コンピテンシーこれからの県庁の使命を果たすために必要な行動能力要件県民本位（価値軸）意識改革（評価軸）（成果主義）単なる結果主義とは異なる、プロセスも評価 1 ２００４．１１高知県職員能力開発センター夕部雅丈ＩＱからＥＱへブレイクスルー（価値観、物差しの変更）１９７０年代、アメリカ国務省、外交官試験の検討優秀な外交力を修めた外交官試験の成績（大学の成績も）とは相関関係がないことが判明そこで聞き取り調査を行った何を考え、感じ、何を達成したいと思ったのか、どういう行動を取ったか、どんなことが起こり、結果はどうだっかた（対人感受性、前向きな姿勢、強い信念、共感性） 2 コンピテンシー状況 • • • • • 採用・登用配置・能力開発に使うことが出来る 1970年米国務省が心理学者（マクレランド）に委託して開発し、米大企業には一巡している９７年から武田薬品、９９年富士ゼロックス、資生堂、日本たばこ産業、NEC、グンゼ、東京電力、花王、アサヒビール、ユニチャーム、モービル石油、さくら銀行、富士通、ジャスコなど多数が導入世界の公務職場では、ミシガン(ﾘｰﾀﾞｰ）・メイン・アイルランド（意識改革）政府が使用日本の公務職場では、 1999静岡県（賞与）、２００１宇都宮市（考課）、大阪、神奈川（考課と研修）、三重県（キャリアデザイン）２００２豊中市（考課）２００３岸和田市（育成・考課）、東京都、加賀市（考課）がコンピテンシーモデルを作成、２００３長野県２００４佐賀県作業中、伊勢市、、宮崎県（校長）２００１公務職場で能力開発研修と人事を連携させて本格的に適 3 用するのは高知県が初めてコンピテンシー（能力要件・能力要素）とは・人に注目した考え方、行動が中心・コンピテンシ－分析には、科学的な手続きを踏む・コンピテンシーは開発可能である・EQがコンピテンシーの中核（IQではない）・仕事先にありきではなく、人重視の考え方・組織・労務管理ではなく、行動心理学から出たもので、個人の幸せに直結・自分の強み弱みを知り、効果的な学習を行うための道しるべとなる高橋俊介他 Can,ability,proficiency,capacity,capability,talent 日本語１０万語、英語１００万語（ケルト、ラテン、ギリシャ、ドイツ、フランス）太田隆次「コンピテンシー実務ハンドブック」日本法令、２００２．８ 4 EQ５大要素 ①自分の感情を正確に知る（感情の自己認識） ②自分の感情をコントロールする（マネジメント） ③楽観的に物事を考える（プラス思考、動機づけ） ④相手の感情を知る（他者の気持ちを認識する、共感） ⑤社交能力（人間関係を適切に管理する、対人関係スキル）ゴールマン、和田秀樹 EQはリーダーの必須条件・企業での階層が高いほど EQが重要な役割を果たしている・能力の差の多くは、知的能力によるものではなく EQによるものだった（優秀社員は７５％、社長は９０％以上ＥＱを使っている）・EQは学習できる・EQは年齢とともに高まるゴールマン 5 EQ(Emotional Intelligence Quotient) 心的知性自己認識ストレス耐性ポジティブ思考対人関係知性状況判断知性自己表現（ｱｻｰｼｮﾝ）対人理解力対人受容性感受性共感力（洞察力） 6 コンピテンシー概念（深層表層）スキル自己概念動機開発コアのパーソ可能ナリティ特性コンピ態度・価値観知識成果行動内外環境表面志、夢、情熱（気づき）智（時間）ＥＱが中核 7 社会生産性本部「日本型コンピテンシーモデルの提案」P２２を一部改変コンピテンシー（成果行動能力）知識・経験・思考力・動機・目標・成果イメージ行動（プロセス）成果事実（さらに高知県は変革も）ＥＱ視点が違う能力コンピテンシー評価とはＩＱ従来の優秀者（成果とは無関係）学歴・年功・職歴・知識・頭が良い・評論・元気・理想や夢の語りべ行動成果は見ていないＥＱＩＱＥＱ：相手の気持ちを知って、自分の感情をコントロールし、プラス思考で対応する心的知性（自己認識）、対人関係知性（アサーション）、状況判断知性（感受・共感性） 8 （川上真史に追加）変革と具体成果に結びつく構造のブレイクスルーイメージ人事配置と一体となった人材開発の構造具体の成果と結びつけていない、能力開発と人事配置が無関係なブラックボックス組織・戦略目的研修の構造人事評価登用配置能力要素の設定能力開発行動評価実績評価研修先決・明示動機付け登用配置 Open, Fair, Win：Win, Career path 9 能力要素コミュニケーション職員満足県民本位指向リーダーシップ情報指向危機管理現状打破ﾌﾟﾛｾｽ思考・ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ倫理 