementatie van HR-praktijken
en -systemen (Terhalle, 2009). Hierdoor krijgt de HR-specialist de rol als coach van de lijnmanager
toebedeeld, gecombineerd met het tijdelijk bewaken van de activiteiten die de lijnmanager
uitvoert. Hierbij is een goede communicatie tussen de lijnmanager en de HR-specialist vereist, daar
een voortdurende afstemming noodzakelijk is.
Verscheidende onderzoekers stellen vast dat, ondanks vele voordelen, lijnmanagers niet altijd
slagen in de HR-rol omdat men teveel beïnvloed wordt door een aantal factoren die ervoor zorgen
dat de HR-activiteit niet effectief kan functioneren (Bos-Nehles, 2010; Kulik, 2004; Larsen en
Brewster, 2003; Sakib, 2011; Terhalle, 2009). Gevolg: ook al zijn de HRM-praktijken en -systemen
efficiënt, het is nog steeds mogelijk dat deze niet leiden tot een hogere performantie, doordat de
lijnmanagers niet weten hoe ze deze goed kunnen implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog
e.a., 2004; Terhalle, 2009). Daarnaast hangt de succesvolle implementatie van de HR-praktijken
uiteraard niet enkel af van de lijnmanager. Het is namelijk cruciaal om er rekening mee te houden
dat personeelsinstrumenten geen losstaande elementen zijn, maar een coherent geheel dienen te
vormen. Alleen wanneer deze aangewend worden met een duidelijke strategie waarin de
werknemer centraal staat, leiden ze tot optimale HR-resultaten (van Soest, 2004). Biemans (2007)
vat dit mooi samen als volgt: “alleen als HRM onlosmakelijk verbonden is met de
ondernemingsstrategie kan het effectief zijn”.
2
Externe omgevingsfactoren, belanghebbenden en partijen
HRM-Strategie
Werknemer
Afstemmingsproblematiek
Organisatie
Figuur 1: HRM in het speelveld van afstemmingsproblematiek tussen mens en organisatie (van
Soest, 2004)
Hoewel Bos-Nehles (2010) het lijnmanagement ziet als de perfecte locatie om HRverantwoordelijkheden te positioneren, kan men toch concluderen dat lijnmanagers niet altijd
slagen in hun taak om de HR-verantwoordelijkheden en -praktijken correct uit te voeren (BosNehles, 2010; De Lat, 2008; McGovern, 1997). Hiertoe heeft Bos-Nehles (2010) onderzoek gedaan
naar succesfactoren die maken dat een lijnmanager een meer of minder succesvol HR-beleid
creëert en implementeert. Zo kwam hun onderzoek tot de conclusie dat lijnmanagers vaak niet
bereid zijn om HR-activiteiten te verrichten (desire), geen tijd hebben voor deze bijkomende
verantwoordelijkheid (capacity), niet beschikken over de juiste competenties (competences), vaak
niet voldoende ondersteund worden door HR-managers (support HR) en meestal niet beschikken
over duidelijke procedures en een geschikt beleid (policy and procedures).
1.2 Onderzoeksorganisatie
Securex is een dienstenorganisatie, gespecialiseerd in sociale administratie en Human Resources
dienstverlening. Deze organisatie biedt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen
aan, in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal van hun klanten. Securex gelooft
dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan haar medewerkers. De baseline
luidt dan ook ‘human capital matters’. Investeren in mensen: dat is wat Securex doet. De talenten
van hun medewerkers optimaal ontwikkelen, hen de kans geven om te groeien in hun job, het
aanbieden van optimale ondersteuning en dergelijke meer… dat zijn de sleutelelementen van hun
dagdagelijkse core business.
Securex stelt vijf waarden voorop die hun visie, missie en strategie eenduidig weergeven. Deze zijn
klantgeörienteerdheid, kwaliteit, samen sterk, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze vijf
waarden kunnen vertaald worden in de drie strategische competenties klantgerichtheid,
samenwerken en resultaatgerichtheid. Deze organisatie ondersteunt leidinggevenden zo optimaal
mogelijk in hun dagdagelijks handelen. Dit leiderschapsconcept is gebaseerd op vijf “sterren” en
3
maakt deel uit van de cultuur binnen Securex. Aangezien deze studie gebaseerd is op deze
leidinggevenden, vind ik deze “sterren” zeker het vermelden (en in het achterhoofd te houden)
waard.
*1. FEEL GOOD. Wees jezelf en word (meer van) jezelf
*2. GROW. Help anderen om (meer) zichzelf te worden
*3.STAND OUT. Toon betrokkenheid bij onze zaak en eis die ook van anderen
*4. LEAD. Wees een model, een voorbeeld
*5. FIT IN. Creëer zin en betekenis.
In het kader van mijn masteropleiding in de Handelswetenschappen volg ik een geïntegreerde stage
bij Securex, waarbij ik mijn thesisonderzoek schrijf in functie van hun onderzoeksdoeleinden. In de
volgende paragraaf (1.3.) wordt toegelicht welk verband Securex graag wenst na te gaan omtrent
de rol van hun lijnmanagers.
1.3 Doel- en vraagstelling
1.3.1 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de visie die de lijnmanager van Securex
heeft op z’n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen, in verband gebracht met
verschillende HR-outcomes op individueel niveau. Securex wenst graag te weten hoe de
lijnmanager z’n HR-verantwoordelijkheden percipieert en in welke mate deze percepties verband
houden met hun commitment in de organisatie, hun welbevinden op de werkvloer en hun
tevredenheid met hun job. Aan de hand van deze studie hebben wij als doel aanbevelingen op te
stellen naar Securex toe waardoor mogelijke belemmerende factoren aan het licht gebracht
kunnen worden. Indien Securex een beter beeld kan krijgen van deze factoren, kan een beleid
opgesteld worden dat ervoor zorgt dat de lijnmanager een verhoogde betrokkenheid zal ervaren
en/of zich beter zal voelen op de werkvloer en/of een grotere tevredenheid zal ervaren met
betrekking tot zijn/haar job.
1.3.2 Onderzoeksvraag
In aansluiting bij de besproken doelstelling luidt mijn onderzoeksvraag als volgt:
“Wat is het verband tussen de perceptie van de lijnmanager binnen Securex van z’n rol als
implementator van HR-praktijken en -systemen, en HR-outcomes op individueel niveau?”
De HR-outcomes die in dit onderzoek meegenomen worden zijn; organisationele commitment,
workplace well-being en jobtevredenheid.
1.4 Relevantie
1.4.1 Praktische relevantie
Gezien deze studie gevoerd wordt in functie van de onderzoeksdoeleinden van Securex, spreekt het
voor zich dat de praktische relevantie vooral voor deze organisatie van toepassing is. Dit onderzoek
4
zal inzicht verschaffen in de huidige denkwereld van de lijnmanagers binnen Securex. Vooreerst zal
dit een beeld schetsen over de factoren die maken dat de lijnmanager al dan niet slaagt in zijn/haar
rol als implementator van HR-verantwoordelijkheden, daar ze bevraagd worden naar het
succesfactorenmodel van Bos-Nehles (2010). Op die manier zal Securex informatie vergaren over
de perceptie van hun lijnmanagers wat betreft hun bereidheid om HR-praktijken en -systemen uit
te voeren, hun tijdsbesteding daartoe, hun perceptie op eigen competenties, de mate waarin ze
ondersteuning van HR ervaren en beschikken over duidelijke beleidslijnen en procedures.
Daarnaast gaan de conclusies aantonen wat de verbanden zijn tussen de perceptie van deze
succesfactoren en de betrokkenheid met de organisatie, het welbevinden op het werk en de
tevredenheid met de job. Door middel van deze conclusies zal vooreerst Securex het beleid kunnen
aanpassen met het oog op een verbetering van deze perceptie. Ook de HR-afdeling van Securex zal
door middel van deze studie een beter inzicht kunnen verwerven in hoe de lijnmanagers denken
over hun rol en hoe zij de ondersteuning ervaren van de HR-afdeling. Op die manier kan de
overeenstemming tussen beide eventueel aangepast en vergroot worden. Overkoepelend zullen de
lijnmanagers binnen Securex op deze manier beter in staat zijn om hun rol uit te voeren, waardoor
de effectiviteit van het HR-proces en de gehele organisationele performantie verhoogd kan
worden.
1.4.2 Wetenschappelijke relevantie
De afgelopen jaren is reeds veel onderzoek gedaan naar de wijze waarop HR-beleid invloed heeft
op de uiteindelijke performantie van een organisatie (Piersma, 2012). Diverse literatuur stelt dat de
HRM-effectiviteit geëvalueerd dient te worden door de werknemers en niet door HR-managers
noch door lijnmanagers (Bowen en Ostrof, 2004 in Terhalle, 2009; Purcell en Hutchinson, 2007). Zo
wordt voornamelijk onderzocht hoe medewerkers de implementatie van HR-praktijken en systemen door lijnmanagers ervaren, en in welke mate dit een invloed heeft op de HR-effectiviteit
(Terhalle, 2009; Piersma, 2012). Het is echter onduidelijk hoe lijnmanagers zelf hun rol zien als
implementatoren van HR-praktijken en -systemen, evenals de mate waarin zij in staat zijn deze rol
te vervullen (Piersma, 2012). Hiertoe stellen wij dat het belangrijk is om te weten hoe lijnmanagers
zelf denken over hun rol, daar zij in grote mate de perceptie van werknemers beïnvloeden en dus
medeverantwoordelijk zijn voor de HR-outcomes die de organisationele perfomantie bepalen. Deze
mediërende relatie zullen wij bespreken in paragraaf 2.7. Daarnaast verschaft dit onderzoek een
beter inzicht in hoe lijnmanagers beperkingen en moeilijkheden ervaren, hoe deze invloed
uitoefenen op de organisatie en in welke mate deze dus opgelost dienen te worden opdat men
performanter zou worden. Ter ondersteuning hiervan heeft Bos-Nehles (2010) een goed fundament
gecreëerd door het ontwikkelen van een succesfactorenmodel dat aangeeft in welke mate een
lijnmanager slaagt in de implementatie van HR-praktijken en -systemen. Aansluitend op de
interesse van Securex, dat wenst na te gaan hoe de lijnmanager z’n rol zelf percipieert, ontstond
mijn persoonlijke ambitie om het verband na te gaan tussen enerzijds de perceptie van
lijnmanagers op hun rol als implementatoren van HR-praktijken en -systemen, en anderzijds
individuele HR-outcomes. Op die manier wens ik graag na te gaan hoe hun perceptie invloed heeft
op hun verbondenheid met de organisatie, hun welbevinden op het werk en tevredenheid met hun
job.
5
1.5 Leeswijzer
Deze leeswijzer geeft een beknopt overzicht van de opbouw van dit onderzoeksrapport. Het
inleidende hoofdstuk heeft de achtergrond, de doel- en vraagstelling en de relevantie van deze
studie in kaart gebracht. In het tweede hoofdstuk wordt het algemene, ruime kader geschetst door
de verklaring van de link tussen HRM en performantie. In het derde hoofdstuk wordt de rol van de
lijnmanager binnen HRM besproken. De perceptie van deze rol vormt de onafhankelijke variabele in
deze studie. Het vierde hoofdstuk licht de afhankelijke variabelen toe. Deze zijn affectieve
commitment,
workplace
well-being
en
jobtevredenheid.
Hoofdstuk
vijf
schetst
het
onderzoekskader, waarbij we vooreerst kijken naar de onderzoeksvraag en hypotheses, ter
concretisering van het overkoepelende onderzoeksmodel. Ten tweede bespreken we hier de
methode en operationalisering van dit onderzoek. In hoofdstuk zes bespreken we de resultaten,
gevolgtrekkingen en conclusies van ons onderzoek waardoor we in hoofdstuk zeven een besluit
kunnen trekken met concrete aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.
6
DEEL I: THEORETISCHE ACHTERGROND
2 Human resource Management en Performantie
Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen het onderzoeksgebied van Human Resource Management
(verder: HRM). In de literatuur bestaat onduidelijkheid over wat precies onder HRM verstaan wordt
(Piersma, 2012). HRM betekent in dit onderzoek het managen van medewerker en organisatie
(Vanderstraeten, 2010). Boxall en Purcell (2011) vatten dit samen als “alle activiteiten die te maken
hebben met de wijze waarop werk en de ondersteuning van medewerkers in een organisatie
georganiseerd zijn”. Boselie (2011) ondersteunt deze definitie door elke factor van HRM
afzonderlijk te nemen en te bespreken. Zo linkt men ‘human’ aan de factor arbeid en de
medewerkers die deze arbeid verrichten. ‘Resource’ refereert Boselie (2011) naar het belang van
medewerkers als bron van succes en ‘management’ valt tot slot te linken aan de assumptie dat
medewerkers vanuit de organisatie ondersteund worden om doelstellingen te realiseren.
Deze studie ondersteunt de visie dat medewerkers de vitale factor zijn in een organisatie, waardoor
dit aansluit bij de aanname van Resource Based View (RBV) (Piersma, 2012). De RBV gaat er vanuit
dat medewerkers beheersbaar en ontwikkelbaar zijn door middel van het HR-beleid, waardoor men
zo kan inspelen op het verbeteren van de performantie van een organisatie (Biemans, 2007).
Vanderstraeten (2010) stelt dat de eigenschappen van het menselijk kapitaal, en de mate waarin dit
een positieve bijdrage kan leveren aan de HRM-strategie, een uniek voordeel kunnen verschaffen
aan de organisatie. Doordat de RBV erkent dat human resources binnen een organisatie bijdragen
aan de performantie, wordt deze benadering in wetenschappelijk onderzoek gebruikt om de
toegevoegde waarde van HRM in organisaties te begrijpen en te verklaren (Piersma, 2012).
Het managen van de performantie van een organisatie met als doel de efficiëntie van de
organisatie te verbeteren, wordt steeds meer gezien wordt als een noodzakelijkheid voor de
ontwikkeling en overleving van organisaties (den Hartog e.a., 2004). Ze wenden HRM-praktijken
aan omdat ze zowel de huidige als de toekomstige performantie van de werknemer kunnen
verhogen. Zoals De Lat (2008) aanhaalt, kunnen we spreken van een trend; ‘het groeiende
bewustzijn in HR-land van de bijdrage die HRM levert aan de prestaties van de organisatie en,
daaraan gekoppeld, het groeiende belang van het aantonen van de toegevoegde waarde van HRM’.
Aangezien dit op termijn leidt tot organisatorisch succes, dient HRM strategisch bezig te zijn om de
organisatie continu toegevoegde waarde te bieden (Biemans, 2007). Paauwe (2004, zoals vermeld
in Biemans, 2007) heeft reeds aangetoond dat HR een significante bijdrage kan leveren aan het
succes van een organisatie. Voorwaarde is echter het fundamentele besef dat HR-specialisten zich
niet enkel mogen richten op HRM-activiteiten, maar ook en vooral op wat die activiteiten
opleveren, de zogenaamde HRM-uitkomsten of “outcomes”.
7
+
Omgekeerde
Causaliteit
+
HRM
Activiteiten
+
HRM
Uitkomsten
+
Organisatie
Prestatie
Contingenties
Figuur 2: HRM-activiteiten, HRM-uitkomsten en organisatieprestaties (Paauwe, 2004 zoals
vermeld in Biemans, 2007)
Vaak wordt de bijdrage van HRM aan performantie voorgesteld door middel van een aantal
verschillende ‘boxen’ die staan voor de waardencreatie (Vanderstraeten, 2010). Ondanks het feit
dat er reeds veel studies op deze toegevoegde waarde gericht zijn, blijft het onduidelijk welke
mechanismen deze specifiek creëren. Maar dat HRM waarde toevoegt aan de organisatie, is een
vaststaand feit. In dit hoofdstuk wens ik graag een ruim algemeen kader te schetsen vooraleer
dieper in te gaan op de specifieke materie waar dit onderzoek zich op baseert. Enerzijds schets ik de
performantieketen van HRM, ontwikkeld door Wright en Nishii (2007), die zich toelegt op de
toevoegde waarde binnen de vorming van een HR-beleid. Daarnaast bespreek ik de globale
toegevoegde waardenketen van HRM (Vanderstraeten, 2010) die zich specifieker toelegt op alle
aspecten die zich binnen HR kunnen voordoen.
2.1 Performantieketen van HRM
Wright en Nishii (2007) hebben een model gecreëerd dat weergeeft hoe de performantie van een
organisatie beïnvloed wordt door het HR-beleid. De performantieketen is een proces van
verschillende schakels die de verbintenis vormen tussen een voorgenomen HR-beleid en de
daadwerkelijke performantie van een organisatie (Wright en Nishii, 2007). In deze keten staat de
vraag centraal hoe een HR-beleid een bijdrage kan leveren aan de performantie van een organisatie
(Piersma, 2012).
Hierbij valt er een onderscheid te maken tussen een voorgenomen, een geïmplementeerd en een
gepercipieerd HR-beleid (Piersma, 2012; Terhalle, 2009). Dit reflecteert een ‘gap’ tussen wat
oorspronkelijk deel uitmaakte van de devolutiestrategie, en wat uiteindelijk geïmplementeerd
wordt in de praktijk (Sakib, 2011). Dit onderscheid toont aan dat de bereidheid van medewerkers
om te presteren afhankelijk is van hun percepties met betrekking tot het geïmplementeerde HR-
8
beleid (Wright en Nishii, 2007). Onderzoek van de laatste jaren erkent de rol van lijnmanagers in de
vertaling van een voorgenomen HR-beleid naar een geïmplementeerd HR-beleid (Piersma, 2012).
Om meer inzicht te verkrijgen in de rol van lijnmanagers bij de implementatie van HR-praktijken en
-systemen is het relevant om de relatie tussen HRM en performantie door middel van dit
conceptueel model wat nader te bekijken. In dit model - en in mijn verder onderzoeksrapport - valt
onder de implementatie van HR-praktijken en -systemen te verstaan: “het vertalen van het HRbeleid in actie” (Gratton en Truss, 2003).
Intended
HR Practices
Actual
HR Practices
Percieved
HR Practices
Employee
Reaction
Organizational
Performance
Figuur 3: Process Model of Strategic HRM (Wright en Nishii, 2007)
Ten eerste zijn er de voorgenomen HR-praktijken die het resultaat vormen van de ontwikkeling van
een strategie (Wright en Nishii, 2007). Deze strategie is gericht op het implementeren van een HRsysteem in een organisatie. De resultaten van deze implementatie vormen de geïmplementeerde
HR-praktijken. Het onderscheid tussen het voorgenomen en het geïmplementeerde HR-beleid is
gebaseerd op de veronderstelling dat de wijze waarop lijnmanagers het HR-beleid in de praktijk
brengen, kan variëren (Wright en Nishii, 2007). Dit kan onder meer te wijten zijn aan het feit dat
lijnmanagers verschillende interpretaties kunnen aannemen van het voorgenomen HR-beleid
(Biemans, 2007). Purcell en Hutchinson (2007) maken hiertoe de aanvulling dat deze HR-praktijken
en -systemen en de manier waarop ze door de lijnmanagers geïmplementeerd worden, de
percepties en dus het uiteindelijke gedrag van de medewerkers beïnvloeden. De waargenomen HRpraktijken zijn deze die door medewerkers worden opgevangen en geïnterpreteerd (Wright en
Nishii, 2007). Dit is een cruciaal aspect voor de effectiviteit van het HR-beleid, daar het vervolgens
reacties bij de medewerkers teweegbrengt en zo zorgt voor organisationele performantie
(Biemans, 2007).
Hoe groter de overeenstemming tussen de voorgenomen en de geïmplementeerde HR-praktijken,
hoe meer effectieve HR-outcomes de organisatie zal bereiken (Terhalle, 2009; Wright en Nishii,
2006). Zoals reeds vermeld in de inleiding, zijn het meestal de lijnmanagers binnen de organisatie
die voor deze implementatie verantwoordelijk zijn (Terhalle, 2009). Hun effectiviteit en hun
succesverhaal is vandaar essentieel voor de gehele performantie van de organisatie.
Concluderend valt te stellen dat mogelijk geen uniformiteit optreedt bij de implementatie en de
uitvoering van het voorgenomen HR-beleid. Om deze reden ga ik in deze studie na wat de
verschillende percepties van de lijnmanagers binnen Securex zijn van hun rol als implementatoren
van HR-praktijken en -systemen en in welke mate dit dus een invloed heeft op individuele HRoutcomes.
9
2.2 Globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM
Het globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM stelt de impact voor die bepaalde HRMpraktijken hebben op de perceptie en attitudes van werknemers. HRM-praktijken worden
verondersteld te resulteren in HR-outcomes die op hun beurt invloed hebben op het gedrag van
werknemers. Dit gedrag beïnvloedt het performantiegedrag, wat uiteindelijk zichtbaar wordt in de
financiële outcomes. De aanwezigheid van HRM-praktijken is erg belangrijk in een organisatie, daar
deze dus bijdragen tot de organisationele performantie. Deze constatatie hangt echter in sterke
mate af van de manier waarop deze HRM-praktijken geïmplementeerd worden (Terhalle, 2009). De
verantwoordelijkheid van deze HRM-implementatie ligt sinds de aanwezigheid van de
devolutietheorie bij de lijnmanagers van een organisatie (Biemans, 2007; Cunningham en Hyman,
1995; Renwick, 2003; Terhalle, 2009; Whittaker en Marchington, 2003). Biemans (2007) schetst de
implementatie van HR-praktijken en -systemen als de “linking pin” tussen enerzijds het HR-beleid
en anderzijds organisationele performantie. Hoe gesofisticeerd HRM-praktijken ook mogen zijn,
indien deze niet correct geïmplementeerd worden, leiden ze niet tot een verhoogde efficiëntie
(Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Hieruit valt te concluderen dat de
lijnmanager slechts efficiënt werk levert indien zijn rol tot een toegevoegde waarde binnen de
onderneming leidt.
Ter concretisering van deze toegevoegde-waardenketen voor HRM baseren wij ons in deze studie
op het model van Vanderstraeten (2010), gebaseerd op de waardenketen van enerzijds Guest
(1997, zoals vermeld in Vanderstraeten, 2010) en anderzijds den Hartog e.a. (2004).
10
Economische druk
(technologie, markt,
concurrentie, enz..)
Positieve feedback
Organisatie
configuratie:
-Organisatie
strategie
-Organisatie
cultuur
-Organisatie
structuur
-Organisatie
geschiedenis
Institutionele druk
(sociaal, legaal,
arbeidsrelaties, enz..)
HRM-output
HRM
Strategie
HRM
Systemen
en
Praktijken
Medewerker
Perceptie
&
Houdingen
&
Competenties
Medewerker
gedrag:
-Betrokkenheid
-Inzet
-Loyaliteit
-Verloop
-Personeelstevredenheid
-Retentie
-Verzuim
Medewerkeroutput
-Productiviteit
-Kwaliteit
Outcome
Winst
Performantie
Outcome
Lange
Termijn
Effect
Leidinggevende /
Manager
Figuur 4: Waardenketen Human Resource Management (Vanderstraeten, 2010)
Het is op basis van een vooropgestelde organisatiestrategie dat HRM-activiteiten ontwikkeld
worden (Vanderstraeten, 2010) (figuur 5). Dit met het oog op een verticale afstemming tussen de
doelstellingen van een organisatie en de HRM-strategie (Gratton en Truss, 2003). HR-praktijken en systemen dienen de overkoepelende doelstellingen van de organisatie te ondersteunen en te
bekrachtigen, opdat deze een significante bijdrage zouden leveren in de organisatie. Daarnaast is
ook het creëren van een horizontale afstemming belangrijk. Hierbij zijn de HR-praktijken en systemen consistent en coherent met de vooropgestelde doelstellingen die de organisatie nastreeft
(Vanderstraeten, 2010). In het algemeen zijn de HR-managers verantwoordelijk voor zowel de
verticale als de horizontale afstemming, daar waar de lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de
implementatie in het dagdagelijkse handelen van de organisatie (Terhalle, 2009).
11
Strategie van
de organisatie
Structuren, systemen, werkwijzen
HR-praktijken en-systemen
Figuur 5: Verticale en horizontale afstemming (Eigen versie, gebaseerd op Vanden Abbeele, 2011)
Vermits HRM refereert naar alle activiteiten die in een organisatie te maken hebben met het
‘managen van werk en mensen’ (Boxall en Purcell, 2011), worden in deze waardenketen voor HRM
vooral gedragsuitkomsten geviseerd die aanleiding geven tot resultaten (Vanderstraeten, 2010).
Zoals de Resource Based View bekrachtigt, is het de menselijke activiteit die bijdraagt aan de
performantie van een organisatie.
Gebaseerd op het model van Guest (1997, zoals vermeld in Vanderstraeten, 2010) hebben den
Hartog e.a. (2004) en Vanderstraeten (2010) enkele zaken aangevuld in de waardenketen voor
HRM (figuur 4). Ten eerste is er de rol van percepties en attitudes die de relatie tussen HRM en
performantiegericht gedrag beïnvloedt. Zoals den Hartog e.a. (2004) en Vanderstraeten (2010)
conceptualiseren houdt dit in dat de perceptie van HRM-praktijken en -systemen gemediteerd
worden door voorgaande ervaringen, door een schetsend beeld van de organisationele situatie en
dergelijke meer. Daarnaast is er de rol van de leidinggevende die een erg belangrijke invloed heeft
op dit proces. Zoals reeds vermeld in de inleiding: ook al zijn de HRM-praktijken en -systemen
efficiënt, het is nog steeds mogelijk dat deze niet leiden tot een hogere performantie, doordat de
lijnmanagers niet weten hoe ze deze goed kunnen implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog
e.a., 2004; Terhalle, 2009). Ten derde zijn er de contingenties (zowel economisch als institutioneel)
die de waardenketen voor HRM op continue basis zowel ondersteunend als belemmerend
beïnvloeden. Het vinden van de optimale overeenstemming of “fit” tussen interne en externe
factoren kan daarbij een grote invloed hebben op het succes van HRM binnen de organisatie
(Vanderstraeten, 2010). Tot slot is er nog de rol van positieve feedback die een versterkende
invloed creëert van succes op succes (Vanderstraeten, 2010).
12
Dit model creëert een duidelijk beeld van de rol van de lijnmanager in de gehele HRM-keten. Zoals
Huselid, Becker en Beatty (2005) aanhalen, dienen lijnmanagers in te zien hoe belangrijk het succes
van het menselijk kapitaal is voor een succesvolle uitvoering van hun eigen strategische
verantwoordelijkheden. Samenvattend is het hun rol als implementator van de HR-praktijken en systemen, die een invloed uitoefent op enerzijds de percepties, houdingen en competenties van de
medewerker en anderzijds het gedrag van die medewerker. Op die manier heeft men
onrechtstreeks erg veel invloed op het succes van HR-praktijken en -systemen, wat een vitaal
verschil kan maken tussen low performing en high performing organisaties (Hutchinson en Purcell,
2003).
13
14
3 Betrokkenheid van de lijnmanager binnen Strategisch
Human Resource Management
De devolutietheorie wordt reeds verscheiden jaren overvloedig besproken in de literatuur (Bond en
Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997;
Renwick, 2003). Brewster en Larsen (1992) hebben de verantwoordelijkheidsverandering van HR
voor het eerst opgemerkt. Devolutie kan gedefinieerd worden als het verschuiven van “people
management”-activiteiten
van
de
verantwoordelijkheid
van
de
HR-afdeling
naar
de
verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris
e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; Nur Naha Abu, Norhalimah, Olufemi,Azzman, 2011; McGovern e.a.,
1997; Renwick, 2003). Hierbij dienen zowel lijnmanagers als HR-professionals een andere rol aan te
nemen, wat zowel voor- als nadelen met zich mee brengt. In dit onderzoek baseren wij ons op een
model dat de succesfactoren oplijst die maken dat een lijnmanager al dan niet slaagt in z’n rol als
implementator van HR-praktijken en -systemen.
3.1 De veranderende rol van de lijnmanager binnen Strategisch Human
Resource Management
3.1.1 Traditionele taak van de lijnmanager
Lijnmanagers hebben een zeer belangrijke rol binnen een organisatie, daar van hen verwacht wordt
synergie te creëren tussen menselijke, financiële en fysieke bronnen door het correct lokaliseren
van tijd, geld en energie (Bos-Nehles, 2010). Hutchinson en Purcell (2003) definieert het
lijnmanagement als diegenen die verantwoordelijk zijn voor het managen van hun directe
medewerkers vanuit een hiërarchische positie. Armstrong (2006) ziet hen eerder als
leidinggevenden met een directe verantwoordelijkheid wat betreft het behalen van objectieven
binnen een organisatie.
Het traditionele takenpakket van lijnmanagers wordt in de literatuur omschreven als het managen
van de afdeling (Armstrong, 2006; Vanden Abeele, 2011), het beoordelen en motiveren van de
medewerkers (Vanden Abeele, 2011), technische expertise verlenen, werkprocessen monitoren,
performantie meten, omgaan met klanten (Armstrong, 2006) en zorgen voor het overdragen en
bewaken van zowel de cultuur als de normen en waarden van de organisatie (Biemans, 2007).
3.1.2 Nieuwe rol van de lijnmanager
Door de jaren heen kende de traditionele rol van de lijnmanager een verschuiving van de
operationele supervisie van een team naar teamleiderschap en strategisch business management
(Bos-Nehles, 2010). Brewster en Larsen (1992) hebben deze verantwoordelijkheidsverandering van
HR voor het eerst opgemerkt. Deze shift wordt in de empirische literatuur in kaart gebracht als de
zogenaamde devolutietheorie en is reeds ruim besproken en bestudeerd (Bond en Wise, 2003;
Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick,
2003).
15
Waar vroeger de rol van de lijnmanager lag in het managen van werk, ligt nu meer de focus op het
managen van mensen (Bos-Nehles, 2010). Zo valt devolutie te definiëren als de verschuiving van
“people management”-activiteiten van de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling naar de
verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larson, 1992; Brewster
en Larson, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; Nur Naha Abu e.a., 2011; McGovern e.a.,
1997; Renwick, 2003). Hierdoor neemt het lijnmanagement de routineuze activiteiten van de HRafdeling over, waardoor deze zich meer dient te focussen op grotere organisatorische
veranderingen (Kulik en Perry, 2008; McGovern, 1997). Lievens (2006) vat dit concreet samen als de
integratie van de
HRM-activiteiten in het
lijnmanagement, waarbij de
lijnmanagers
verantwoordelijk gesteld worden voor de implementatie van HR-praktijken en -systemen. De
specifieke taakverdeling omtrent welke taken daadwerkelijk overgedragen worden naar het
lijnmanagement toe, worden later in dit onderzoeksrapport besproken (paragraaf 2.3.).
De stijgende betrokkenheid wordt bekrachtigd door literatuur die aantoont dat het
lijnmanagement de gepaste plaats is in een organisatie om de HR-verantwoordelijkheden te
lokaliseren (Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010). Daartegenover staat dat verscheidene onderzoekers
ook vaststellen dat lijnmanagers niet altijd slagen in die HR-rol (Bos-Nehles, 2010; Kulik, 2004;
Larsen en Brewster, 2003). Later in dit onderzoeksrapport worden de voor- en nadelen van
devolutie nog uitgebreid besproken (paragraaf 2.2.).
3.1.3 Aanleiding devolutie
De nood aan een verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement in HRM wordt onderbouwd
door allerhande redenen (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos-Nehles, 2010; Brewster
en Larson, 2000).
Ten eerste is er de nood aan een HR-beleid op maat van de medewerker, daar de afstand met het
HR-departement in sommige organisaties te groot is (Brewster en Larson, 2000). Sommige
lijnmanagers zijn zelfs van de overtuiging dat HR-professionals volledig losstaan van de realiteit op
de werkvloer, waardoor sommige praktijken en systemen die zij aanreiken, als irrelevant aanzien
kunnen worden (Hutchinson en Purcell, 2010; Whittaker en Marchington, 2003). Zo krijgt men
soms de kritiek richtlijnen en procedures op te maken die goed staan op papier, maar in de praktijk
niet lijken te werken (Whittaker en Marchington, 2003). Dergelijke rigiditeit weerspiegelt de
logische stap voor lijnmanagers om meer betrokken te geraken in HRM-processen (Sakib, 2011). Zij
staan namelijk in dagelijks contact met hun medewerkers waardoor zij de perfecte partij zijn om
een HR-beleid te implementeren, op maat van de medewerker. Dit leidt enerzijds tot een
verbetering van de efficiëntie en effectiviteit van de HR-activiteit en anderzijds tot het bereiken van
een meer strategische visie van HRM (Sakib, 2011). Bovendien zullen de medewerkers door het
directe contact gemotiveerder en efficiënter werken (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in
Bos-Nehles, 2010).
Ten tweede dienen HR-gerelateerde beslissingen steeds meer in ‘real time’ genomen te worden,
waarbij devolutie ervoor zorgt dat het beslissingsproces sneller en efficiënter werkt (Brewster en
Larson, 2000). Dit doordat devolutie het aantal stappen terugschroeft tussen de probleemstelling
16
en de beslissing van de oplossing. Daarnaast kunnen managers die vertrouwd zijn met omgeving en
problematiek sneller en consequenter reageren (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in BosNehles, 2010).
Tot slot dienen organisaties hun kosten optimaal te drukken, gezien de steeds groeiende
concurrentie op de markt (Brewster en Larson, 2000). Indien het aantal medewerkers binnen een
HR-departement beperkt wordt als gevolg van de HR-verantwoordelijkheden die gedevolueerd
worden naar het lijnmanagement, leidt dit tot een daling van de algemene loonkost (Budwar en
Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos-Nehles, 2010; Sakib, 2011).
In voorgaand hoofdstuk werd de toevoegde waarde die HRM levert aan de organisationele
performantie uitgebreid toegelicht. In het toegevoegde-waardenmodel worden de HRM-praktijken
en -systemen aanzien als de ‘linking pin’ tussen enerzijds het HR-beleid en anderzijds de
organisationele performantie. Deze verhoogde organisationele performantie wordt enkel
gecreëerd indien de lijnmanager succesvol slaagt in de implementatie van deze HR-praktijken en systemen (den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009).
3.2 Gevolgen van devolutie
De opkomende trend van devolutie is een feit. Met betrekking tot de rol van de lijnmanager is het
relevant na te gaan in welke mate de verhoogde betrokkenheid leidt tot een toegevoegde waarde
binnen
Human
Resource
Management.
Het
proces
van
het
devolueren
van
HR-
verantwoordelijkheden naar lijnmanagers toe is namelijk niet zo eenduidig als vaak wordt
voorgesteld (Sakib, 2011) en brengt zowel voordelen als uitdagingen, moeilijkheden en nadelen
met zich mee (Renwick, 2003). Diverse onderzoekers hebben elk hun eigen mening en visie, die wij
in onderstaande paragrafen graag toelichten.
3.2.1 Positieve gevolgen van devolutie
Devolutie zou geen veelbesproken en reeds ruim toegepaste strategie zijn, indien dit geen positieve
gevolgen met zich mee zou brengen. Verscheidene auteurs tonen aan dat er diverse voordelen
verbonden zijn aan de verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement binnen Human Resource
Management (Kulik en Perry, 2008; McGuire, Stoner, Mylona, 2008; Gibbs, 2003).
Overkoepelend heeft devolutie - zoals reeds besproken in hoofdstuk 2 - een positieve invloed op de
organisatorische prestaties (McGuire e.a., 2008). De manier waarop lijnmanagers HR-praktijken en systemen implementeren heeft namelijk een invloed op de percepties en uiteindelijke gedragingen
van medewerkers, wat zich reflecteert in de algemene performantie van de organisatie (Biemans,
2007; Purcell en Hutchinson, 2007). Verder in deze paragraaf bespreken wij enkele concrete
positieve gevolgen van devolutie, die de pijlers vormen van deze overkoepelende verhoogde
performantie binnen een organisatie.
Besluitvorming
Ten eerste leidt de verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement tot snellere
besluitvormingen en oplossingen bij conflicten (McGuire e.a., 2008). Ook Kulik en Perry (2008)
17
stellen dit vast en voegen hieraan toe dat oplossingen meer op maat van de medewerker en
afhankelijk van de situatie ontwikkeld worden. Dit wordt enerzijds verklaard doordat de
lijnmanager dichter bij de medewerker staat (Sakib, 2011) en anderzijds doordat devolutie een
einde maakt aan de onnodige stappen die het proces noodgedwongen steeds moest doorlopen
(Harris e.a., 2002).
Betrokkenheid
Ten tweede wordt er een verhoogde ontwikkeling en efficiëntie van de medewerkers opgemerkt.
Dit doordat HR-problemen op een lager niveau binnen de organisatie aangepakt en opgelost
worden (Budhwar, 2000, zoals vermeld in Vanden Abbeele, 2011; Gibbs, 2003). Daarnaast is er een
verhoogde betrokkenheid op te merken tussen de lijnmanager en z’n medewerkers, doordat de
lijnmanager dichter bij de medewerker komt te staan (Cunningham en Hyman, 1995; Sakib, 2011).
Wanneer de medewerkers deze ondersteuning percipiëren, verhoogt dit onrechtstreeks hun
motivatie en commitment, wat leidt tot een verhoogde efficiëntie in hun werk (Cunningham en
Hyman, 1999; Thornhill en Saunders, 1998).
Kwaliteit
Vervolgens ervaart de lijnmanager een hogere mate van flexibiliteit en jobtevredenheid (Renwick,
2003). Bijgevolg zal de kwaliteit van de informatie die de lijnmanager doorgeeft aan de HRspecialist eveneens verbeteren (Vanden Abbeele, 2011) wat de kwaliteit van zowel werk als
manager ten goede komt (Gibbs, 2003). Dit voornamelijk doordat devolutie verantwoordelijkheden
en ownership aanreikt aan lijnmanagers die voorheen buiten hun takenpakket vielen (Sakib, 2011).
Dit brengt hen uit de gekende comfortzone, wat op die manier hun competenties en persoonlijke
ontwikkeling ten goede komt. Devolutie geeft lijnmanagers meer autonomie omtrent het managen
van hun medewerkers, wat resulteert in een takenpakket met meer verantwoordelijkheden en een
verhoogde commitment, zowel naar job, organisatie als medewerkers (Budwar, 2000 zoals vermeld
in Sakib, 2011).
Kosten
Ten vierde zorgt devolutie voor een daling in de kosten doordat lijnmanagers hun medewerkers zelf
managen (Hall en Torrington, 1998; Renwick, 2003). Dit doordat het aantal HR-professionals
beperkt wordt, het besluitvormingsproces efficiënter verloopt, lijnmanagers onrechtstreeks een
verhoogde ontwikkeling ervaren en dergelijke meer. Dit komt de competitiviteit ten goede, daar dit
leidt tot een verhoogde efficiëntie en performantie van de organisatie (Sakib, 2011).
Verticale afstemming
Tot slot valt vast te stellen dat devolutie leidt tot een verhoogde afstemming tussen HRgerelateerde aspecten en organisatorische doelstellingen (Gibbs, 2003; Sakib, 2011). Al deze
voorgenoemde voordelen bevestigen de stelling dat devolutie leidt tot een verhoogde
organisationele performantie (den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Dit echter alleen in geval dat
de lijnmanager succesvol slaagt in de implementatie van de HR-praktijken en -systemen.
18
3.2.2 Negatieve gevolgen van devolutie
Organisatorische ervaring toont echter aan dat organisaties niet altijd het optimale voordeel halen
uit het devolueren van HR-taken naar het lijnmanagement (Nur Naha Abu e.a., 2011). Francis en
Keegan (2006) stellen dat het naïef is te veronderstellen dat het lijnmanagement de tijd, de training
en/of de interesse heeft om deze HR-verantwoordelijkheid op zich te nemen. Zo zouden er zelfs
weinig redenen zijn om te aan te nemen dat lijnmanagers betere implementatoren van HRpraktijken en -systemen kunnen zijn dan dat HR-experten dat zijn (Gibbs, 2003). Zeer uitgesproken
zien McGovern e.a. (1997) devolutie als een problematische strategie.
Dus, zelfs al zijn de HRM-praktijken en -systemen efficiënt, dan nog is het mogelijk dat deze niet
leiden tot een verhoogde performantie omdat de lijnmanager niet weet hoe deze succesvol te
implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Verschillende
onderzoekers stellen vast dat er enkele uitdagingen en beperkingen zijn die een succesvolle
implementatie van HR-praktijken en -systemen door lijnmanagers tegenwerken (Bos-Nehles, 2010;
McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003; Terhalle, 2009; Whittaker en Marchington, 2003).
Bereidheid
Ten eerste toont literatuur rond devolutie aan dat veel lijnmanagers een gebrek aan bereidheid
vertonen bij het uitvoeren van hun HR-verantwoordelijkheden (Brewster en Larson, 2000;
Cunningham en Hyman, 1999; Harris e.a., 2002; McGovern e.a., 1997; Sakib, 2011; Terhalle, 2009).
Vanzelfsprekend valt dit niet te generaliseren naar alle lijnmanagers. Sommigen zijn namelijk erg
enthousiast over deze verantwoordelijkheidsverandering (Terhalle, 2009; Whittaker en
Marchington, 2003). In de literatuur zijn vier verklaringen te vinden die de achterliggende reden
van dit gebrek aan bereidheid kunnen verduidelijken. Harris e.a. (2002) bemerkt dat lijnmanagers
het gevoel hebben dat de HR-verantwoordelijkheden hen opgelegd worden, waarbij geen inspraak
mogelijk is. Daarnaast zien sommige lijnmanagers de toegevoegde waarde van deze HR-taken niet
in, waardoor ze zich hiervoor niet verantwoordelijk (kunnen) voelen (Terhalle, 2009). Ten derde zijn
sommige lijnmanagers niet bereid omdat ze te weinig training en/of ondersteuning ondervinden
(Harris e.a., 2002). Tot slot zijn sommige lijnmanagers niet gemotiveerd omdat deze taken niet in
hun oorspronkelijke taakomschrijving thuishoren (Bos-Nehles, 2010; McGovern e.a., 1997). Dit
gebrek aan motivatie kan zich voordoen in de vorm van persoonlijke (Harris e.a., 2002; McGovern,
1999) en/of institutionele stimulansen (McGovern, 1999; Whittaker en Marchington, 2003). Het
gebrek aan persoonlijke stimulansen kan ontstaan uit weinig interesse in HRM (Brewster en
Larson, 2000) of een gebrekkige belangstelling om tijd te besteden aan HRM (Renwick, 2003). Als
we kijken naar het gebrek aan institutionele stimulansen, kan dit liggen aan het feit dat de HR-rol
van de lijnmanager niet weerspiegeld wordt in de te halen objectieven (McGovern e.a., 1997).
Capaciteit
Daarnaast neemt door de verantwoordelijkheidsverschuiving de capaciteit van het takenpakket van
de lijnmanager toe (Mc.Govern e.a., 1997; Sakib, 2011). Bij devolutie nemen de oorspronkelijke
taken en verantwoordelijkheden van de lijnmanager niet af (Brewster en Larson, 2000).
Lijnmanagers klagen over extra verantwoordelijkheden (Brewster en Larson, 2000; Harris e.a.,
2002), grotere “span of control” (McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003), tijdsdruk omtrent te halen
19
objectieven (Bos-Nehles, 2010) en dergelijke meer. Dit resulteert in de vaststelling dat lijnmanagers
vaak over te weinig tijd beschikken om de HR-taken succesvol uit te voeren, ondanks het feit dat
men dit wel zou willen doen (Watson, Maxwell, Farquharson, 2007). People management kan zo
inefficiënt en minder effectief worden, doordat lijnmanagers door devolutie minder tijd (kunnen)
besteden aan de HR-taken dan dat de HR-specialisten doen (Bond en Wise, 2003; Kulik en Perry,
2008; Renwick, 2003).
Competenties
Ten derde kan devolutie leiden tot een vermindering van de leidinggevende focus, doordat men
aanzienlijke tekortkomingen ervaart op het vlak van HRM (Renwick, 2003). Dit reflecteert zich in
spanningen tussen lijnmanager en HR-professional, in inconsistente implementeringen van de HRpraktijken en -systemen en in een daling van de kwaliteit van HR-services (Sakib, 2011). Het
uitvoeren van HR-verantwoordelijkheden vereist dat lijnmanagers over bepaalde kennis en
competenties beschikken (Cunningham en Hyman, 1999; Hall en Torrington, 1998; Harris e.a.
2002). Helaas valt dus te concluderen dat bij velen deze vereiste competenties ontbreken
(Cunningham en Hyman, 1995; Harris e.a., 2002). Sommige auteurs stellen dat lijnmanagers hun
HR-verantwoordelijkheden enkel succesvol kunnen uitvoeren met de juiste competenties,
waarvoor men nood heeft aan voldoende en goede opleidingen op continue basis (Hall en
Torrington, 1998; McGovern e.a. 1997; Renwick 2000; Whittaker en Marchington, 2003). Het kan
namelijk niet als een evidentie aanzien worden dat iedereen in staat is om zonder enige voorkennis
omtrent HR, deze taken probleemloos te vervullen (Harris e.a., 2002). Indien lijnmanagers
onvoldoende training krijgen omtrent het uitvoeren van de HR-verantwoordelijkheden, kan
devolutie grote risico’s inhouden voor organisaties (Kulik en Perry, 2008). Het gebrek aan de juiste
competenties kan gezien worden als een gevolg van een tekort aan training binnen HRM, maar het
is een probleem dat door middel van training overbrugd kan worden (Bond en Wise, 2003; Harris
e.a., 2002; Sakib, 2011; Terhalle, 2009), hoewel sommige lijnmanagers zelf aangeven moeilijkheden
te hebben met HR-verantwoordelijkheden (Harris e.a., 2002; Renwick, 2003; Whittaker en
Marchington, 2003). Op die manier voelen lijnmanagers zich onvoorbereid en onzelfzeker in het
uitvoeren van specifieke HR-gerelateerde taken (Siugzdinien, 2008; Whittaker en Marchtington,
2003). Daarnaast stellen sommige auteurs vast dat dit ongetwijfeld kan leiden tot een daling van de
organisationele performantie (Cunningham en Hyman, 1999; McGuire e.a., 2008; Terhalle, 2009).
Ondersteuning
Ten vierde vereist devolutie een goede samenwerking tussen het lijnmanagement en het HRdepartement. Brewster en Larsen (2000) stellen dat de devolutie van HR-verantwoordelijkheden
naar lijnmanagers enkel mogelijk is mits een goede ondersteuning en begeleiding van de HRprofessionals. Devolutie legt dus niet enkel de verantwoordelijkheid bij het lijnmanagement, maar
ook het HR-departement heeft hier zeker en vast zijn steentje in bij te dragen. Enerzijds door
middel van het aanbieden van voldoende trainingen, anderzijds door de rol op te nemen als coach
en/of advisor. Helaas komt het voor dat HR-professionals niet altijd bereid zijn om hun HRverantwoordelijkheden over te dragen aan de lijnmanagers, wat betekent dat ze evenmin bereid
zijn om hen ondersteuning te bieden (Bos-Nehles, 2010; Sakib, 2011; Terhalle, 2009). Lijnmanagers
20
beschouwen dergelijke ondersteuning van het HR-departement wel als zeer belangrijk, daar het
niet alleen een goede sturing geeft maar ook een bepaalde zekerheid met zich meebrengt (Sakib,
2011). Lijnmanagers geven zo in het onderzoek van Whittakker en Marchington (2005) aan te
weinig ondersteuning van de HR-professionals te ervaren. Literatuur geeft aan dat devolutie enkel
succesvol kan zijn indien lijnmanagers voldoende ondersteuning krijgen van het HR-departement
(Bos-Nehles, 2010; Terhalle, 2009). Kulik en Perry (2008) stellen dat vooral de hoeveelheid
ondersteuning een doorslaggevende factor is in de performantiegraad die de devolutiestrategie
genereert.
Richtlijnen en procedures
Tot slot is er een perceptueel verschil tussen lijnmanagers en HR-professionals wat betreft hun rol
binnen HRM (Harris e.a., 2002; Maxwell en Watson, 2006). Dit leidt bij lijnmanagers tot rolambiguïteit omtrent welke taken en verantwoordelijkheden behoren tot hun takenpakket
(McConville, 2006 zoals vermeld in Nehles, van Riemsdijk, Kok, Looise, 2011; Terhalle, 2009).
Watson e.a. (2007) concluderen dat één derde van de lijnmanagers uit hun onderzoek rolconflicten
aanhalen als een grote barrière voor devolutie. Daarnaast is er ook enige onduidelijkheid over hoe
lijnmanagers hun HR-verantwoordelijkheden dienen uit te voeren wegens het ontbreken van
duidelijke procedures en richtlijnen (Harris e.a., 2002; Terhalle, 2009). Het ontbreken daarvan
resulteert in situaties waarbij lijnmanagers HR-praktijken en -systemen implementeren op een
manier die hen geschikt lijkt (Harris e.a., 2002). Dit leidt tot inconsistente en incoherente HRmethoden (Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Purcell en Hutchinson, 2007; Renwick, 2003;
Sakib, 2011). Een eenduidig geformaliseerd en gestructureerd document met alle procedures en
richtlijnen zou hier soelaas kunnen bieden, omdat het zou leiden tot een succesvolle implementatie
en een consistent HR-beleid (Hall en Torrington, 1998; Harris e.a., 2002; Sakib, 2011).
Concluderend valt te stellen dat indien lijnmanagers niet bereid zijn, onvoldoende capaciteit en tijd
hebben en niet over de juiste competenties beschikken om HR-taken uit te voeren, gecombineerd
met een tekort aan ondersteuning door de HR-afdeling en procedures en richtlijnen, dit leidt tot
een inefficiënte implementatie van HR-praktijken en -systemen. Bos-Nehles (2010) heeft deze
elementen geconceptualiseerd als sleutelfactoren voor een succesvolle implementatie van HRpraktijken en -systemen. Dit model nemen wij in deze onderzoekspaper op als onafhankelijke
variabele waarbij wij ons baseren op de perceptie van de lijnmanagers op deze succesfactoren en
het verband met de verschillende individuele HR-outcomes.
3.3 Taakverdeling tussen Human Resource Manager en Lijnmanager
Renwick (2003) bemerkt een driedelig samenwerkingsverband tussen lijnmanagers, HR-managers
en werknemers. Deze samenwerking vereist de integratie van HR-activiteiten in het dagdagelijkse
takenpakket van lijnmanagers. Opdat deze een effectieve bijdrage zouden kunnen leveren aan de
organisatie, is het belangrijk dat er een gelijke visie is over de taakverdeling onderling. De HRprofessional krijgt veelal de rol van strategische partner op zich, waarbij hij/zij verantwoordelijk is
voor het ontwerpen en ontwikkelen van HR-praktijken (Terhalle, 2009). Hierdoor wordt het
merendeel
van
operationele
en
mensgerelateerde
HR-rollen
gedevolueerd
naar
het
21
lijnmanagement, waarbij deze verantwoordelijk gesteld worden voor een correcte implementatie
van HR-praktijken en -systemen op de werkvloer (Hope-Hailey, Farndale, Truss, 2005; Terhalle,
2009).
Belangrijk hierbij op te merken is dat de mate van devolutie varieert van organisatie tot organisatie
(Sakib, 2011). Wat exact wordt gedevolueerd en hoe dit wordt georganiseerd, varieert van
organisatie tot organisatie (Casco’n-Pereira, Valverde, Ryan, 2005). Daarnaast is het ook relevant op
te merken dat devolutie een strategie is die in verschillende fases geïmplementeerd wordt binnen
de organisatie (Hall en Torrington, 1998). Het kan gezien worden als een proces waarbij HRverantwoordelijkheden incrementeel gedevolueerd kunnen worden aan lijnmanagers (Kulik en
Perry, 2008). Het is voornamelijk in de eerste fases dat een goede ondersteuning en begeleiding
van HR cruciaal is (Sakib, 2011). Naarmate devolutie vordert zal het HR-departement steeds een
stap achteruit kunnen zetten om zo de verantwoordelijkheid volledig bij het lijnmanagement te
leggen. Hoe lang dit proces exact duurt varieert van organisatie tot organisatie, maar gemiddeld
neemt de volledige devolutie een vijftal jaar in beslag (Kulik en Perry, 2008).
Bij het implementeren van devolutie binnen een organisatie is het erg belangrijk dat er een zekere
formalisering en standaardisering bestaat over wat er al dan niet gedevolueerd wordt (Kulik en
Perry, 2008; Sakib, 2011). Gecentraliseerde HR-praktijken en -systemen verschaffen een goede
consistentie in uitvoering en implementatie van HR-processen (Sakib, 2011). Opeenvolgend creëert
dit zowel voor de lijnmanager als voor de HR-professional duidelijkheid over welke HRverantwoordelijkheden nu al dan niet tot zijn/haar bevoegdheid horen. McGovern e.a. (1997) halen
echter aan dat er in de praktijk vaak geen efficiënte taakverdeling van de HR-praktijken is tussen
HR-professionals en lijnmanagers, waardoor het niet duidelijk is wie welke taken uitoefent.
Gebaseerd op een grondige literatuurstudie proberen wij in dit subhoofdstuk, ondanks
organisationele verschillen, een duidelijke rolverdeling uiteen te zetten.
3.3.1 Lijnmanager
Lijnmanagers ondervinden moeilijkheden in het vinden van een balans tussen hun functionele rol
als leidinggevende en de gedevolueerde HR-verantwoordelijkheden (Sakib, 2011). Devolutie
betekent namelijk niet dat de oorspronkelijke taken van de lijnmanagers wegvallen ter
compensatie van de nieuwe verantwoordelijkheden (Siugzdiniene, 2008). Hierdoor behoren hun
traditionele taken - zoals besproken in paragraaf 2.1.1. - nog steeds tot hun rol als lijnmanager.
Deze gehele verantwoordelijkheidsverandering brengt met zich mee dat lijnmanagers aanvullend
over de hoofdverantwoordelijkheid beschikken voor de implementatie van de HR-praktijken op
operationeel niveau (Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010; McGovern e.a., 1997; Nehles e.a., 2011).
Cascon-Pereira e.a. (2006) hebben vier dimensies rond devolutie opgelijst waarbij het afhankelijk is
van organisatie tot organisatie welke dimensie al dan niet mee gedevolueerd wordt. Deze vier
dimensies zijn taken en verantwoordelijkheden, beslissingsgezag, financieel gezag en
expertisegezag. Aanvullend staan in literatuur enkele specifieke HR-activiteiten opgelijst die vaak
gedevolueerd worden. Deze zijn rekrutering en selectie, het toekennen van verloningen en
bonussen, het geven van trainingen (Larsen en Brewster, 2003), het behandelen van
22
klachtenprocedures (Cunningham en Hyman, 1995), het uitvoeren van performantiemanagement,
herstructureringen en ontslagen (Sakib, 2011), het opstellen van een HR-planning (Torrington en
Hall, 1996), het verdelen van taken (Cascon-Pereira e.a., 2006), het aanbieden van
loopbaanbegeleiding (Kulik en Perry, 2008), het motiveren van werknemers en het organiseren van
team buildings (Watson e.a., 2007). In de praktijk komen ook extreme cases voor waarbij
organisaties alles omtrent HR devolueren naar het lijnmanagement, opdat alle HR-functies binnen
de organisatie op termijn zouden verdwijnen (Thornhill en Saunders, 1998). Dergelijke organisaties
kennen meestal een korte levensduur, gezien de afwezigheid van een gecentraliseerd en
coördinerend HR-departement. Lijnmanagers voelen zich op die manier onzeker en kwetsbaar wat
betreft strategische beslissingen, aangezien een afstemming met de businessobjectieven verdwijnt
(Thornhill en Saunders, 1998).
Het succes van devolutie hangt in grote mate af van de perceptie die lijnmanagers hebben ten
opzichte van HR-activiteiten (Sakib, 2011). Als zij deze zien als essentiële elementen voor het succes
van zowel zichzelf als van de organisatie, dan gaan zij meestal akkoord met hun veranderende rol
als implementator van HR-praktijken en -systemen (Hall en Torrington, 1998; Watson e.a., 2007).
Deze percepties kunnen organisaties stimuleren door lijnmanagers te betrekken in elke fase van het
proces en/of door regelmatig cross-functionele groepen te organiseren waarbij het HRdepartement en het lijnmanagement samen zitten en relevante HR-aspecten bespreken (Torrington
en Hall, 1996, zoals vermeld in Sakib, 2011).
Diverse auteurs tonen aan dat lijnmanagers bereid zijn hun nieuwe rol aan te nemen (Renwick,
2003; Sakib, 2011; Terhalle, 2009; Whittaker en Marchtington, 2003). Lijnmanagers zien HRverantwoordelijkheden steeds meer als taken die standaard deel uitmaken van hun job, waarbij
men graag een goede ondersteuning en ontwikkeling biedt aan de medewerkers (Renwick, 2003;
Whittaker en Marchtington, 2003). Omwille van persoonlijke en/of institutionele motivatie wensen
ze graag een toegevoegde waarde te verwezenlijken binnen de organisatie (Renwick, 2003;
Terhalle, 2009). Daarnaast geloven lijnmanagers dat HR-activiteiten potentiële voordelen bieden
voor hun toekomstige carrière (Sakib, 2011). Deze constatatie is essentieel, daar de HRimplementatie sterk afhankelijk is van de toewijding en bekwaamheid van lijnmanagers (Purcell en
Hutchinson, 2007).
3.3.2 HR-professional
Voor de HR-professional betekent devolutie dat deze afstand mag nemen van zijn/haar routineuze,
administratieve taken en in ruil een meer strategische rol toegewezen krijgt (Whittaker en
Marchington, 2003). Zo verschuift zijn/haar rol van een doenersfunctie naar een functie met meer
consulting, coaching en advising (McGovern e.a., 1997; Sakib, 2011). Dit betekent echter niet dat
deze professionals volledig onttrokken worden aan HR-verantwoordelijkheden, integendeel.
HR-professionals dienen ten eerste een HR-beleid te creëren met duidelijke HR-procedures en richtlijnen (Sakib, 2011). Op die manier zorgen deze voor het vastleggen en communiceren van de
HR-verantwoordelijkheden en -bevoegdheden voor de lijnmanager (Nehles e.a., 2011). Het
voorzien van coherente, gestandaardiseerde procedures en richtlijnen leidt tot een succesvolle
23
implementatie en een consistent HR-beleid (Hall en Torington, 1998; Harris e.a., 2002; Nehles e.a.,
2011; Sakib, 2011).
Daarenboven hebben lijnmanagers graag duidelijkheid over hun specifieke rol binnen HRM en wat
hun meerwaarde hierbij betekent voor het bedrijf (Nehles e.a., 2011). Zonder deze informatie
kunnen lijnmanagers te maken krijgen met rol-ambiguïteit en een gebrek aan controle over hun
verantwoordelijkheden (McConville, 2006, zoals vermeld in Nehles, 2011). Vervolgens dient de HRprofessional een ondersteunende rol voor de lijnmanager aan te nemen (Sakib, 2011). Het is
namelijk belangrijk dat de administratieve en technische kant van HRM goed ondersteund wordt
opdat lijnmanagers effectief werk zouden kunnen leveren (Brockbank en Ulrich, 2005; Nehles e.a.,
2011; Vanden Abeele, 2011). Indien de HR-afdeling niet genoeg begeleiding biedt aan de
lijnmanager, kan dit zeer nefaste effecten hebben op de strategische integratie, de organisatorische
binding, flexibiliteit en kwaliteit (Thornhill en Saunders, 1998).
Tot slot zorgt de HR-professional voor het verbeteren en verhogen van de HR-gerelateerde
competenties van de lijnmanager (Nehles e.a., 2011). Hiertoe dient de HR-professional een
adviserende en coachende rol op zich te nemen (Sakib, 2011; Vanden Abeele, 2011). Literatuur
toont aan dat het vooral HR-competenties zijn die een positieve invloed hebben op de HRprestaties van lijnmanagers (Kulik en Perry, 2008; Renwick, 2003; Vanden Abeele, 2011).
Sommige HR-professionals zijn enthousiast dat de operationele taken niet langer tot hun
bevoegdheid behoren, hoewel anderen eerder weerstand bieden tegen het afstaan van hun HRverantwoordelijkheden aan het lijnmanagement (Hall en Torrington, 1998; Sakib, 2011). Harris e.a.
(2002) wijzen op het belang dat HR-professionals bereid dienen te zijn hun HR-activiteiten over te
dragen en hun nieuwe rol te accepteren. De grootste reden achter dit gebrek aan bereidheid schuilt
in het feit dat HR-professionals zich bedreigd voelen (Renwick, 2000). Zo hebben ze schrik dat dit
zal resulteren in minder opportuniteiten voor hen, doordat ze hun HR-capaciteiten niet langer
zullen uitvoeren (Sakib, 2011). De tweede reden heeft te maken met een potentieel gebrek aan de
juiste competenties (Sakib, 2011). Niet alle HR-professionals hebben de skills om deze rol succesvol
uit te werken; de ene niet in het verhoogde strategische luik, de andere niet in dat adviserende luik.
Deze veranderende rol vereist van de HR-professional een reeks nieuwe competenties waarvoor
goede trainingen noodzakelijk zijn (Whittaker en Marchington, 2003).
In de praktijk valt op te merken dat deze verantwoordelijkheidshift niet altijd volledig wordt
toegepast (Renwick, 2003). Zo hebben Cunningham en Hyman (1999) in hun onderzoek
geconcludeerd dat HR-professionals ondanks devolutie nog steeds verantwoordelijk gesteld
worden voor operationele facetten van HR op korte termijn. Hierbij klagen de HR-professionals dat
lijnmanagers hen regelmatig consulteren omtrent specifieke HR-vragen, -problemen en dergelijke
meer, wat hun focus op de strategische rol doet verzwakken. Dit resulteert in het feit dat niet
iedereen vertrouwen heeft in de kunde van lijnmanagers om al deze HR-verantwoordelijkheden op
zich te nemen (Harris e.a., 2002), waardoor enkele auteurs van mening zijn dat HR-professionals
nog steeds een centrale rol dienen te spelen binnen Human Resource Management (Cunningham
en Hyman, 1999; Thornhill en Saunders, 1998).
24
3.3.3 Gedeelde verantwoordelijkheid
Een gedeelde verantwoordelijkheid wordt binnen devolutie als erg belangrijk aanzien, daar dit
essentieel is voor een goede samenwerking tussen de HR-specialist en de lijnmanager (Nur Naha
Abu e.a., 2011; Renwick, 2003; Sakib, 2011; Terhalle, 2009). Deze verstandhouding leidt tot een
verbeterde kwaliteit van informatie en uiteindelijk tot een verhoogde performantie van de
organisatie (Purcell en Hutchinson, 2007). Er zijn auteurs die de conclusie maken dat devolutie een
einde maakt aan de rol van de HR-professional, hoewel andere auteurs dit eerder als een
opportuniteit zien wat betreft de verhoogde aanwezigheid van de HR-professional op strategisch
niveau (Terhalle, 2009).
De relatie tussen de HR-professional en lijnmanager wordt in de literatuur voorgesteld als het
partnershipmodel waarbij zowel werknemer, lijnmanager als HR-professional streven naar
hetzelfde doel (Anderson, 2007; Terhalle, 2009). Opdat de lijnmanager een succesvolle
implementatie van HR-praktijken en -systemen zou kunnen uitvoeren, vereist dit model wederzijds
respect, vertrouwen, gedeelde beslissingsautonomie, gedeelde verantwoordelijkheid en een goede
verstandhouding (Nur Naha Abu e.a., 2011).
Ook Schuler en Huselid (1997, zoals vermeld in Terhalle, 2009) geven aan dat dit partnershipmodel
tussen lijnmanager en HR-professional essentieel is maar bemerken dat dit in de praktijk niet altijd
van kracht is. Zo tonen studies aan dat er regelmatig conflicten en onenigheden zijn tussen beiden
(Renwick, 2003). Zoals reeds besproken in paragraaf 3.2.2., brengt de verhoogde betrokkenheid van
de lijnmanagers binnen het domein van Human Resources diverse uitdagingen met zich mee (Nur
Naha Abu e.a., 2011; Maxwell en Watson, 2006). Daarentegen is het bewezen dat een goede
samenwerking tussen beiden perfect mogelijk is indien zowel lijnmanager als HR-professional
enthousiast en geëngageerd te werk gaan (Sakib, 2011; Torrington en Hall, 1996; Whittaker en
Marchington, 2003). Onderzoek van Whittaker en Marchington (2003) toont zelfs aan dat beiden
de nood aan die goede samenwerking erkennen.
Als gevolg van devolutie is de HR-specialist niet langer de enige die verantwoordelijk is voor het
uitvoeren van HR-activiteiten. Generalistisch voorgesteld concentreert de HR-professional zich
vooral op de langetermijndoelstellingen, daar waar de lijnmanager de verantwoordelijkheid krijgt
voor de operationele kortetermijnactiviteiten (Vanden Abeele, 2011). De taken die gedevolueerd
worden naar de verantwoordelijkheid van de lijnmanagers zijn meestal op strategisch niveau
bepaald, zowel qua vorm als qua inhoud (van Soest, 2004). Binnen die context krijgt de lijnmanager
dan de vrijheid deze te specificeren naargelang eigen medewerkers, motivatie en doelstellingen. In
het opmaken van het HR-beleid dient de HR-professional samen te werken met de lijnmanager
opdat het beleid in lijn zou liggen met de organisationele waarden, normen en objectieven (Nur
Naha Abu e.a., 2011). Hierbij is het belangrijk aan te merken dat de houvast die het HRdepartement biedt cruciaal is opdat devolutie succesvol zou zijn en de consistentie binnen de
organisatie verzekerd zou blijven (Hall en Torrington, 1998; Harris e.a., 2002; Nehles e.a., 2011;
Sakib, 2011).
25
3.4 De rol van de lijnmanager als een succesvolle implementator van HRpraktijken en -systemen
Zoals gezien in hoofdstuk 2 kan Human Resource Management een organisatie helpen een
competitief voordeel te behalen op de markt, wat zo kan leiden tot een verbeterde performantie
(Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010; Piersma, 2012; Purcell en Hutchinson, 2007; Vanderstraeten,
2010). Zowel de kwaliteit als de implementatie van de HR-praktijken en -systemen bepalen of HRM
efficiënt is of niet. Dus zelfs al zijn de HRM-praktijken efficiënt, dan nog is het mogelijk dat het HRbeleid niet tot een hogere performantie leidt doordat lijnmanagers niet weten hoe ze deze goed
moeten implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Aan de hand van
voorgaande hoofdstukken is de devolutiestrategie nader verklaard, zijn de gevolgen gekend en is de
taakverdeling ietwat uitgeklaard. Men kan zich nu de vraag stellen welke factoren maken dat een
lijnmanager al dan niet slaagt in zijn rol als implementator van HR-praktijken en -systemen.
3.4.1 Succesfactoren voor een effectieve implementatie van HR-praktijken en systemen
Hoewel diverse academici het lijnmanagement afschildert als de perfecte locatie om HRverantwoordelijkheden te positioneren (zie paragraaf 3.2.1.), valt toch te concluderen dat
lijnmanagers niet altijd slagen in hun rol (Bos-Nehles, 2010; De Lat e.a., 2008; McGovern, 1997).
Zoals uiteengezet in paragraaf 3.2.2. kan men dit falen wijten aan het feit dat lijnmanagers (1) niet
altijd over de bereidheid beschikken om hun HR-verantwoordelijkheden correct uit te voeren
(Brewster en Larson, 2000; Cunningham en Hyman, 1999; Harris e.a., 2002; McGovern e.a., 1997;
Sakib, 2011; Terhalle, 2009); (2) te weinig tijd hebben om de HR-verantwoordelijkheden op zich te
nemen (Watson e.a., 2007); (3) over te weinig HR-competenties beschikken (Cunningham en
Hyman, 1995; Harris e.a., 2002); (4) onvoldoende ondersteuning en advies krijgen van HRspecialisten; en (5) nood hebben aan duidelijke richtlijnen en procedures (Bos-Nehles, 2010).
Deze beperkingen staan een effectieve en succesvolle implementatie van HR-praktijken en systemen door de lijnmanager in de weg (Brewster en Larson, 2000; Cunningham en Hyman, 1995;
McGovern e.a., 1997; Renwick, 2002; Terhalle, 2009). Vandaar dat Bos-Nehles (2010) deze
elementen geconceptualiseerd heeft in een model met vijf succesfactoren voor een geslaagde
implementatie van HR-praktijken en -systemen. Ten eerste vertoont de literatuur rond devolutie
twijfels of lijnmanagers over voldoende bereidheid beschikken om de HR-verantwoordelijkheden
uit te oefenen (Bond en Wise, 2003; Bos-Nehles, 2010; Harris e.a., 2002; Whittaker en
Marchington, 2003). Nochtans is die bereidheid essentieel opdat een persoon effectief en
performant zou kunnen zijn (Huselid, 1995 zoals vermeld in Terhalle, 2009). Wanneer lijnmanagers
bereid zijn om HR-taken uit te voeren, waarbij men overtuigd is dat deze hen een toegevoegde
waarde kunnen leveren, wordt verwacht dat ze hun HR-verantwoordelijkheden succesvol zullen
uitvoeren (Terhalle, 2009).
Daarnaast is de bereidheid van de lijnmanager om tijd te besteden aan HR-activiteiten essentieel
voor het slagen van de implementatie (Bos-Nehles, 2010; Terhalle, 2009). Alleen wanneer deze
inziet dat de tijdsbesteding aan HRM voordelig is voor zowel zichzelf, het team als voor de
26
performantie van dit team zal de lijnmanager zijn/haar uiterste best doen om HR-praktijken en systemen zo effectief mogelijk te implementeren (Bos-Nehles, 2010). Opdat de implementatie dus
succesvol zou zijn is het belangrijk dat de lijnmanagers over voldoende capaciteit beschikken om
hun HR-verantwoordelijkheden te combineren met hun operationele en leidinggevende
verantwoordelijkheden (Terhalle, 2009).
Ten derde dienen lijnmanagers over de geschikte competenties te beschikken. In de uitvoering van
hun HR-verantwoordelijkheden dienen deze voldoende kennis en vaardigheden te verwerven
omtrent HRM (Hall en Torrington, 1998; Harris e.a., 2002; Cunningham en Hyman, 1999). Het is
voornamelijk de mate waarin een lijnmanager het gevoel heeft over de geschikte vaardigheden te
beschikken die nodig zijn om de taken en verantwoordelijkheden in zijn/haar job tot een goed
einde te brengen (Securex, 2011). Hiertoe stellen diverse auteurs dat devolutie enkel kans tot
slagen heeft indien organisaties voldoende en goede trainingen aanbieden aan lijnmanagers op
continue basis (Hall en Torrington, 1998; Renwick, 2003; Whittaker en Marchington, 2003). Ook al
zijn lijnmanagers bereid om HR-praktijken en -systemen te implementeren en hebben ze er de
capaciteit en de tijd voor, indien ze van oordeel zijn over te weinig competenties te beschikken zal
de implementatie niet succesvol zijn (Bos-Nehles, 2010; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2000).
Vervolgens blijkt uit onderzoek dat lijnmanagers nood hebben aan advies en coaching van HRprofessionals omtrent het uitvoeren van hun HR-activiteiten (Hall en Torrington, 1998; Harris e.a.,
2002). Literatuur toont aan dat zij hun HR-verantwoordelijkheden zonder deze ondersteuning niet
succesvol kunnen uitvoeren (Bos-Nehles, 2010; Brewster en Larson, 2000; Terhalle, 2009). Enkel
wanneer lijnmanagers het gevoel hebben voldoende en goede ondersteuning te ontvangen van HRprofessionals, zal de implementatie van HR-praktijken en -systemen effectief zijn (Bos-Nehles,
2010; Terhalle, 2009).
Tot slot dienen lijnmanagers duidelijk te weten wat hun HR-rol inhoudt en hoe men deze dient uit
te voeren (Harris e.a., 2002; Terhalle, 2009). Het ontbreken van een duidelijke taakverdeling kan
leiden tot rol-ambiguïteit, wat de effectiviteit van het HR-beleid negatief beïnvloedt (Terhalle,
2009). Daarnaast is het belangrijk dat er gestandaardiseerde richtlijnen en procedures aanwezig zijn
opdat het HR-beleid consistent zou zijn (Harris e.a., 2002). Dergelijke uniformiteit en duidelijkheid
zijn essentieel voor de lijnmanager opdat de implementatie van HR-praktijken en -systemen
succesvol zou zijn (Bos-Nehles, 2010; Hall en Torrington, 1998; Harris e.a., 2002; Sakib, 2011).
Samenvattend zullen lijnmanagers die bereid zijn hun nieuwe rol uit te oefenen, die de tijd en
capaciteit hebben om deze grondig uit te voeren, die over de juiste competenties beschikken, die
voldoende ondersteuning krijgen van de HR-professionals en die beschikken over duidelijke
richtlijnen en procedures, een grotere effectiviteit ervaren in het implementeren van HR-praktijken
en -systemen dan lijnmanagers die niet bereid zijn, geen tijd hebben, niet competent zijn, geen
ondersteuning ervaren en ongeschikte richtlijnen en procedures krijgen.
27
Bereidheid
Capaciteit
Competenties
Effectiviteit van de
implementatie door de
lijnmanager
Ondersteuning
Richtlijnen en procedures
Effectiviteit
HRM-systeem
Figuur 6: Vijf-factorenmodel (Bos-Nehles, 2010, eigen vertaling)
3.4.2 Onafhankelijke variabele
Het vertrekpunt van dit onderzoek is de rol die de lijnmanager binnen Securex dient aan te nemen
opdat hij/zij succesvol zou zijn in de implementatie van HR-praktijken en -systemen. Hiertoe
baseren wij ons op het vijf-succesfactorenmodel van Bos-Nehles, waarbij wij de perceptie van de
lijnmanagers binnen Securex in dit verband wensen na te gaan. Deze perceptie, gebaseerd op de
vijf succesfactoren, vormt in dit onderzoeksrapport de onafhankelijke variabele.
Perceptie van bereidheid
Perceptie van capaciteit
Perceptie van competenties
Perceptie van ondersteuning
Perceptie van richtlijnen en procedures
Figuur 7: Onderzoeksmodel onafhankelijke variabele
28
De perceptie van de
lijnmanager binnen
Securex, van z’n rol als
implementator van HRpraktijken en -systemen
4 HR-outcomes op individueel niveau
Wanneer we spreken over succesfactoren die maken dat een lijnmanager een al dan niet
succesvolle implementatie levert, kunnen wij niet naast de outcomes die hierdoor gecreëerd
worden. In dit hoofdstuk worden de HR-outcomes besproken die in dit onderzoek het resultaat
uitmaken van het succes van de implementatie van HR-praktijken en -systemen. De keuze van deze
afhankelijke variabelen is gebaseerd op literatuur die het belang ervan aantoont en waar de
onderneming Securex grote interesse in toont. Wij zijn ons bewust van het feit dat dit veel
onderzochte variabelen zijn, maar gerelateerd aan de populatie en dit onderzoeksonderwerp
bemerken wij een grote relevantie. Daar literatuur zich in de waardenketen voor HRM voornamelijk
focust op de gedragingen van werknemers, die ontstaan ten gevolge van de gepercipieerde rol van
lijnmanagers, ontstaat onze interesse in het verleggen van de populatie. HR-outcomes op het
niveau van de lijnmanager ontbreken aan wetenschappelijk onderzoek, vandaar dat wij in dit
onderzoek hun affectieve commitment, workplace well-being en jobtevredenheid bekijken.
4.1 Affectieve commitment
Organisationele commitment is een concept dat sinds de jaren tachtig aan populariteit heeft
gewonnen. De behoefte aan verbondenheid weerspiegelt de nood aan het opbouwen en
onderhouden van positieve interpersoonlijke relaties en het krijgen van zorg en affectie
(Baumeister en Leary, 1995, zoals vermeld in Securex, 2011). Werknemers die deze verbondenheid
hebben, ervaren het gevoel van deel uit te maken van een team en bouwen zo duurzame relaties
op met hun collega’s (Securex, 2011). Zo blijkt de betrokkenheid van werknemers een positieve
uitwerking te hebben op het functioneren van een organisatie (Jak en Evers, 2010). Zoals literatuur
reeds bevestigd heeft, zorgt devolutie voor een verhoogde commitment van de lijnmanagers.
Doordat het takenpakket van de lijnmanager aangevuld wordt met dagdagelijkse problematiek op
de werkvloer, ervaart deze een gevoel van meer betrokken te zijn bij de organisationele doelen en
performantie (Whittaker en Marchington, 2003). Zoals Securex (2011) zelf aanhaalt: “Deze
verbondenheid met het bedrijf is vandaag tevens een belangrijke troef in de huidige ‘war for talent’
en speelt mee in de beslissing van de werknemer om al of niet te blijven bij een bedrijf.”
Het commitmentmodel van Allen en Meyer (1996) is het bekendste op het vlak van organisationele
commitment. Dit model bestaat uit drie schalen, zijnde de affectieve-, de continuance- en de
normatieve. Affectieve commitment heeft betrekking op het willen blijven bij de organisatie waar
men op dat ogenblik werkzaam is. Jak en Evers (2010) citeren dit als “Het gevoel van
verbondenheid met de organisatie en het verlangen bij de organisatie te horen. Affectief betrokken
werknemers blijven bij een organisatie omdat ze dit graag willen.” Affectieve commitment creëert
emotionele banden tussen organisatie en medewerker door voornamelijk positieve werkervaringen
(Jaros, 2007). Continuance commitment omvat het niet anders kunnen dan blijven omwille van het
gebrek aan alternatieven op de arbeidsmarkt (Jak en Evers, 2010). Dit heeft te maken met kosten
die door de medewerker geassocieerd worden met het verlaten van een organisatie (Jaros, 2007).
De normatieve commitment heeft betrekking op het verplicht voelen om te blijven omwille van een
verantwoordelijkheidsgevoel naar de organisatie toe (Jak en Evers, 2010).
29
In dit onderzoek spitsen wij ons enkel toe de “affectieve commitment”-schaal, wat door drie
redenen onderbouwd kan worden. Ten eerste omdat deze een veel betere voorspeller is van
turnover-gerelateerde variabelen dan de schalen inzake continuance en normatieve commitment
(Meyer e.a., 2002 zoals vermeld in Jaros, 2007). Daarnaast blijkt uit onderzoek dat deze schaal
sterker gecorreleerd is met andere gedragingen zoals onder andere absenteïsme, jobtevredenheid
en individuele performantie, wat een betere maatstaf biedt voor de organisationele binding dan de
andere twee schalen (Jaros, 2007). Tot slot nemen wij enkel de variabele “affectieve commitment”
mee in deze studie omdat de onderzoeksdoeleinden vooral willen peilen naar de mate waarin een
succesvolle implementatie - zoals geconceptualiseerd in het model van Bos-Nehles (2010) -, al dan
niet leidt tot een verhoogde betrokkenheid op affectief vlak. Ulrich en Smallwood (2007, zoals
vermeld in Securex, 2011) vatten de relevantie van het opnemen van dit construct mooi samen als:
“You want your leaders to be the kind of people that embody the promises your company makes to
its customers.”.
Wij stellen vast dat hoewel affectieve commitment een reeds veel onderzochte variabele is, deze
steeds wordt opgenomen als een HR-outcome van de lijnmanagers hun werknemers. Namelijk,
hierbij wordt vooral nagegaan in welke mate de perceptie van een lijnmanager op z’n rol als
implementator van HR-praktijken en systemen, verband houdt met de affectieve commitment van
zijn/haar werknemers (Dewettinck en Vroonen, 2013; Gilbert e.a., 2011; Purcell en Hutchinson,
2007; Tolentino, 2013). Het gedrag dat de lijnmanager stelt in de uitvoering van zijn/haar HRactiviteiten en de mate waarin de werknemer deze percipieert, heeft een cruciale rol in het
verhogen van commitment en andere HR-outcomes van zijn/haar werknemers (Dewettinck en
Vroonen, 2013; Gilbert e.a., 2011; Tolentino, 2013). Ondanks het feit dat de affectieve commitment
van de lijnmanager de voornaamste variabele vormt in de relatie tussen lijnmanager en hun eigen
manager, bemerken wij
dat er onvoldoende onderzoek zich focust op hun individuele HR-
outcomes (Hutchinson en Purcell, 2003). Het succes van hun rol binnen peoplemanagement hangt
nochtans sterk af van hun eigen motivatie en commitment (Purcell en Hutchinson, 2007).
4.2 Workplace Well-being
Welzijn, een reeds veel besproken en onderzocht concept, wordt aanzien als een erg belangrijke
waarde. Sinds de tweede helft van de 20e eeuw is dit concept op de voorgrond gekomen waarbij
men een kwaliteitsvol leven wil meten en evalueren (Vandeweghe, 2010). Subjectief welzijn
verdiept zich in de ervaringen van individuen. Hierbij wordt uitgegaan van de veronderstelling dat
de kwaliteit van het leven van een persoon gemeten kan worden door deze op directe wijze te
vragen hoe hij/zij denkt over zijn/haar leven (Vandeweghe, 2010).
In deze onderzoeksstudie gaan wij het welzijn van lijnmanagers op de werkvloer na, een concept
gebaseerd op subjectief welzijn. Deze vorm van welzijn is recent geconceptualiseerd door Page
(2005) en staat gekend onder de term workplace well-being. Dit concept wordt gedefinieerd als het
gevoel van welbevinden dat medewerkers van hun werk krijgen (Page, 2005). Dit construct is
gebaseerd op de combinatie van extrinsieke en intrinsieke motivatie enerzijds, en werkwaarden
anderzijds. Vooreerst zijn er de extrinsieke factoren die de mate van ontevredenheid op het werk
30
beïnvloeden. Deze factoren voorkomen ontevredenheid en demotivatie, maar leiden niet tot meer
tevredenheid (Vanderstraeten, 2010). Voorbeelden hiervan zijn de werkomgeving en
arbeidsomstandigheden. Daarnaast zijn er de intrinsieke of motiverende factoren die wél bepalend
zijn voor de tevredenheid op het werk en ervoor zorgen dat medewerkers gemotiveerd zijn en
blijven. Medewerkers worden en blijven gemotiveerd en tevreden door factoren die gerelateerd
zijn aan de inhoud van werk op zich zoals loopbaanmogelijkheden, jobverruiming, ontplooiiing,
waardering, succesvol zijn en dergelijke meer (Page, 2005; Vanderstraeten, 2010). Een gerelateerd
construct aan voorgaande theorie van Herzberg, is die van de werkwaarden (Page, 2005). Deze
geven aan hoe een individu de waarde, het belang en de wenselijkheid inschat van wat er gebeurt
op het werk. Daar werkwaarden aangeven welke aspecten van het werk belangrijk zijn voor
medewerkers, zorgen deze voor een mooie aanvulling van de intrinsieke en extrinsieke aspecten in
de workplace well-being index van Page (2005).
Uit onderzoek is reeds gebleken dat een verhoogd welzijn op het werk niet direct te relateren is aan
de aanwezige HRM-praktijken en -systemen, maar eerder gelinkt kan worden aan het
lijnmanagement, dat op zijn beurt een invloed heeft op deze HRM-praktijken (Baptiste, 2007). Het
is dus vooral de effectieve implementatie hiervan die een significante bijdrage zou leveren aan het
welzijn op de werkvloer. Baptiste (2007) stelt dat hoewel sommige HR-praktijken een directe
invloed kunnen hebben op werknemers, het vooral afhankelijk is van de ondersteuning en
implementatie door het lijnmanagement enerzijds en hun perceptie op deze implementatie
anderzijds. Zoals besproken in de inleiding van dit hoofdstuk, baseert voorgaand onderzoek zich
vooral op HR-outcomes gerelateerd aan werknemers, gecombineerd met hun perceptie daarvan. In
dit onderzoek verleggen wij de huidige onderzoeksgrenzen en nemen wij dit construct mee als
afhankelijke variabele. Dit zal ons in staat stellen om na te gaan welke impact de visie van
lijnmanagers op hun rol als implementatoren van HR-praktijk en –systemen heeft op het welzijn
van zichzelf op de werkvloer.
4.3 Jobtevredenheid
De derde HR-outcome die we in dit onderzoek onder de loep nemen is jobtevredenheid.
Jobtevredenheid wordt door Locke (1976), één van de pioniers op vlak van onderzoek naar
jobsatisfactie, omschreven als een “aangename of positieve emotionele toestand van een
werknemer resulterend uit de beoordeling van zijn/haar job of jobervaringen”. Deze variabele is
aldus een psychologisch concept waaruit de subjectieve beoordeling van het werk door een
medewerker naar boven komt (Van Praet, 2008).
Jobtevredenheid heeft te maken met de
perceptie die medewerkers in verband brengen met werkcondities en de mate van
verantwoordelijkheid voor en autonomie in hun werk (Kersley e.a., 2006 zoals vermeld in De Wilde,
2013).
Reeds decennia is onderzoek naar jobtevredenheid aan de gang en de populariteit van dit
onderzoeksthema valt te verklaren aan de hand van twee relevante redenen. Ten eerste speelt het
humanitaire aspect mee, waarbij arbeid bijdraagt tot het lichamelijk en emotioneel welzijn van
31
medewerkers (Van Praet, 2008). Vervolgens draagt jobtevredenheid bij tot de resultaten van de
organisatie (De Wilde, 2013). Tevreden medewerkers leveren namelijk een meerwaarde aan de
organisatie als gevolg van een verhoogde productiviteit (Van Praet, 2008). Jobtevredenheid leidt
tot minder personeelsverloop, minder intenties tot ontslag, minder stress, minder burn-out en
stimuleert goede werkprestaties (De Wilde, 2013).
Zoals werd opgemerkt bij de vorige variabelen, is het veel gedane onderzoek naar deze variabele
vooral gerelateerd aan de impact die HRM heeft op de werknemers binnen een organisatie. “Het is
van groot belang dat managers ervoor zorgen dat de jobtevredenheid onder de medewerkers groot
is, zodat de organisatie er voordelen van ondervindt” stelt De Wilde (2013). In de waardenketen
voor HRM (zie hoofdstuk 2) hebben wij echter gezien dat het de HR-praktijken en -systemen zijn die
medewerkers percipiëren en invloed uitoefenen op het gedrag dat zij stellen en dat het succes van
deze HR-praktijken en -systemen bepaald wordt door de lijnmanager. Zo is uit onderzoek van Kaya,
Koc en Topcu (2010, zoals vermeld in De Wilde, 2013) gebleken dat het de HR-praktijken en systemen zijn die bijdragen tot een verhoogde jobtevredenheid. In dit opzicht kunnen we
concluderen dat het relevant is deze HR-outcome in dit onderzoek mee te nemen als afhankelijke
variabele, daar we kunnen nagaan in welke mate de perceptie van de lijnmanager van z’n rol als
succesvolle implementator van HR-praktijken en -systemen, een invloed heeft op zijn/haar
individuele jobtevredenheid. Bos-Nehles e.a. (2013) hebben ook onderzoek gedaan naar de
effectiviteit van de implementatie van HR-praktijken en -systemen door de lijnmanager,door
middel van het meten van jobtevredenheid bij werknemers. Een beperking die ze echter zelf
aanhalen is dat de bevraging enkel doorgevoerd is bij werknemers en dat het efficiënter zou zijn dit
uit te voeren met meerdere populatiegroepen rondom de lijnmanager, die de implementatie ook
ervaren. Onze aanvullende bemerking daartoe is dat de HR-outcomes die de lijnmanager ervaart
eveneens van groot en relevant belang kunnen zijn.
32
DEEL II: EIGEN ONDERZOEK
5 Onderzoekskader
In het kader van het theoretisch deel van dit onderzoeksrapport vinden wij talrijke onderzoeken die
de gevolgen, beperkingen en moeilijkheden rond devolutie aankaarten (Renwick, 2003; McGovern
e.a., 1997; Whittaker en Marchington, 2003; Hall en Torrington, 1998; Harris e.a., 2002; Nehles e.a.,
2009; Terhalle, 2009). Deze hebben wij in verband gebracht met de mogelijke gevolgen voor de
organisationele performantie gepercipieerd door zowel de organisatie als de medewerkers zelf.
Diverse literatuur stelt namelijk dat de HRM-effectiviteit geëvalueerd dient te worden door de
werknemers en niet door HR-managers noch door lijnmanagers (Bowen en Ostrof, 2004 in Terhalle,
2009; Purcell en Hutchinson, 2007). Terhalle (2009) stelt dat het echter belangrijk is om te weten in
welke mate de lijnmanagers deze beperkingen en moeilijkheden zelf ervaren, hoe deze een invloed
uitoefenen op de implementatie van de HR-praktijken en -systemen en of dit dus een invloed heeft
op de overkoepelende performantie van de organisatie. In dit verband stellen wij dat het belangrijk
is om te weten hoe lijnmanagers zelf denken over hun rol, aangezien zij in grote mate de perceptie
van werknemers beïnvloeden door middel van hun implementatie van HR-praktijken en -systemen
op de werkvloer. Hierop verderbouwend voeren wij in dit onderzoeksrapport een verklarend
onderzoek binnen Securex naar de perceptie van de lijnmanagers van hun rol als implementatoren
van HR-praktijken en -systemen, in verband gebracht met enkele individuele HR-outcomes. Dit
onderzoek wordt uitgevoerd voor de onderzoeksdoeleinden van Securex. In dit hoofdstuk verklaren
wij de onderzoeksvraag en de hieraan gerelateerde hypothesen. Vervolgens zal verduidelijkt
worden hoe de data binnen Securex verzameld werden en op basis van welke informatie wij het
onderzoek gevormd hebben.
5.1 Onderzoeksvraag en hypothesen
Gebaseerd op bovenstaande probleem- en doelstelling komen wij in deze onderzoeksstudie tot de
volgende onderzoeksvraag:
“Wat is het verband tussen de perceptie van de lijnmanager binnen Securex van z’n rol als
implementator van HR-praktijken en – systemen, en HR-outcomes op individueel niveau?”
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wordt in dit onderzoeksrapport stapsgewijs
tewerk gegaan. Aan de hand van de hypothesen die in volgende paragrafen besproken worden
trachten wij een zo concreet mogelijk antwoord te formuleren.
33
5.1.1 Hypothesen met betrekking tot affectieve commitment
Hypothese 1.1. Hoe groter de gepercipieerde bereidheid van de lijnmanager om HR-praktijken en
systemen te implementeren, hoe hoger de affectieve commitment.
Hypothese 1.2. Hoe groter de gepercipieerde tijdsbesteding van de lijnmanager aan HR-praktijken
en -systemen, hoe hoger de affectieve commitment.
Hypothese 1.3. Hoe meer de lijnmanager percipieert over de juiste competenties te beschikken
om HR-praktijken en -systemen te implementeren, hoe hoger de affectieve
commitment.
Hypothese 1.4. Hoe meer de lijnmanager percipieert een goede ondersteuning te krijgen van de
HR-afdeling, hoe hoger de affectieve commitment.
Hypothese 1.5. Hoe meer de lijnmanager percipieert over geschikte en voldoende richtlijnen en
procedures te beschikken, hoe hoger de affectieve commitment.
Perceptie van bereidheid
Perceptie van capaciteit
H 1.1
H 1.2
H 1.3
Perceptie van competenties
Affectieve Commitment
H 1.4
Perceptie van ondersteuning
Perceptie van richtlijnen en procedures
H 1.5
Figuur 8: Onderzoeksmodel afhankelijke variabele affectieve commitment
5.1.2 Hypothesen met betrekking tot workplace well-being
Hypothese 2.1
Hoe groter de gepercipieerde bereidheid van de lijnmanager om HR-praktijken en
-systemen te implementeren, hoe hoger de workplace well-being.
Hypothese 2.2. Hoe groter de gepercipieerde tijdsbesteding van de lijnmanager aan HR-praktijken
en -systemen, hoe hoger de workplace well-being.
34
Hypothese 2.3. Hoe meer de lijnmanager percipieert over de juiste competenties te beschikken
om HR-praktijken en -systemen te implementeren, hoe hoger de workplace wellbeing.
Hypothese 2.4. Hoe meer de lijnmanager percipieert een goede ondersteuning te krijgen van de
HR-afdeling, hoe hoger de workplace well-being.
Hypothese 2.5. Hoe meer de lijnmanager percipieert over geschikte en voldoende richtlijnen en
procedures te beschikken, hoe hoger de workplace well-being.
Perceptie van bereidheid
Perceptie van capaciteit
Perceptie van competenties
H 2.1
H 2.2
H 2.3
Workplace well-being
H 2.4
Perceptie van ondersteuning
Perceptie van richtlijnen en procedures
H 2.5
Figuur 9: Onderzoeksmodel afhankelijke variabele workplace well-being
5.1.3 Hypothesen met betrekking tot job tevredenheid
Hypothese 3.1
Hoe groter de gepercipieerde bereidheid van de lijnmanager om HR-praktijken en
-systemen te implementeren, hoe hoger de jobtevredenheid.
Hypothese 3.2. Hoe groter de gepercipieerde tijdsbesteding van de lijnmanager aan HR-praktijken
en -systemen, hoe hoger de jobtevredenheid.
Hypothese 3.3. Hoe meer de lijnmanager percipieert over de juiste competenties te beschikken
om HR-praktijken en -systemen te implementeren, hoe hoger de jobtevredenheid.
Hypothese 3.4. Hoe meer de lijnmanager percipieert een goede ondersteuning te krijgen van de
HR-afdeling, hoe hoger de jobtevredenheid.
Hypothese 3.5
Hoe meer de lijnmanager percipieert over geschikte en voldoende richtlijnen en
procedures te beschikken, hoe hoger de jobtevredenheid.
35
Perceptie van bereidheid
Perceptie van capaciteit
Perceptie van competenties
H 3.1
H 3.2
H 3.3
Jobtevredenheid
H 3.4
Perceptie van ondersteuning
Perceptie van richtlijnen en procedures
H 3.5
Figuur 10: Onderzoeksmodel afhankelijke variabele jobtevredenheid
5.2 Onderzoeksmodel
Gebaseerd op bovenstaande onderzoeksvraag en hypothesen komen we schematisch tot volgend
onderzoeksmodel:
Bereidheid
De perceptie van de
lijnmanager binnen
Securex, van z’n rol
als implementator
van HR-praktijken
en -systemen
Affectieve
Commitment
Capaciteit
Competenties
H2
Ondersteuning
Richtlijnen en
procedures
Figuur 11: Onderzoeksmodel
36
H1
H3
Workplace
Well-being
Job
tevredenheid
5.3 Methode
5.3.1 Respondenten en procedure
5.3.1.1 De respondenten
Deze onderzoeksstudie wordt uitgevoerd in het kader van de onderzoeksdoeleinden van de firma
Securex. Securex is een internationale dienstenorganisatie, gespecialiseerd in sociale administratie
en human resources dienstverlening. Met 1600 medewerkers, verspreid over 28 kantoren in België,
investeren zij dagelijks in hun medewerkers. Gezien hun sterke bewustzijn van alle HR-facetten
binnen dit onderzoeksdomein en hun bereidheid tot het optimaliseren van alle processen met oog
op een verhoogde performantie van zowel medewerker als organisatie, is Securex een ideale
onderzoeksorganisatie voor deze studie. Securex heeft 216 lijnmanagers, zowel Nederlandstalig als
Franstalig. Deze kwamen allemaal in aanmerking om deel te nemen aan mijn onderzoek. In
totaliteit vulden 143 lijnmanagers mijn survey in, waarvan 118 volledig. Dit komt neer op een totale
responsgraad van 66 %, waarvan 55 % volledig ingevulde enquêtes. Verdere beschrijvende
gegevens over de participanten komen aan bod in hoofdstuk zes.
5.3.1.2 De survey
De data in dit onderzoek werden verzameld via een online vragenlijst. De opmaak en
conceptualisering hiervan werd uitgevoerd aan de hand van Saunders, Lewis, Thornhill (2008). De
enquête werd online verwerkt in ‘thesistools’, kwestie van de verspreiding en verwerking ervan
praktisch optimaal te houden. Via een e-mail werd de elektronische link naar deze vragenlijst
verstuurd naar de 216 lijnmanagers, voorzien van een aantrekkelijke titel en een goede
begeleidende brief (zie bijlage 1). Gezien het feit dat Securex een tweetalige organisatie is, werden
zowel e-mails als enquêtes verstuurd in beide talen. Ter verhoging van de responsgraad hebben wij
na vier weken een herinneringsmail verstuurd waardoor de responsgraad gauw werd opgetrokken
(zie bijlage 2).
5.3.2 Operationalisering
De vragenlijst bestaat uit drie delen (bijlage 3). Het eerste deel omvat enkele beschrijvende
gegevens die peilen naar leeftijd, opleiding, aantal jaren ervaring als leidinggevende, departement
en dergelijke meer. Het tweede deel omvat de vijf constructen die de onafhankelijke variabelen
vormen en deel drie richt zich op de drie HR-outcomes die de afhankelijke variabelen van dit
onderzoek uitmaken. Verder in deze paragraaf wordt een overzicht gegeven per variabele op welke
schaal deze is gebaseerd.
Over het algemeen is er gestreefd naar een goede consistentie. Zo zijn alle items gescoord op een
zespunten-Likertschaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 6 (helemaal akkoord), tenzij
anders vermeld. De reden waarom gebruik werd gemaakt van een Likertschaal met even punten is
om de respondent te dwingen tot een expliciete uitspraak, door het vermijden van een neutrale
antwoordmogelijkheid (Saunders e.a., 2008).
37
5.3.2.1 De onafhankelijke variabele
Om de perceptie van de lijnmanager van z’n rol als succesvolle implementator te meten wordt het
gevalideerd vijfsuccesfactorenmodel van Bos-Nehles (2010) gebruikt. Deze variabele bestaat uit zes
constructen die kort apart besproken worden. Deze constructen dienden niet vertaald te worden
daar Bos-Nehles Nederlandstalig is en in haar scriptie ook een Nederlandstalige versie voorzien
heeft. Dit komt de consistentie en validiteit zeker ten goede. In het algemeen worden alle
constructen in dit model gescoord op een vijfpunten-Likertschaal. Daar wij in dit onderzoek
neutrale antwoordmogelijkheden willen vermijden, worden deze in dit onderzoek gescoord op een
zespunten-Likertschaal.
De rol van de lijnmanager in HR-praktijken en -systemen. De rol die de lijnmanager dient
aan te nemen varieert van organisatie tot organisatie. Hiertoe werden de items in dit construct
gebaseerd op de rol die de lijnmanager binnen Securex daadwerkelijk kan aannemen. In onderling
overleg met de business kwamen we tot acht items die alle HR-praktijken en -systemen binnen
Securex dekken, waar een lijnmanager een rol in kan uitoefenen. Kijkend naar de
betrouwbaarheidsanalyse van dit construct kwam een Cronbach’s Alpha tot uiting van (α=.70).
Bereidheid. De gepercipieerde bereidheid van lijnmanagers om HR-praktijken en -systemen
uit te oefenen, is de eerste succesfactor uit het model van Bos-Nehles (2010). Het construct bestaat
uit vierentwintig items. Uit de factoranalyse van deze variabele blijkt deze opsplitsbaar te zijn in vijf
onderwerpen. In dit onderzoek nemen wij intrinsieke motivatie, demotivatie en toegevoegde
waarde niet mee, maar baseren wij ons op de intrinsieke en externe regulerende factoren. Deze
hebben wij gecontrabalanceerd, kwestie van monomethodevariantie te voorkomen. Zo komen wij
tot een construct van acht items met een Cronbach’s Alpha van (α=.60).
Tijdsbesteding. De tweede succesfactor van het model van Bos-Nehles (2010) is de
gepercipieerde tijdsbesteding van de lijnmanager aan HR-praktijken en -systemen. Dit construct
bevat zeven items en heeft na een betrouwbaarheidsanalyse een Cronbach’s Alpha van (α=.83).
Competenties. Vervolgens maken de gepercipieerde competenties door de lijnmanager deel
uit van de derde succesfactor. Ook deze variabele beschikt over een factoranalyse waaruit blijkt dat
items samenhangen rond ‘occupational self-efficacy’ enerzijds en ‘training’ anderzijds. In dit
onderzoek baseren wij ons op de perceptie van de lijnmanager rond eigen HR-kennis en vaardigheden om HR-verantwoordelijkheden en -taken op zich te nemen. Dit construct omvat zes
items en heeft een Cronbach’s Alpha-betrouwbaarheid van (α=.91).
Ondersteuning. De vierde succesfactor omvat de ondersteuning die lijnmanager percipieert
te ontvangen door de HR-afdeling. Oorspronkelijk bestaat deze uit achttien items en uit de
factoranalyse blijken zeven items te peilen naar de dienstverlenende ondersteuning die de
lijnmanager ervaart omtrent het implementeren van HR-praktijken en -systemen. Deze omvatten
na betrouwbaarheidsanalyse een Cronbach’s Alpha van (α=.91).
38
Richtlijnen en procedures. De laatste succesfactor peilt naar de gepercipieerde richtlijnen en
procedures die ter beschikking staan van de lijnmanager. Deze variabele bestaat uit vijf items en
heeft een Cronbach’s Alpha van (α=.95).
Onafhankelijke variabele
Meetconstruct
Cronbach’s Alpha
Bereidheid
Bos-Nehles, 2010
(α=.60)
Tijd
Bos-Nehles, 2010
(α=.83)
Competenties
Bos-Nehles, 2010
(α=.91)
Ondersteuning van HR
Bos-Nehles, 2010
(α=.91)
Richtlijnen en procedures
Bos-Nehles, 2010
(α=.95)
Bos-Nehles, 2010
(α=.77)
Subschalen
Totale schaal
Perceptie lijnmanager van z’n rol
als implementator van HRpraktijken en -systemen
Tabel 1: Operationalisering onafhankelijke variabelen
5.3.2.2 De afhankelijke variabelen
In deze onderzoeksstudie worden drie HR-outcomes gemeten om na te gaan of de perceptie van
lijnmanagers van hun rol hiermee positief of negatief verband houdt. Affectieve commitment,
workplace well-being en jobtevredenheid worden in deze paragraaf kort toegelicht wat betreft de
operationalisering. Ook deze variabelen werden allen gescoord op een zespunten-Likertschaal.
Affectieve commitment. Het commitmentmodel van Allen en Meyer (1996) is het bekendste
op het vlak van organisationele commitment. In dit onderzoek nemen wij enkel de affectieve
commitment op. Deze commitment gaat over het gevoel van verbondenheid en het verlangen om
bij een organisatie te horen die een medewerker ervaart (Jak en Evers, 2010). In dit onderzoek
hanteren wij de “affectieve commitment”-schaal van Jak en Evers (2010), bestaande uit vijf items.
Zij hebben de “organisationele commitment”-schaal van Allen en Meyer (1996) vertaald en
vervolgens
licht
aangepast
ter
verhoging
van
de
interne
consistentie.
Na
een
betrouwbaarheidsanalyse omvat deze variabele een Cronbach’s Alpha van (α=.86).
Workplace well-being. In deze onderzoeksstudie gaan wij het welzijn van lijnmanagers op
de werkvloer na, een concept gebaseerd op subjectief welzijn. Deze vorm van welzijn is recent
geconceptualiseerd door Page (2005) en wordt gedefinieerd als het gevoel van welbevinden dat
medewerkers van hun werk krijgen. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van de workplace
well-being scale, bestaande uit zeventien items. Deze schaal hebben wij verkregen na aanvraag bij
de Melbourne University of Australia. Oorspronkelijk wordt deze schaal gescoord op een
tienpunten-Likertschaal, maar naar consistentie met de andere variabelen toe scoren wij ook deze
schaal op een zespunten-Likertschaal. Oorspronkelijk kent deze schaal een Cronbach’s Alpha van
(α=.90) en na de vrije vertaling in het Nederlands (α=.88).
39
Jobtevredenheid. Jobtevredenheid is een psychologisch concept waaruit de subjectieve
beoordeling van het werk door een medewerker naar boven komt (Van Praet, 2008). Voor deze
variabele hebben wij een afweging gemaakt tussen enerzijds de Michigan Organizational
Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale, bestaande uit drie items en een Cronbach’s
Alpha van (α=.79), en een schaal opgemaakt door het “Research & Development”-departement van
de organisatie Securex zelf. Deze schaal omvat zeven items en een Cronbach’s Alpha van (α=.92).
Aangezien reeds ontzettend veel onderzoek gebeurd is met de Michigan Organizational Assessment
Questionaire Job Satisfaction Subscale, opteerden wij ervoor om te werken met de schaal van
Securex (2011). Deze schaal werd oorspronkelijk ook op een zespunten-Likertschaal gescoord, wat
de consistentie ten goede komt.
Afhankelijke variabele
Meetconstruct
Cronbach’s Alpha
Affectieve commitment
Jak en Evers, 2010
(α=.86)
Workplace well-being
Page, 2005
(α=.88)
Jobtevredenheid
Securex, 2011
(α=.92)
Tabel 2: Operationalisering afhankelijke variabelen
40
6 Resultaten
In dit hoofdstuk zijn we toe aan de bespreking van de resultaten uit de statistische data-analyse.
Vooreerst schetsen we enkele beschrijvende gegevens van de steekproef waarin concreet
verduidelijkt wordt welke respondenten hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Vervolgens
komen we tot de effectieve resultaten die aanleiding geven tot antwoorden op de vooropgestelde
onderzoeksvraag en hypothesen. Tot slot komen we tot de besluitvorming, op basis van deze
vaststellingen van het empirisch onderzoek.
6.1 Beschrijving van de steekproef
Tabel 3 vat de demografische kenmerken van de respondenten samen. Securex heeft 216
lijnmanagers, waaronder zowel Nederlandstaligen als Franstaligen. Deze kwamen allen in
aanmerking om deel te nemen aan mijn onderzoek. In totaliteit vulden 143 lijnmanagers mijn
enquête in, waarvan 118 volledig. Dit komt neer op een totale responsgraad van 66 % waarvan 55
% volledig ingevulde enquêtes. Ter garantie van de representativiteit werken wij enkel met de
volledig ingevulde enquêtes waardoor N steeds 118 respondenten zal zijn.
Wat betreft het geslacht van de respondenten, is er een gelijke verdeling. De steekproef bestaat uit
67 vrouwen (57 %) en 51 mannen (43 %). De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 45 jaar. In
de enquête dienden de respondenten hun leeftijd in te vullen in een open vraag, waardoor deze
gegevens specifieker zijn dan wanneer deze dienden te antwoorden op een antwoordschaal. Voor
de weergave in onderstaande tabel hebben wij deze gecategoriseerd en krijgen we de vaststelling
dat de helft van de respondenten zich in de categorie van 41-50 jaar bevinden. Wat het diploma
betreft beschikt het merendeel ofwel over een diploma hoger onderwijs van het korte type (38%)
ofwel over een universitair diploma (37%). Ook bij de anciënniteit dienden de respondenten het
exacte jaartal in te vullen, maar voor de rapportage in onderstaande tabel hebben wij ook hier
categorieën opgemaakt. Hoewel er een goede verspreiding is over alle categoriën, beschikken de
meeste respondenten over een anciënniteit binnen Securex van minder dan of gelijk aan tien jaar
(43%). Dit hangt samen met het aantal jaren anciënniteit als leidinggevenden waar we zien dat 81%
van de respondenten minder dan of gelijk aan tien jaar in hun huidige leidinggevende functie zitten.
79% van de lijnmanagers heeft een span of control van minder dan of gelijk aan tien personen en
slechts vier personen van de 118 hebben meer dan 21 medewerkers onder zich. Tot slot zijn onze
respondenten vooral werkzaam onder de pijler Small & Midsides markets (49%), gevolgd door de
pijler Corporate & International markets (25%).
41
Geslacht
x= 1.57, Sd= 0.50
Leeftijd
x=44.54 , Sd= 7.97
Diploma
X=4.01, Sd= 1.13
Anciënniteit Securex
x=15.42, Sd= 9.87
Anciënniteit
leidinggevende functie
x=7.26, Sd= 6.12
Span of control
x = 8.23, Sd= 6.72
Werkzame pijler
x= 3.13 , Sd= 1.58
Man
Vrouw
21-30
31-40
41-50
51-60
+60
Hoger secundair onderwijs
Hoger onderwijs korte type
Hoger onderwijs lange type
Universitair onderwijs
Hoger universitair onderwijs
≤ 10 jaar
11 – 20 jaar
21 – 30 jaar
> 30 jaar
≤ 10 jaar
11 – 20 jaar
21 – 30 jaar
> 30 jaar
≤ 10 mensen
11 – 20 mensen
21 – 30 mensen
> 30 mensen
Dirr & Staff
Small & Midsized Markets
Corporate & International Markets
Individuals
Insurance
Corporate Services
Securex People Services
Frequentie
(N= 118)
51
67
3
33
58
22
2
7
45
14
44
8
51
29
28
10
95
20
3
0
93
21
3
1
1
58
29
10
4
7
9
Percentage
43.20 %
56.80 %
2.54 %
27.97 %
49.15 %
18.64 %
1.69 %
5.90 %
38.10 %
11.90 %
37.30 %
6.80 %
43.22 %
24.58 %
23.73 %
8.47 %
80.51 %
16.95 %
2.54 %
0.00 %
78.81 %
17.80 %
2.54 %
0.85 %
0.80 %
49.20 %
24.60 %
8.50 %
3.40 %
5.90 %
7.60 %
Tabel 3: Beschrijvende gegevens over de respondenten
Controlevariabelen
Om het risico van valse resultaten te vermijden, gebruiken we in dit onderzoek enkele van deze
demografische variabelen als controlevariabelen. Deze zijn leeftijd, diploma, anciënniteit bij
Securex, anciënniteit als leidinggevende en span of control. Zo kunnen oudere of meer ervaren
lijnmanagers in de HR-praktijken en -systemen een hogere affectieve commitment ervaren omdat
men zichzelf vereenzelvigt met de organisatie en/of met de job. Lijnmanagers met een hoger
diploma kunnen een ruimere kennis hebben van hun vakgebied waardoor men de taken sneller en
efficiënter kan uitvoeren en men misschien een hogere jobtevredenheid ervaart. Daarnaast kan het
aantal jaren anciënniteit een invloed hebben op hoe men zich verbonden voelt met de organisatie
en hoe men zich voelt op de werkvloer. Tot slot kan een grote span of control ervoor zorgen dat
men te weinig tijd heeft om HR-taken uit te voeren, wat zich dan weer reflecteert in een
verminderde jobtevredenheid.
42
6.2 Resultaten
6.2.1 Voorbereidende analyses
De variabelen van dit onderzoek zijn terug te vinden in de correlatiematrix (tabel 4). Hierin staan de
gemiddelden, standaarddeviaties, Cronbach’s Alpha’s en correlaties van de onderzoeksvariabelen.
Ten eerste is het belangrijk dat alle gebruikte schalen intern consistent zijn, wat betekent dat zij na
een betrouwbaarheidsanalyse een Cronbach’s Alpha dienen te hebben van (α ≥ 0.70) (McClave,
Benson en Sincich, 2007). Zoals te zien is in tabel 4, hebben alle opgenomen (sub)schalen een
Cronbach’s Alpha van minstens (α=0.83), wat wijst op een goede interne consistentie. Eén
uitzondering is de subschaal ‘bereidheid’ met een Cronbach’s Alpha van (α=0.60). Deze hebben wij
proberen verhogen door het wegnemen van één of meerdere items, maar aangezien dit geen
verbetering creëerde hebben wij dit zo laten staan. Bij het samennemen van de vijf subschalen zien
we dat de overkoepelende onafhankelijke variabele - de perceptie van de lijnmanager op z’n rol als
implementator van HR-praktijken en -systemen - een Cronbach’s Alpha heeft van (α=0.77) wat
aangeeft dat ook hier de interne consistentie goed zit.
Vervolgens hebben we in tabel 4 de gemiddelden en standaarddeviaties opgenomen per variabele.
Het gemiddelde is de meest gebruikte maat van centrale tendentie, waarbij alle waarden van de
gegevens in de berekening worden betrokken (Saunders e.a., 2008). De subschalen van de
onafhankelijke variabele hebben een gemiddelde van 3.6 tot 4.6, met uitzondering van de variabele
tijdsbesteding met een gemiddelde van 2.9. Voor de afhankelijke variabelen zien we dat de
gemiddelden eerder rond 5.0 gelegen zijn. De standaarddeviatie geeft aan in welke mate de
waarden van de gegevens verschillen van het gemiddelde (Saunders e.a., 2008). Een lage
standaarddeviatie geeft aan dat de meeste antwoorden dicht bij het gemiddelde liggen, waar een
hoge standaarddeviatie aantoont dat de antwoorden veeleer verspreid zijn (Terhalle, 2009). In
tabel 4 zien we dat de standaarddeviaties van zowel de onafhankelijke (sub)variabelen als van de
afhankelijke variabelen redelijk hoog zijn, waar die van workplace well-being en jobtevredenheid
eerder laag is.
Tot slot zijn ook de Pearson correlatiecoëfficiënten terug te vinden in tabel 4. Deze coëfficiënt is
een maat voor de sterkte van het lineaire verband tussen twee variabelen (McClave e.a., 2007).
Opvallend is dat de bivariate correlaties tussen de verschillende variabelen afwisselend laag en
gemiddeld zijn. Zo bemerken we dat er enkel significante verbanden zijn met de afhankelijke
variabele affectieve commitment. Zoals gemarkeerd in het lichtblauw, vertonen enkel de
onafhankelijke variabelen competenties (0.273; p ≤ 0.01), ondersteuning (0.181; p ≤ 0.05) en
richtlijnen en procedures (0.239; p ≤ 0.01) een significant verband met de afhankelijke variabele
affectieve commitment. Ook de controlevariabele aantal jaren anciënniteit binnen Securex
vertoont een positief significant verband met affectieve commitment (0.190; p ≤ 0.05). Tegen de
verwachting in zijn er geen bivariate correlaties op te merken met de afhankelijke variabelen
workplace well-being en jobtevredenheid. Verder kunnen we uit deze correlatietabel afleiden dat
er zowel tussen de onafhankelijke variabelen als de afhankelijke variabelen onderling sterke
significante verbanden zijn.
43
Mean
Sd
1.Leeftijd
44.540
7.971
1
2. Diploma
4.01
1.128
-.71
1
.742**
-.191*
1
3.Anciënniteit
Securex
4. Anciënniteit als
leidinggevende
Cronbach’s
Alpha
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
7.256
6.120
.552
0.19
.606**
1
5.Span of control
8.230
6.723
.083
-.108
.066
.095
1
6.Bereidheid
3.686
0.744
(α=.60)
-.109
.204*
-.182*
-.043
-.030
1
7.Tijdsbesteding
2.907
0.964
(α=.83)
-.119
-.016
-.092
-.094
-.028
.269**
1
8.Competenties
4.622
0.886
(α=.91)
.158
.120
-.005
.173
.149
.238**
-.122
1
9.Ondersteuning
3.806
0.955
(α=.91)
-.008
.136
-.135
-.166
-.201*
.281**
-.026
.231
1
10.Richtlijnen &
procedures
4.200
0.960
(α=.95)
.015
.052
-.005
-.072
-.182*
.177
-.094
.296**
.520**
1
11.Affective
commitment
4.809
0.834
(α=.86)
.114
.140
.190*
.030
.077
.038
-.045
.273**
.181*
.239**
1
12.Workplace wellbeing
4.779
0.529
(α=.88)
.032
.012
.094
.168
.014
-.021
-.177
.094
.119
.088
.469**
1
13.Jobtevredenheid
4.838
0.671
(α=.92)
-.017
.028
.033
.081
.097
.016
-.176
.161
.046
.096
.458**
.805**
13
1
Significantie: ** p ≤ 0.01; * p ≤ 0.05
N=118
Tabel 4: Gemiddelden, standaardafwijkingen en bivariate correlaties
44
6.2.2 Hypothesetoetsing
Naast de beschrijvende statistieken uit de correlatietabel, gaan wij aan de hand van lineaire
regressies de verklarende statistieken na. Met behulp van drie regressieanalyses gaan wij over
tot het toetsen van de hypotheses zoals vooropgesteld in hoofdstuk vijf.
Voor elke afhankelijke variabele hebben wij een regressietabel opgemaakt, steeds
onderverdeeld
in
drie
regressiemodellen. Ten
eerste
wordt
er
nagegaan
of
de
controlevariabelen een impact hebben op de afhankelijke variabele (zonder toevoeging van de
onafhankelijke variabelen). Vervolgens bekijken wij in welke mate de subschalen van de
perceptie van de lijnmanager op z’n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen, een
verklarende waarde hebben op de afhankelijke variabele. Ten derde wordt er weergegeven
welke verklarende waarde het model van de perceptie van de lijnmanager in z’n geheel heeft op
de afhankelijke variabele. Onderaan de tabel staan de hoeveelheid gegevens per model, de
determinatiecoëfficiënt, de gecorrigeerde determinatiecoëfficiënt en de F-waarde van de
ANOVA-variantieanalyse.
6.2.2.1 Regressie 1: verband met de affectieve commitment
Voor het toetsen van de eerste hypothese maken wij gebruik van een lineaire regressie met
affectieve commitment als afhankelijke variabele. Onderstaande tabel geeft de regressie op
gedetailleerde wijze weer.
45
Model 1
Model 2
Model 3
Beta
Beta
Beta
(St.fout)
(St. fout)
(St. fout)
4.024
2.765
2.699
(0.587)
(0.747)
(0.746)
-0.007
-0.017
-0.011
(0.014)
(0.014)
(0.014)
0.164
0.143
0.141
(0.069)
(0.067)
(0.068)
Anciënniteit
Securex
0.032
(0.012)
0.040
0.037
(0.012)
(0.012)
Anciënniteit
leidinggevende
Span of control
-0.025
-0.026
-0.023
(0.016)
(0.016)
(0.015)
0.012
0.013
0.015
(0.011)
(0.011)
(0.011)
Controlevariabelen
Constant
Leeftijd
Diploma
Onafhankelijke
Variabelen
Bereidheid
-0.064
(0.110)
Tijdsbesteding
0.024
(0.080)
Competenties
0.239
(0.094)
Ondersteuning
0.086
(0.094)
Richtlijnen en
procedures
0.109
(0.092)
Totale perceptie
0.399
(0.145)
N
R²
Adj. R²
F-waarde
118
0.099
0.058
2.452
118
0.213
0.140
2.898
118
0.156
0.111
3.431
Tabel 5: Regressietabel, verband met affectieve commitment
In het eerste model bekijken wij het effect van de controlevariabelen op affectieve commitment.
Ten eerste blijkt uit de ANOVA-variantieanalyse dat dit verband significant is (0.038; p ≤ 0.05).
Vervolgens constateren we dat de controlevariabelen diploma (0.019; p ≤ 0.05) en aantal jaren
anciënniteit binnen Securex (0.011; p ≤ 0.05) een significante relatie vertonen met deze
afhankelijke variabele. Naarmate een lijnmanager een hoger diploma heeft, ervaart hij/zij een
hogere affectieve commitment (β 0.164; p ≤ 0.05). Daarnaast concluderen we dat hoe meer
jaren anciënniteit een lijnmanager heeft, hoe groter hij/zij een affectieve commitment heeft met
de firma Securex (β 0.032; p ≤ 0.05). Mogelijks valt dit te verklaren door het effect dat hoe
langer een lijnmanager werkzaam is binnen dezelfde organisatie, hij/zij emotionele banden
creëert en zich zo met de organisatie oprecht verbonden voelt. Literatuur bevestigt deze
conclusie door te stellen dat het belangrijk is dat ‘senior’ lijnmanagers die reeds een aantal jaren
anciënniteit hebben, betrokken worden in het recruteringsproces van potentiële, nieuwe
46
lijnmanagers opdat het gevoel van verbondenheid overgedragen zou worden (Marchington en
Wilkinson, 2002).
Na toevoeging van de onafhankelijke variabelen zien we in model twee dat er wat betreft de
significantie bij de controlevarialen niet veel veranderd. Enkel de sterkte van het verband wijzigt
in beperkte mate, waarover weinig aanvullende conclusies dienen gemaakt te worden. Kijkende
naar de onafhankelijke variabelen vinden wij enkel een significante relatie terug met de
gepercipieerde competenties (0.013; p ≤ 0.05). Gezien het positief significant verband (β 0.239 ;
p ≤ 0.05) kunnen wij hypothese 1.2. bevestigen. Hoe meer de lijnmanager percipieert te
beschikken over de geschikte competenties, hoe hoger zijn/haar affectieve commitment. Gezien
het ontbreken van significante relaties, kunnen wij helaas geen uitspraak doen over de andere
vier subhypothesen.
In het derde model gaan we na welke verklarende waarde het model van de perceptie van de
lijnmanager in z’n geheel heeft op affectieve commitment. Dit model blijkt uit de ANOVAvariantieanalyse een significant verband te bevatten (0.004; p ≤ 0.05). Gelijklopend met de twee
voorgaande modellen, is ook hier een relatie aanwezig met de controlevariabelen diploma en
aantal jaren anciënniteit. Daarnaast constateren we een significant verband tussen de perceptie
van de lijnmanager op z’n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen, en affectieve
commitment (0.007; p ≤ 0.05). Dit maakt een uitspraak over de overkoepelende hypothese één
mogelijk. Hoe beter een lijnmanager zijn rol als implementator van HR-praktijken en -systemen
percipieert, hoe hoger zijn/haar affectieve commitment. Samengevat vertonen slechts vier van
alle variabelen een significant effect op affectieve commitment: controlevariabelen diploma en
aantal jaren anciënniteit, gepercipieerde competenties en de overkoepelende perceptie van
lijnmanager op z’n rol.
De determinatiecoëfficient (R²) geeft weer in welke mate dit model de affectieve commitment
kan voorspellen. Dit cijfer, gaande van 0 tot +1, geeft de totale variantie van het model weer dat
verklaard wordt door de lineaire relatie (McClave e.a., 2007). Zo valt na te gaan hoe sterk het
verband is tussen één afhankelijke variabele en één of meerdere onafhankelijke variabelen
(Saunders
e.a.,
2008).
De
‘Adjusted
R²’
is
de
gecorrigeerde
waarde
van
de
determinatiecoëfficient en houdt rekening met de steekproefgrootte en het aantal variabelen
(McClave e.a., 2007). Analysten geven voorkeur aan deze coëfficient, daar deze niet gedwongen
kan worden om ‘1’ te worden door het toevoegen van meer verklarende variabelen. In tabel 5
zien we dat de gecorrigeerde determinatiecoëfficient voor het derde model 0.111 bedraagt, wat
betekent dat het totale model 11.1% van de variatie in de affectieve commitment verklaart.
Hierbij leveren de controlevariabelen een verklaringskracht op met 5,80% (model 1). Opvallend
bemerken we in model 2 een gecorrigeerde determinatiecoëfficient, die hoger is dan in model 3.
Hiertoe kunnen we concluderen dat de onafhankelijke variabelen afzonderlijk, een hogere
verklaringskracht opleveren dan het model in z’n geheel (14%).
47
6.2.2.2 Regressie 2: verband met de workplace well-being
Hypothese twee stelt dat er een positieve relatie is tussen de perceptie van de lijnmanager van
z’n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen en workplace well-being. Hiervoor zijn
wij op dezelfde manier te werk gegaan als bij hypothese één. In de eerste stap stellen we reeds
vast uit de ANOVA-variantieanalyse dat de drie modellen geen significant verband vertonen. Zo
heeft model 1 een significantie van 0.535, model 2 van 0.389 en model 3 van 0.631, waardoor
wij verder geen uitspraak kunnen doen over de hypotheses.
Ter vervollediging van dit
onderzoek is de regressietabel van deze afhankelijke variabele te vinden in bijlage 4.
Algemeen valt te concluderen dat de gepercipieerde bereidheid, capaciteit, competenties,
ondersteuning en richtlijnen en procedures geen verband houden met de workplace well-being
binnen Securex. Uit onderzoek valt af te leiden dat welzijn op het werk niet rechtstreeks te
relateren is aan de aanwezige HR-praktijken en systemen, maar eerder aan het lijnmanagement
(Baptiste, 2007), wat maakt dat deze resultaten ons enigszins verassen.
6.2.2.3 Regressie 3: verband met de jobtevredenheid
Tot slot onderzoekt hypothese drie het verband tussen de perceptie van de lijnmanager van z’n
rol als implementator van HR-praktijken en -systemen enerzijds, en jobtevredenheid anderzijds.
Ook hier stellen wij vast uit de ANOVA-variantieanalyse dat het verband niet significant is.
Aangezien model 1 een significantie heeft van 0.752, model 2 van 0.543 en model 3 van 0.816
kunnen wij hier geen verdere conclusies uit trekken. Ter vervollediging van deze data-analyse
bevindt de regressietabel van deze afhankelijke variabele zich in bijlage 5. Samenvattend kunnen
wij vaststellen dat de perceptie van de lijnmanager binnen Securex van z’n rol als implementator
van HR-praktijken en -systemen, niet in verband staat met zijn/haar individuele
jobtevredenheid.
6.2.2.4 Conclusie
Algemeen valt te concluderen dat de perceptie van de lijnmanager van z’n rol als implementator
van HR-praktijken en -systemen enkel een significant verband vertoont met affectieve
commitment. De achterliggende redenen waarom in dit onderzoek geen verband te bemerken is
met welbevinden op de werkvloer en jobtevredenheid kunnen divers zijn. Aangezien dit
onderzoek voor het eerst de HR-outcomes van de lijnmanager in verband brengt met zijn/haar
persoonlijke perceptie, kunnen wij dit wijten aan het feit dat deze onderzoeksmaterie nog in de
kinderschoenen staat.
48
7 Algemeen besluit en beleidsaanbevelingen
Het doel van dit onderzoek omvat het in kaart brengen van de HR-outcomes van de lijnmanager
binnen Securex. Hiertoe wensen wij een bijdrage te leveren aan voorgaand onderzoek omtrent
de devolutiestrategie, de rol van lijnmanagers daartoe en diens bijdrage tot organisationele
performantie. Talrijk onderzoek heeft zich reeds gefocused op de rol die lijnmanagers dienen
aan te nemen opdat deze succesvol zouden slagen in hun HR-activiteiten en op die manier een
bijdrage kunnen leveren aan de toegevoegde-waardenketen voor Human Resource
Management. In voorgaande literatuur ligt voornamelijk de focus op hoe medewerkers de rol
van de lijnmanager als implementator van HR-praktijken en -systemen percipiëren en in welke
mate deze een invloed heeft op hun HR-outcomes. De toegevoegde-waardenketen stelt dat de
perceptie van medewerkers een invloed heeft op hun gedragingen en vervolgens op de
organisationele performantie. Hiertoe onstaat onze overtuiging dat de individuele HR-outcomes
van de lijnmanager, ook bepaald worden door de eigen perceptie op hun rol wat zich reflecteert
in hun persoonlijke gedragingen en handelingen. Op die manier ontstaat een rechtstreekse
weerkaatsing naar de werknemer, die deze gedragingen en handelingen percipieert, wat leidt
tot organisationele performantie. De perceptie van de lijnmanager op z’n rol als implementator
van HR-praktijken en -systemen werd in dit onderzoek onderzocht op basis van het vijfsuccesfactorenmodel van Bos-Nehles (2010), bestaande uit de factoren bereidheid, capaciteit,
competenties, ondersteuning en richtlijnen en procedures. Deze onafhankelijke variabele werd
in verband gebracht met de HR-outcomes affectieve commitment, workplace well-being en
jobtevredenheid.
Daar het besef er was dat dit we onderzoek konden aanzien als het aansnijden van een nieuwe
taart, was er enige onzekerheid over de resultaten. Uit dit onderzoek is gebleken dat de
perceptie van de lijnmanager binnen Securex van hun rol als implementator van HR-praktijken
en -systemen enkel een significant verband vertoont met de afhankelijke variabele affectieve
commitment. Hoe groter de gepercipieerde bereidheid, capaciteit, competenties, ondersteuning
en richtlijnen en procedures, hoe groter de verbondenheid die de lijnmanager ervaart met de
firma Securex. Dit verband wordt bevestigd in de literatuur die stelt dat devolutie ervoor zorgt
dat de lijnmanager dichter bij de medewerker komt te staan, wat leidt tot een verhoogde
betrokkenheid tussen beiden (Cunningham en Hyman, 1995; Sakib, 2011). Daarnaast geeft
devolutie lijnmanagers meer autonomie omtrent het managen van hun medewerkers, wat
resulteert in een takenpakket met meer verantwoordelijkheden en een verhoogde commitment,
zowel naar job, organisatie als medewerkers (Budwar, 2000 zoals vermeld in Sakib, 2011). De
onafhankelijke subvariabele, gepercipieerde competenties door de lijnmanager, vertoont ook
een significant verband met affectieve commitment. Securex is een organisatie die op dagelijkse
basis investeert in zijn medewerkers. De rol die de leidinggevende binnen Securex dient aan te
nemen is er één van overtuigend, inspirerend, stimulerend, coachend en sturend gedrag
(Securex, 2010). Securex (2011) stelt dat verbondenheid en competenties samen een verhoogde
autonome motivatie teweegbrengen wat maakt dat het geen verassing is in dit onderzoek een
positief verband op te merken tussen beide variabelen. Securex slaagt dus succesvol in z’n opzet
49
om lijnmanagers te verbinden aan hun organisatie. De relaties met de HR-outcomes workplace
well-being en jobtevredenheid vertonen in dit onderzoek geen significant verband wat maakt
dat we over deze afhankelijke variabelen geen verdere conclusies kunnen maken.
Ondanks de goede validiteit kunnen wij stellen dat deze onderzoeksresultaten niet te
generaliseren zijn naar andere populaties en organisaties toe. Kijkende naar de beschrijvende
statistieken bemerken wij enkele zaken die dit onderzoek in zekere zin vertekent kunnen
hebben. Ten eerste kent dit onderzoek een responsgraad van 55% waarbij 118 van de 216
lijnmanagers binnen Securex de gestructureerde enquête volledig hebben ingevuld. Hiertoe
maken wij de conclusie dat indien de responsgraad hoger was geweest, de kans op significante
verbanden hoger was. Daarnaast zien we dat 43% van alle respondenten een anciënniteit heeft
van minder dan of gelijk aan tien jaar als als werknemer binnen Securex en 81% een anciënniteit
van minder dan of gelijk aan tien jaar als leidinggevende binnen Securex. Deze statistieken vallen
voornamelijk te linken aan het verband met de HR-outcome affectieve commitment, dat hoger
zou kunnen zijn indien meer respondenten een hogere anciënniteit hebben. Ten derde heeft
78% van alle respondenten een span of control van minder dan of gelijk aan tien medewerkers.
Een betere spreiding hiervan zou ook tot meer generaliseerbare resultaten kunnen leiden.
Vervolgens bevindt de helft van alle respondenten zich in de pijler Small & Midsized Markets,
wat enige vertekeningsbias teweeggebracht kan hebben. Deze statistieken zijn puur toeval,
maar kunnen wel zekere invloed hebben meegebracht daar elke pijler en elke markt een eigen
aanpak veronderstelt. Hierbij aansluitend valt ook op te merken dat Securex een
dienstenorganisatie is waarbij HR-aspecten aanwezig zijn op alle departementen, op alle
niveau’s en in alle functies. Dit houdt in dat de devolutiestrategie binnen Securex eventueel
minder expliciete veranderingen heeft teweeggebracht dan bij andere organisaties. Ook dit kan
een grote factor spelen in de voorvernoemde resultaten. Ten vijfde, wat betreft het gebrek aan
significante verbanden met de HR-outcomes jobtevredenheid en workplace well-being, is er een
vermoeden dat dit te wijten kan zijn aan het feit dat dit - in tegenstelling tot affectieve
commitment - psychologische concepten zijn die bevragen naar persoonlijke aspecten van een
individu. Deze variabelen brengen een subjectieve beoordeling van het werk door de
lijnmanager teweeg, wat de kans op sociaal wenselijk antwoordgedrag kan doen toenemen. Dit
kan tot slot gerelateerd worden aan het feit dat deze bevraging door mijzelf persoonlijk werd
verstuurd, als stagiaire van het HR-departement. Een leidinggevende die bevraagt en beoordeelt
wordt door het HR-departement blijft immers, ondanks anonimiteit, een gevoelig aspect.
Naar aanleiding van deze bevindingen aanzien wij dit onderzoek als een deur dat nieuwe
perspectieven opent binnen het huidige onderzoeksdomein. Hiertoe wensen wij graag enkele
aanbevelingen voorop te stellen met het oog op toekomstig onderzoek. Ten eerste zou het
relevant zijn om het onderzoek te voeren in één of meerdere organisaties waar men een hogere
responsgraad zou kunnen realiseren. Dit opdat de represententativiteit zou verhogen wat de
generaliseerbaarheid ten goede komt. Daarnaast zijn wij er van overtuigt dat indien gelijkaardig
onderzoek gevoerd zou worden in een onderneming waar HR-dienstverlening geen
hoofdactiviteit is, dit in andere resultaten zou resulteren. Verder onderzoek zou dergelijk
50
verband kunnen nagaan in één of meerdere organisaties binnen andere sectoren. De derde
aanbeveling is gerelateerd aan de hypothese die in dit onderzoek bevestigd werd. Zo hebben we
namelijk gezien dat de gepercipieerde competenties een positief significant verband houden
met jobtevredenheid. Verder onderzoek zou dit verband als basis kunnen nemen om na te gaan
welke competenties er juist voor zorgen dat dit verband versterkt wordt. Ook in onze
literatuurstudie werd aangehaald dat voldoende en geschikte trainingen en opleidingen
noodzakelijk zijn opdat een lijnmanager de juiste competenties kan verwerven. Toekomstig
onderzoek kan nagaan welke trainingen en opleidingen ervoor zorgen dat het verband tussen
enerzijds gepercipieerde competenties en jobtevredenheid anderzijds versterkt wordt. Tot slot
lijkt het ons een interessante piste om het type leiderschap op te nemen als mediator of
moderator. Op die manier kan nagegaan worden in welke mate het type leiderschap er voor
zorgt dat het verband tussen enerzijds de perceptie van de lijnmanager van z’n rol als
implementator van HR-praktijken en -systemen en individuele HR-outcomes anderzijds, minder
sterk of sterker wordt.
51
52
8 Referenties
Allen, N.J. en Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the
organization: an examination of construct validity. Journal of vocational behavior, 49, 252-276.
Anderson, V. (2007). The value of learning. A new model of value and evaluation. Change
Agenda. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
Armstrong, M. (2006). Human Resource Management Practice. 10th ed. London: Kogan
Page Limited.
Baptiste, N.R. (2007). Tightening the link between employee wellbeing at work and
performance: a new dimension for HRM. UK: Manchester Metropolitan University, 46, 284-309.
Biemans, P.J. (2007). Het veranderende beroepsprofiel van HRM’ers; Fictie of feit?.
Hogeschool INHOLLAND.
Bond, S. en Wise, S. (2003). Family leave policies and devolution to the line. Personnel
Review, 32, 58-72.
Boselie, P. (2011). Human Resource Governance: voorbij managerialism. Utrecht:
Universiteit Utrecht.
Bos-Nehles, A.C. (2010). The line makes the difference: Line managers as effective HR
partners. Twente: Universiteit van Twente.
Bos-Nehles, A.C., Van Riemsdijk, M.J. en Looise, J.K. (2013). Employee perceptions of line
management performance: applying the AMO theory to explain the effectiveness. Human
Resource Management, 52 (6), 861–877.
Boxall, P. en Purcell, J. (2011). Strategy and Human Resource Management. 3rd Edition.
New York: Palgrave-Macmillan.
Brewster, C. en Larsen, H.H. (1992). Human resource management in Europe: evidence
from ten countries. International Journal of Human Resource Management, 3, 409-433.
Brewster, C. en Larsen, H.H. (2000). Responsibility in HRM: the role of the line. Human
Resource Management in Northern Europe. Oxford: Blackwells, 195-218.
Brewster, C. en Larsen, H.H. (2003). Line management responsibility for HRM: what is
happening in Europe? Employee Relations, 25, 228-244.
Brockbank, W. en Ulrich, D. (2005). The HR value proposition. Harvard Business School
Press. Boston: MA.
Casco’n-Pereira, R., Valverde, M. en Ryan, G. (2006). Mapping out devolution: an
exploration of the realities of devolution. Employee Relations, 30, 129-151.
53
Cunningham, I. en Hyman, J. (1995). Transforming the HRM vision into reality: the role of
line managers and supervisors in implementing change. Employee Relations, 17, 5-20.
De Lat, M. (2008). Eureka! Van Strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor. Gids voor
Personeelsmanagement, 87, 26-29.
Den Hartog, D.N., Boselie P. en Paauwe, J. (2004). Performance management: a model and
research agenda. Applied Psychology: an International Review, 53, 556-569.
Dewettinck, K. en Vroonen, W. (2013). Antecedents and Consequences of Performance
Management Enactment by Front Line Managers. Leuven: Vlerick Businss School.
De Wilde, L. (2013). De impact van de feedbackomgeving op jobtevredenheid: De rol van
‘self-efficacy’ als moderator. Gent: Universiteit Gent.
Francis, H. en Keegan, A. (2006). The changing face of HRM: in search of balance. Human
Resource Management Journal, 16, 231-249.
Gibbs, S. (2003). Line Manager Involvement in Learning and Development: Small Beer or Big
Deal? Employee Relations, 25, 281-93.
Gilbert, C., De Winne, S. en Sels, L. (2011). The influence of line managers and HR
department on employee’s affective commitment. Leuven, Katholieke Universiteit.
Gratton, L. en Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: putting human
resources policies into action. Academy of Management Executive, 17, 74-86.
Harris, L., Doughty, D. en Kirk, S. (2002). The devolution of HR responsibilities –
perspectives from the UK’s public sector. Journal of European Industrial Training, 26, 218-229.
Hope Hailey, V., Farndale, E. en Truss, C. (2005). The HR department’s role in
organizational performance. Human Resource Management Journal, 15, 49-66.
Huselid, M.A., Becker, B.E. en Beatty, R. W. (2005). The Workforce Scorecard. Managing
Human Capital to Execute Strategy. Massachusetts: Harvard Business School Publishing
Corporation.
Hutchinson, S. en Purcell, J. (2003). Bringing Policies to Life : The Vital Role of front Line
Managers in People Management. London: CIPD.
Jak. S. en Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organisationele
commitment. Gedrag en organisatie, 2010-23, nr. 2.
Jaros, S. (2007). Meyer and Allen model of organizational commitment: measurement
issues. The Icfai University Journal of Organisational Behaviour, 4, 7-25.
54
Kulik, C.T. (2004). Human Resources for the Non-HR Manager. New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates.
Kulik, C.T. en Perry, E.L. (2008). When less is more: The effect of devolution on HR’s
strategic role and construed image. Human Resource Management, 47, 541-558.
Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management: back to basics. Den Haag:
LannooCampus.
Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and
Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.
Marchington, M. en Wilkinson, A. (2002). People Management and Development: HRM at
Work. London: CIPD.
Maxwell, G.A. en Watson, S. (2006). Perspectives on line managers in human resource
management: Hilton International’s UK hotels. International Journal of Human Resource
Management, 17, 1152-1170.
McClave, J.T., Benson P. G. en Sincich, T (2007). Statistiek: Een inleiding voor het hoger
onderwijs. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
McGovern, P., Gratton, L., Hope-Hailey, V., Stiles, P. en Truss, C. (1997). Human Resource
Management on the line. Human Resource Management Journal, 7, 12-29.
McGuire, D., Stoner, L. en Mylona, S. (2008). The role of line managers as human resource
agents in fostering organizational change in public services. Journal of Change Management, 8,
73-84.
Nehles, A.C., van Riemsdijk, M.J., Kok, A.L. en Looise, J.C. (2011).Lijnmanagement
verantwoordelijk voor HRM implementatie: een uitdaging voor HRM. Tijdschrift voor HRM, 3245.
Nur Naha Abu, M., Norhalimah, I., Olufemi, T. en Azzman, M. (2011). Devolving HRD to
Line Managers: The Case of a higher Education Institute in Europe. 2nd International Conference
on Business and Economic Research.
Page, K. (2005). Subjective well-being in the workplace. Deakin University: School of
Psychology, submitted for the degree of Bachelor of Arts.
Piersma, T. (2012). De uitvoering van HR-beleid door lijnmanagers. Utrecht: Universiteit.
Purcell, J. en Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance
causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17, 3-20.
Renwick, D. (2003). Line Manager Involvement in HRM: An inside View. Employee Relations,
25, 262-280.
55
Sakib, I.K. (2011). HR Devolution: Rhetoric or Reality? Auckland: University of Technology.
Saunders, M., Lewis, P. en Thornhill, A. (2008). Methoden en technieken van onderzoek.
Amsterdam: Pearson Education.
Securex (2010). Verhoogd effectief leiderschap de motivatie en performantie van uw
werknemer? Whitepaper.
Securex (2011). Effectief en motiverend? De leidinggevende door de ogen van de
werknemer. Whitepaper, Benchmark België.
Siugzdinien, J. (2008). Line Manager Involvement in Human Resource Development. Kaunas:
Kauno technologijos Universitetas.
Terhalle, A.M. (2009). Line managers as implementers of HRM. Enschede: Universiteit van
Twente.
Thornhill, A. en Saunders, M.N.K. (1998). What if line managers don’t realize they’re
responsible for HR? Lessons from an organisation experiencing rapid change. Personnel Review,
27, 460-476
Tolentino, C.R. (2013). Organizational commitment and job performance of the academic
and administrative personnel. International journal of information technology and business
management, 15, 51-59.
Vanden Abeele, D. (2011). De rol van de eerstelijnsmanager in competentiemanagement en
zijn perceptie op zijn rol bij de implementatie van competentiemanagement bij Stad Gent. Gent:
Hogeschool Gent.
Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management en performantie. Een
strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure Publishing Group
Vandeweghe, L. (2010). Subjectief welzijn: een kijk op metingen en vertekeningen. Gent:
Universiteit Gent.
Van Praet, H. (2008). Een tevreden werknemer is er twee waard! De impact van
waardencongruentie tussen persoon en organisatie op jobtevredenheid. Gent: Universiteit Gent.
Van Soest, E. (2004). HRM voor de lijnmanager. Utrecht: Uitgeverij Lemma
Watson, S., Maxwell, G.A. en Farquharson, L. (2007). Line Managers’ views on adopting
human resources roles: The case of Hilton (UK) hotels. Employee Relations, 29, 30-49.
Whittaker, S. en Marchington, M. (2003). Devolving HR Responsibility to the Line: threat,
opportunity or partnership?. Employee Relations, 36, 245-261.
56
Wright, P.M. en Nishii, L.H. (2007). Strategic HRM and Organizational Behaviour:
Integrating multiple levels of analysis. CAHRS Working Paper Series, Paper 468
57
58
9 Bijlagen
Bijlage 1 – E-mail enquête (NL en FR)
Titel: Hoe ervaar jij jouw rol als leidinggevende binnen Securex?
Dag leidinggevende,
Graag had ik even 10 min. van je tijd gevraagd om mij te helpen bij mijn thesisonderzoek.
Onderzoek
In dit onderzoek peil ik naar jouw opvattingen en ervaringen als leidinggevende bij HR-taken en verantwoordelijkheden. Maar ook naar jouw verbondenheid met de organisatie, jouw welbevinden
op het werk, jouw tevredenheid over je job en jouw motivatie op de werkvloer.
Hoe meer mensen de vragenlijst invullen, hoe juister en waardevoller de conclusies zullen zijn. Alle
antwoorden worden vertrouwelijk en anoniem behandeld en enkel gebruikt voor deze
onderzoeksdoeleinden. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 10 minuten.
Wie ben ik?
Als laatstejaarsstudente Handelswetenschappen aan de Universiteit Gent doe ik in het kader van
mijn masterproef onderzoek naar de rol van leidinggevenden binnen Securex bij het uitvoeren van
HR-activiteiten.
Deelname
Alvast bedankt om op onderstaande link te klikken om deel te nemen aan mijn onderzoek.
http://www.thesistools.be/web/nl/survey/502090/nl/0/40146553315ed983e16922932608/
Van harte bedankt voor jouw bijdrage!
Vragen?
Voor vragen over dit onderzoek kan je contact opnemen met Eline Favere, stagiaire HR Operations.
Tel. 0499 37 97 30
[email protected]
I
Title: Comment ressentez-vous votre rôle de manager au sein de Securex?
Cher manager,
Puis-je vous demander quelque 10 min. de votre temps pour m’aider dans mon travail de
mémoire ?
Objet de l’étude
A travers cette étude, je sonde vos opinions et vos expériences en tant que manager par rapport
aux missions et responsabilités RH. Mais également votre degré d’implication vis-à-vis de
l’organisation, votre degré de bien-être au travail, votre satisfaction quant à votre travail et votre
motivation sur les lieux de travail.
Au plus de personnes compléteront le questionnaire, au plus exactes et valables seront les
conclusions. Toutes les réponses seront traitées de manière confidentielle et anonyme et seront
utilisées aux seules fins de cette étude. Compléter ce questionnaire vous prendra environ 10
minutes.
Qui suis-je ?
En tant qu’étudiante de dernière année en Sciences Commerciales à l’Université de Gand, j’effectue
une recherche sur le rôle des managers au sein de Securex lors de l’exécution d’activités RH, dans le
cadre de mon travail de maîtrise.
Participation
Merci d’avance de cliquer sur le lien ci-dessous pour participer à mon étude.
http://www.thesistools.be/web/fr/survey/502090/fr/0/40146553315ed983e16922932608/
Un tout grand merci de votre contribution appréciée !
Des questions ?
Pour toutes questions par rapport à cette étude, vous pouvez vous adresser à Eline Favere, stagiaire
HR Operations.
Tel. 0499 37 97 30
[email protected]
II
Bijlage 2 – Herinneringsemail (NL en FR)
Titel: Geef vandaag nog jouw mening als leidinggevende
Dag leidinggevende,
Bedankt als je op mijn vorige mail al onmiddellijk reageerde!
Maar misschien was je met vakantie en was je deze vraag uit het oog verloren? Daarom even
opnieuw deze oproep.
Ook als je de enquête niet volledig afwerkte, kan je dat vandaag nog doen!
Alleen met volledig ingevulde vragenlijsten en voldoende respondenten kan ik voor jou een goede
analyse aan Securex voorstellen.
Onderzoek
In dit onderzoek peil ik naar jouw opvattingen en ervaringen als leidinggevende bij HR-taken en verantwoordelijkheden. Maar ook naar jouw verbondenheid met de organisatie, jouw welbevinden
op het werk, jouw tevredenheid over je job en jouw motivatie op de werkvloer.
Hoe meer mensen de vragenlijst invullen, hoe juister en waardevoller de conclusies zullen zijn. Alle
antwoorden worden vertrouwelijk en anoniem behandeld en enkel gebruikt voor deze
onderzoeksdoeleinden. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 10 minuten.
Wie ben ik?
Als laatstejaarsstudente Handelswetenschappen aan de Universiteit Gent doe ik in het kader van
mijn masterproef onderzoek naar de rol van leidinggevenden binnen Securex bij het uitvoeren van
HR-activiteiten.
Deelname
Alvast bedankt om op onderstaand link te klikken om deel te nemen aan mijn onderzoek.
http://www.thesistools.be/web/nl/survey/502090/nl/0/0/40146553315ed983e16922932608/
Vragen?
Voor vragen over dit onderzoek kan je contact opnemen met Eline Favere, stagiaire HR Operations.
Van harte bedankt voor jouw bijdrage!
Vriendelijke groeten,
Eline Favere, stagiaire HR Operations.
Tel. 0499 37 97 30
III
Title: Donnez votre avis en tant que manager encore aujourd'hui
Cher manager,
Je vous suis très reconnaissante si vous avez déjà répondu à mon mail précédent!
Cependant, il se peut aussi que vous étiez en vacances et que vous aviez perdu cette question de
vu. Voilà pourquoi je vous lance à nouveau cet appel.
Même si jusqu'au jour d'aujourd'hui, vous n'aviez pas complété totalement l'enquête, il vous reste
toujours la possibilité de le faire aujourd'hui!
Afin d'être en mesure de proposer à Securex une bonne analyse, il me faut absolument des
questionnaires totalement remplis, ainsi qu'un nombre de réponses suffisant.
Objet de l’étude
A travers cette étude, je sonde vos opinions et vos expériences en tant que manager par rapport
aux missions et responsabilités RH. Mais également votre degré d’implication vis-à-vis de
l’organisation, votre degré de bien-être au travail, votre satisfaction quant à votre travail et votre
motivation sur les lieux de travail.
Au plus de personnes compléteront le questionnaire, au plus exactes et valables seront les
conclusions. Toutes les réponses seront traitées de manière confidentielle et anonyme et seront
utilisées aux seules fins de cette étude. Compléter ce questionnaire vous prendra environ 10
minutes.
Qui suis-je ?
En tant qu’étudiante de dernière année en Sciences Commerciales à l’Université de Gand, j’effectue
une recherche sur le rôle des managers au sein de Securex lors de l’exécution d’activités RH, dans le
cadre de mon travail de maîtrise.
Participation
Merci d’avance de cliquer sur le lien ci-dessous pour participer à mon étude.
http://www.thesistools.be/web/fr/survey/502090/fr/57/0/40146553315ed983e16922932608/
Des questions ?
Pour toutes questions par rapport à cette étude, vous pouvez vous adresser à Eline Favere, stagiaire
HR Operations.
Un tout grand merci de votre contribution appréciée !
Eline Favere, stagiaire HR Operations.
Tel. 0499 37 97 30
[email protected]
IV
Bijlage 3 – Enquête (NL en FR)
Dag leidinggevende,
In dit onderzoek peil ik naar jouw opvattingen en ervaringen als leidinggevende bij HR-taken en verantwoordelijkheden. Maar ook naar jouw verbondenheid met de organisatie, jouw welbevinden
op het werk, jouw tevredenheid over je job en jouw motivatie op de werkvloer.
Er zijn geen juiste of foute antwoorden: ik ben alleen geïnteresseerd in jouw eigen mening. Probeer
daarom de vragen zo eerlijk mogelijk te beantwoorden. Duid slechts één antwoord per vraag aan
en beantwoord alle vragen.
Alle antwoorden worden vertrouwelijk en anoniem behandeld en enkel gebruikt voor deze
onderzoeksdoeleinden. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 10 minuten.
Alvast van harte bedankt voor jouw bijdrage!
Eline Favere
Algemene gegevens
Wat is jouw geslacht?


Man
Vrouw
Wat is jouw leeftijd?

… jaar
Wat is jouw hoogst behaalde diploma?






Hoger universitair onderwijs (doctoraat)
Universitair onderwijs
Hoger onderwijs lange type (academische bachelor)
Hoger onderwijs korte type (professionele bachelor)
Hoger secundair onderwijs
Lager secundair onderwijs
Hoeveel jaar ben je werkzaam bij Securex?

… jaar
Hoeveel jaar ben je werkzaam in jouw leidinggevende functie?

… jaar
V
Hoeveel mensen werken onder jouw directe verantwoordelijkheid?

… mensen
Gelieve aan te geven onder welke pijler je werkzaam bent.







Dirr & Staff
Small & Midsized Markets
Corporate & International Markets
Individuals
Insurance
Corporate Services
Securex People Services
Onderzoeksconstructen
1.De rol in HR-praktijken en –systemen
Volgende stellingen omvatten verschillende HR-activiteiten. Gelieve aan te geven in welke mate je
verantwoordelijk bent voor elk van deze.
Helemaal niet verantwoordelijk
1
2
3
4
Volledig verantwoordelijk
5
6
1.Administratieve taken vb. neerschrijven functioneringsgesprekken
2.Personeelsplanning en –mutaties
3.Gesprekken en / of interviews met potentieel nieuwe medewerkers
4.Evalueren en beoordelen van uw medewerkers
5.Coachen en trainen van uw medewerkers
6.Bespreken van loopbaanmogelijkheden
7.Begeleiding, adviseren en motiveren van uw team
8.Eerste aanspreekpunt bij problemen en vragen m.b.t. het welbevinden in het team
VI
2.Tijdsbesteding aan HR-praktijken en –systemen
Volgende stellingen peilen naar jouw tijdsbesteding aan HR-activiteiten. Gelieve aan te duiden in
welke mate je het eens bent met de volgende stellingen.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
5
Helemaal akkoord
6
1.Ik moet HR-activiteiten uitvoeren waar ik eigenlijk geen tijd of energie voor heb.
2.Mijn werkdag heeft onvoldoende uren om al die HR-activiteiten uit te voeren die men van mij
verwacht.
3.Het lijkt of het uitvoeren van mijn HR-verantwoordelijkheden en -taken nooit klaar geraakt.
4.Soms heb ik het gevoel dat de dag te kort is.
5.Vaak moet ik mijn verplichtingen voor mijn HR-verantwoordelijkheden en -taken afzeggen.
6.Het is nodig dat ik een prioriteitenlijstje maak om alle HR-activiteiten, die tot mijn
leidinggevende taak behoren, te kunnen uitvoeren.
7.Ik heb het gevoel dat ik HR-activiteiten gehaast en wellicht minder zorgvuldig uitvoer om alles af
te kunnen krijgen.
3.Bereidheid om HR-praktijken en –systemen uit te voeren
Hieronder vind je een aantal uitspraken die peilen naar jouw eigen bereidheid om HR-activiteiten
uit te voeren. Kan je voor de volgende stellingen aangeven in hoeverre je het ermee eens bent?
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
5
Helemaal akkoord
6
Waarom hou je je bezig met HR-activiteiten?
1.Omdat ik dit doe voor mijn eigen bestwil.
2.Omdat men van mij verwacht dat ik deze activiteiten verricht.
3.Omdat ik vind dat het goed voor me is om deze activiteiten uit te voeren.
4.Dat heb ik zelf zo besloten.
5.Omdat het iets is wat ik moet doen.
6.Omdat ik geen enkele keuze heb.
7.Omdat ik geloof dat het verrichten van deze activiteiten belangrijk voor me is.
8.Omdat ik het gevoel heb dat ik het moet doen.
VII
4.Competenties voor het uitvoeren van HR -praktijken en –systemen
Hieronder staan een aantal uitspraken opgelijst over jouw eigen HR-kennis en -vaardigheden, om
jouw HR-activiteiten uit te voeren. Gelieve aan te geven in hoeverre je het er mee eens bent.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
Helemaal akkoord
5
6
1.Ik kan kalm blijven wanneer ik geconfronteerd wordt met moeilijkheden in het uitoefenen van
mijn HR-verantwoordelijkheden en -taken, omdat ik kan terugvallen op mijn vaardigheden.
2.Wanneer ik geconfronteerd wordt met een probleem bij het uitoefenen van mijn HRverantwoordelijkheid en -taken, dan vind ik meestal verschillende oplossingen.
3.Wat er ook gebeurt in het uitvoeren van mijn HR-verantwoordelijkheden en -taken, ik kan het
gewoonlijk wel aan.
4.De ervaringen die ik in het verleden in mijn HR-verantwoordelijkheden heb opgedaan, hebben me
goed voorbereid op mijn HR-toekomst.
5.Ik bereik de doelstellingen die ik aan mezelf stel in het uitoefenen van mijn HRverantwoordelijkheden en -taken.
6.Ik ben voldoende gewapend om de eisen van mijn HR-verantwoordelijkheden en -taken het
hoofd te bieden.
5. Ondersteuning bij het uitvoeren van HR-praktijken en –systemen
Hieronder staan een aantal uitspraken opgelijst die pijlen naar hoe je de ondersteuning van de HRafdeling ervaart. Gelieve aan te duiden in hoeverre je het ermee eens bent.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
5
Helemaal akkoord
6
1.Als de HR-afdeling belooft iets te doen binnen een bepaalde tijd, dan gebeurt dit ook.
2.Als ik een probleem heb en hiermee naar de HR-afdeling ga, dan toont men oprechte interesse
om het op te lossen.
3.De HR-afdeling verleent de dienst direct zoals het moet, in één keer goed.
4.De HR-afdeling levert de diensten op het tijdstip dat ze belooft.
5.De HR-afdeling staat erop foutloze HR gegevens te beheren.
6.De HR Officers informeren mij precies over het tijdstip waarop bepaalde diensten geleverd zullen
worden.
7.De HR Officers verlenen mij hun diensten snel en adequaat.
VIII
6.Richtlijnen en procedures voor het uitvoeren van HR -praktijken en –
systemen
Hieronder vind je een aantal uitspraken over het HR-beleid en de procedures die je ter beschikking
staan bij het uitvoeren van jouw HR-verantwoordelijkheden en -taken. Gelieve voor de volgende
stellingen aan te geven in hoeverre je het ermee eens bent.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
Helemaal akkoord
5
6
1.De HR-richtlijnen en -procedures die mij ter beschikking staan zijn duidelijk en begrijpelijk.
2.De HR-richtlijnen en –procedures die mij ter beschikking staan zijn concreet genoeg om ze te
kunnen gebruiken.
3.Ik vind de HR-richtlijnen en –procedures gemakkelijk te gebruiken.
4.Ik weet hoe ik de HR-richtlijnen en-procedures die mij ter beschikking staan moet gebruiken.
5.De richtlijnen die ik krijg, helpen me mijn HR verantwoordelijkheden uit te oefenen.
7.Affectieve commitment
Onderstaande uitspraken peilen naar jouw verbondenheid met de organisatie. Gelieve voor elke
uitspraak aan te geven in welke mate je wel of niet akkoord gaat.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
Helemaal akkoord
5
6
1.Ik ervaar de problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen.
2.Ik heb het gevoel dat ik echt bij deze organisatie hoor.
3.Ik voel me emotioneel verbonden aan deze organisatie.
4.Ik voel me als ‘deel van de familie’ in deze organisatie.
5.Deze organisatie betekent veel voor mij.
IX
8.Workplace Well-being
Onderstaande stellingen peilen naar hoe tevreden je bent met verschillende domeinen van jouw
werk binnen Securex. Op een schaal van 1 t.e.m. 6, hoe tevreden ben je…
Zeer ontevreden
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
2
3
4
5
Erg tevreden
6
Met je job in het algemeen?
Met de mate van verantwoordelijkheid die je hebt op het werk?
Met hoe betekenisvol je werk is?
Met de zelfstandigheid waarmee je jouw werk kan uitvoeren?
Dat je werk je toestaat jouw kennis en kunde toe te passen in je job?
Met het gevoel van voldoening dat je krijgt van je werk?
Met het werk op zich?
Met de waardering als persoon, die je krijgt op je werk?
Met de erkenning die je krijgt voor goed werk?
Met het niveau van invloed die je hebt op het werk?
Met jouw verloning?
Met jouw jobzekerheid?
Met jouw werkuren?
Met jouw werkomstandigheden?
Met jouw leidinggevenden op het werk?
Met jouw collega’s?
Met je kansen op promotie op het werk?
9.Job Satisfactie
Onderstaande uitspraken peilen naar jouw tevredenheid met je job of werk in het algemeen.
Gelieve voor elke uitspraak aan te geven in welke mate je wel of niet akkoord gaat.
Helemaal niet akkoord
1
2
3
4
1.Ik zou mijn vrienden aanraden deze job te nemen.
2.Als ik voor de keuze stond, zou ik deze job opnieuw nemen.
3.Ik ben in het algemeen zeer tevreden over mijn job.
4.Deze job voldoet aan mijn verwachtingen.
5.Ik ben in het algemeen zeer tevreden over mijn organisatie.
6.In het algemeen voel ik me gemotiveerd voor mijn werk.
7.Over het algemeen ga ik met plezier naar mijn werk.
X
Helemaal akkoord
5
6
Cher Manager,
A travers cette étude, je sonde vos opinions et vos expériences en tant que manager par rapport
aux missions et responsabilités RH. Mais également votre degré d’implication vis-à-vis de
l’organisation, votre degré de bien-être au travail, votre satisfaction quant à votre travail et votre
motivation sur les lieux de travail.
Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses: je souhaites uniquement avoir votre opinion
personnelle. Essayez donc de répondre aux questions de façon honnête. Il n'y a qu'une réponse
possible par question. Toutes les question doivent obligatoirement être répondues.
Toutes vos réponses seront traitées de façon confidentielle et uniquement utilisées à des fins liées
à cette étude spécifique. Remplir ce questionnaire ne vous prendra que 10 minutes de votre temps.
Merci d’avance pour votre contribution !
Eline Favere
Données générales
Quel est votre sexe ?


Masculin
Féminin
Quel est votre âge ?

… ans
Quel est votre diplôme le plus élevé obtenu ?





Enseignement universitaire
Enseignement supérieur de type long (bachelor académique)
Enseignement supérieur de type court (bachelor professionnel)
Enseignement secondaire supérieur
Enseignement secondaire inférieur
Depuis combien d’années travaillez-vous à Securex ?

… ans
Depuis combien d’années occupez-vous votre fonction dirigeante ?

… ans
Combien de personnes relèvent de votre responsabilité directe ?

… personnes
Merci d’indiquer dans quel pilier vous travaillez.
XI







Dirr & Staff
Small & Midsize Markets
Corporate & International Markets
Individuals
Insurance
Corporate Services
Securex People Services
Constructen
1. Le rôle dans les pratiques et systèmes RH
Les thèses suivantes comprennent différentes activités RH. Veuillez indiquer en quelle mesure vous
êtes responsable pour chacune d’entre elles.
Pas responsable du tout
1
2
3
4
Entièrement responsable
5
6
1. Tâches administratives, par ex. coucher les entretiens de fonction sur papier
2. Planning et mutations du personnel
3. Entretiens et/ou interviews avec de nouveaux collaborateurs potentiels
4. Evaluer et juger vos collaborateurs
5. Coaching et formation de vos collaborateurs
6. Discuter des possibilités de carrière
7. Accompagner, conseiller et motiver votre équipe
8. Premier point de contact en cas de problèmes et de questions par rapport au bien-être de
l’équipe
2. Temps consacré à des pratique et systèmes RH
Les thèses suivantes sondent votre emploi du temps consacré à des activités RH. Veuillez indiquer
en quelle mesure vous êtes d’accord avec les thèses suivantes.
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
1. Je dois effectuer des activités RH pour lesquelles je ne dispose de fait pas du temps ou de
l’énergie suffisant(e).
2. Ma journée de travail compte trop peu d’heures pour réaliser toutes ces activités RH que l’on
attend de moi.
XII
3. Il me semble que la prise en charge de mes responsabilités et tâches RH n’en finit jamais.
4. Parfois, j’ai l’impression que la journée est trop courte.
5. Souvent, il me faut décommander mes obligations par rapport à mes responsabilités et tâches
RH.
6. Il me faut établir une liste de priorités si je veux pouvoir effectuer toutes les activités RH qui
relèvent de ma fonction de manager.
7. J’ai l’impression que j’effectue les activités RH à la hâte, en n’y accordant pas le soin requis, pour
pouvoir finaliser le tout.
3. Bonne volonté pour mettre en œuvre des pratiques et systèmes RH
Ci-dessous, vous trouverez quelques thèses sondant votre bonne volonté à effectuer des activités
RH. Pourriez-vous indiquer, pour chacune des thèses suivantes, en quelle mesure vous êtes
d’accord ou non ?
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
Pourquoi vous occupez-vous d’activités RH ?
1. Parce qu’il en va de mon intérêt propre.
2. Parce que l’on attend de moi que j’accomplisse ces activités.
3. Parce que j’estime qu’il est bon pour moi de pratiquer ces activités.
4. J’en ai décidé par moi-même.
5. Parce qu’il le faut bien.
6. Parce que je n’ai aucun choix.
7. Parce que je crois que le fait d’accomplir ces activités est important pour moi.
8. Parce que j’ai le sentiment qu’il en va de mon devoir.
XIII
4. Compétences pour la mise en œuvre de pratiques et systèmes RH
Ci-dessous, nous avons listé quelques thèses par rapport à vos connaissances et aptitudes RH pour
accomplir vos activités RH. Merci d’indiquer en quelle mesure vous êtes d’accord avec les thèses
avancées.
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
1. Je parviens à rester calme lorsque je dois faire face à des difficultés lors de l’exécution de mes
responsabilités et tâches RH, parce que je puis m’appuyer sur mes aptitudes en ce domaine.
2. Lorsque je suis confronté à un problème lors de l’exécution de mes responsabilités et tâches RH,
je trouve la plupart du temps plusieurs solutions.
3. Quoiqu’il advienne au niveau de la mise en pratique de mes responsabilités et tâches RH, je
parviens généralement à y faire face.
4. Les expériences passées vécues au niveau de mes responsabilités RH, m’ont bien préparé à mon
avenir RH.
5. J’atteins les objectifs que je me suis fixé dans la pratique de mes responsabilités et tâches RH.
6. Je suis suffisamment armé pour tenir tête aux exigences de mes responsabilités et tâches RH.
5. Support lors de la mise en œuvre de pratiques et systèmes RH
Ci-dessous, vous trouverez plusieurs thèses sondant la façon dont vous ressentez le support de la
part du département RH. Merci d’indiquer en quelle mesure vous êtes d’accord ou non avec les
thèses.
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
1. Lorsque le département RH promet de faire X dans un délai précis, cela se réalise en effet.
2. Lorsque j’ai un problème et le soumets au département RH, on y affiche un intérêt véritable pour
tenter de le résoudre.
3. Le département RH fournit le service directement comme il se doit, c’est bon dès la première
fois.
4. Le département RH fournit les services au moment promis.
5. Le département RH fait tout pour gérer les données RH sans faute.
6. Les Officers RH m’informent précisément sur le moment auquel certains services seront fournis.
7. Les Officers RH me fournissent leurs services de manière rapide et adéquate.
XIV
6. Directives et procédures pour la mise en œuvre de pratiques et systèmes RH
Ci-dessous, vous trouverez plusieurs thèses sur la politique et les procédures RH à votre disposition
pour la réalisation concrète de vos responsabilités et tâches RH. Merci d’indiquer, pour les thèses
suivantes, en quelle mesure vous êtes d’accord ou non.
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
1. Les directives et procédures RH se trouvant à ma disposition, sont claires et faciles à comprendre.
2. Les directives et procédures RH se trouvant à ma disposition, sont suffisamment concrètes pour
que je puisse les utiliser.
3. Je trouve les directives et procédures RH faciles à comprendre.
4. Je sais comment utiliser les directives et procédures RH qui se trouvent à ma disposition.
5. Les directives reçues, m’aident à assumer mes responsabilités RH.
7. Commitment (engagement pris) au niveau affectif
Les thèses ci-dessous sondent votre implication par rapport à l’organisation. Merci d’indiquer, pour
chacune des thèses suivantes, en quelle mesure vous êtes d’accord ou non.
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
Totalement d’accord
5
6
1. Je ressens les problèmes de cette organisation comme les miens.
2. J’ai vraiment le sentiment d’appartenir à cette organisation.
3. Je me sens attaché au niveau émotionnel à cette organisation.
4. Je me sens comme ‘un membre de la famille’ au sein de cette organisation.
5. Cette organisation signifie beaucoup pour moi.
XV
8.Workplace Well-being (bien-être sur les lieux de travail)
Les thèses ci-dessous sondent votre degré de satisfaction par rapport aux différents domaines de
votre travail au sein de Securex. Sur une échelle de 1 à 6 compris, quel est votre degré de
satisfaction …
Très mécontent
1
2
3
4
5
Très content
6
1.
Par rapport à votre travail en général ?
2.
Par rapport à la mesure dans laquelle on vous confie des responsabilités au travail ?
3.
Par rapport à la signification / la valeur de votre travail ?
4.
Par rapport au degré d’autonomie avec lequel vous pouvez effectuer votre travail ?
5.
Par rapport au fait que votre travail vous permet d’appliquer vos connaissances et votre
savoir-faire au travail ?
6.
Par rapport au degré de satisfaction que vous retirez de votre travail ?
7.
Par rapport au travail en soi ?
8.
Par rapport à l’estime pour votre personne dont vous bénéficiez au travail ?
9.
Par rapport à la reconnaissance que vous obtenez pour du bon travail accompli ?
10.
Par rapport au niveau d’influence que vous exercez à votre travail ?
11.
Par rapport à votre salaire ?
12.
Par rapport à votre sécurité de travail ?
13.
Par rapport à vos heures de travail ?
14.
Par rapport à vos conditions de travail ?
15.
Par rapport à vos managers au travail ?
16.
Par rapport à vos collègues ?
17.
Par rapport aux chances de promotion au travail ?
9.Job Satisfaction (satisfaction au niveau du travail)
Les thèses ci-dessous sondent votre satisfaction par rapport à votre fonction ou travail en général.
Pourriez-vous indiquer, pour chacune des thèses suivantes, en quelle mesure vous êtes d’accord ou
non ?
Pas d’accord du tout
1
2
3
4
1. Je recommanderais à mes amis d’effectuer ce travail.
2. Si l’on me laissait le choix, j’assumerais à nouveau ce travail.
3. En général, je suis très satisfait de mon travail.
4. Ce travail répond à mes attentes.
5. En règle générale, je suis très satisfait de mon organisation.
6. En règle générale, je me sens motivé pour mon travail.
7. En général, je pars travailler avec plaisir.
XVI
Totalement d’accord
5
6
Bijlage 4 – Regressietabel, verband met workplace well -being
Controlevariabelen
Constant
Model 1
Model 2
Model 3
Beta
Beta
Beta
(St.fout)
(St. fout)
(St. fout)
4.952
4,981
(0.509)
-0.013
(0.010)
-0.003
(0.046)
4.790
0.006
0.005
(0.008)
(0.008)
0.018
0.017
(0.011)
(0.010)
0.002
0.001
(0.008)
(0.007)
(0.385)
Leeftijd
Diploma
Anciënniteit
Securex
Anciënniteit
leidinggevende
Span of control
-0.009
(0.009)
0.007
(0.045)
0.004
(0.008)
0.017
(0.010)
0.000
(0.007)
(0.505)
-0.009
(0.010)
0.004
(0.046)
Onafhankelijke
Variabelen
Bereidheid
-0.018
(0.075)
Tijdsbesteding
0.084
(0.054)
Competenties
0.020
(0.064)
Ondersteuning
0.092
(0.064)
Richtlijnen en
procedures
0.004
(0.062)
Totale perceptie
0.049
(0.098)
N
R²
Adj. R²
F-waarde
118
0.063
-0.008
0.825
118
0.091
0.006
1.073
118
0.038
-0.014
0.724
XVII
Bijlage 5 – Regressietabel, verband met jobtevredenheid
Controlevariabelen
Constant
Leeftijd
Diploma
Anciënniteit
Securex
Anciënniteit
leidinggevende
Span of control
Model 1
Model 2
Model 3
Beta
Beta
Beta
(St.fout)
(St. fout)
(St. fout)
4.991
4.877
4.766
(0.491)
(0.650)
(0.644)
-0.011
-0.016
-0.012
(0.012)
(0.012)
(0.012)
0.024
0.011
0.020
(0.058)
(0.059)
(0.059)
0.005
0.008
0.006
(0.010)
(0.011)
(0.011)
0.011
0.009
0.011
(0.013)
(0.014)
(0.013)
0.010
0.009
0.010
(0.009)
(0.010)
(0.009)
Onafhankelijke
Variabelen
Bereidheid
0.016
(0.096)
Tijdsbesteding
-0.113
(0.069)
Competenties
0.087
(0.082)
Ondersteuning
0.018
(0.082)
Richtlijnen en
procedures
0.039
(0.080)
Totale perceptie
0.068
(0.125)
N
R²
Adj. R²
F-waarde
XVIII
118
0.023
-0.020
0.531
118
0.077
-0.009
0.893
118
0.026
-0.027
0.489

Column Lijnmanager aan bod

Info: *De basisopleiding van onze richting AUTO (B.S.O.

Presentatie Dr. Eva Knies

HR BUSINESS PARTNER (M/V)

Prijslijst - Lighthouse ICT

OR-werk wordt pas serieus genomen als het

HR-remedies tegen stress en andere ziektes door werk

2014-019 HRM Business Partner extern

mdw verkoop binnendienst Landport werving

Aanvraag terugbetaling lidgeld bij Securex