10 組織として期待する行動特性レベル１変革受動行動レベル０従来行動従来のやり方から変わった行動をとろうとしない変革意識なし自分以外の誰かが変革行動を取るのを待って、遅れず追随しようとするレベル４変革主導行動レベル３レベル２成果達成変革提案行動革新的な結行動果を自ら作期待されるり上げてい自分の考え成果・責任るを表明し、出を確実に達来るところか成しているら実行しているブレイクスルー変革意識ありレベル５革新創造行動周囲を巻き込み、職責を越えて大きな変革を成し遂げている組織として望ましい、期待される行動特性 11 行政の論理、管理型から県民本位、変革型へブレイクスルーレベルの取り方県民本位変革変革コンピ（プロセス・成果）戦略型行政論理人事考課現状管理型 12 人材開発システムと人事システムの原則職員に要求される能力要素（先決明示・ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ型）職員の能力評価要開発能力・県民本位指向力・コミュニケーション力・危機管理能力プログラム実施・情報指向力 (数ｹ月実践) ・etc 評価（チーム）４名ｼｽﾃﾑ評価継続変革の原則内部・外部評価実績評価配置実践行動評価＋勤務態度総合評価評価の視点：外部・システムとプログラム・経営品質・人事 13 システム実行のイメージ必要能力要素の公表所属長職希望リーダー職は１０の能力を備えるていることが条件（６科目）講義実績･ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ評価リーダーシップ開発プログラム応募リーダーシップを発揮した実績がまだない（１ケ月後）実践企画書提出事業評価シート（３ケ月間）（外部１含４名）評価企画実践プレゼン評価２０分（質疑４０分）リーダーシップの意味は理解できたようだリーダーシップの力が身に付いた 14 実践企画書（A-4版４頁）１改善テーマ（県民価値を高めるもの、やらなければならないことをする）（やりたいこと、出来ることではない）２実践内容２ー（１）具体目的（成功の情景）右脳を使い一場面として描く手段の目的化防止、理解、共有化、絶対値、記憶、調和、速解、伝達想像、目標の明確化、全体像、関係、構造、俯瞰、進捗管理、納得２－（２）プロセス説明３改善必要理由３－（１）改善を必要とする理由（ニーズがあるか）３－（２）テーマに関する現状４成功の根拠４－（１）実践のコアプロセス４－（２）最良仕組み（プロセスベンチマーキング） 15 ５改善効果Ｈ１５個人別コンピテンシー総合得点（左）と企画書点（右）の比較図 25 20 15 10 5 0 H T O M T T T I16 3 上位者と下位者の得点比較 2.5 2 1.5 1 0.5 0 ﾘｰﾀﾞｰ県民ﾌﾟﾛｼﾞｪ職員ﾌﾟﾛｾｽ情報危機ｺﾐｭﾆｹ 17 個人コンピテンシーレベルの変化図 13年度（１３、１４年度評価比較） 14年度 25 20 15 10 5 0 A B C D E F 18 コンピテンシーの開発難度難しい学習能力、判断力、創造力、順応性、野望性ビジョン形成力、リスクテーキング、イニシアティブ要点把握力、問題分析力、対人影響力、能動性・持続性、ストレス耐性中位対人リーダーシップ、説得力、組織感覚、決断力、率先性問題解決力、管理統制力、対人感受性、自律・一貫性容易権限委譲、組織コミットメント、計画組織力プレゼンテーション、対話力、柔軟性・適応力、自己管理能力コミュニケーション力（永井隆雄作） 19 これまでの考課とコンピテンシーは、どこが違うのか企画力は分析的思考力、先見性などへ協調性は対人理解力、チームワーク、関係構築力、協働性、フレキシビリティ、セルフコントロール、組織感覚力、組織貢献力などへ規律性はコンプライアンス、自主独立性などへ責任性は達成志向力、成果志向力などへ積極性はチャレンジ性、目標ストレッチ性、イニシアティブなどへ 20 （ヘイコンサルティンググループ「正しいコンピテンシーの使い方」ＰＨＰより）コンピテンシー評価法総合評価法：その人の取組み方をトータルに判断して、いきなり結論を出す方法（分析がないため、好き嫌いや第一印象などが判断に入りがちである）要素別絶対評価法：コンピテンシー項目をひとつずつ順番に確認していく方法（総合評価法よりは分析的になるが、各項目ごとの判断には、まだ主観的な印象が入りがちである）事実確認法：本人が取った行動を、時系列で順番にひとつずつ確認する方法（面接者による判断がずれないが、時間がかかる）（その行動がどのコンピテンシーのどんなレベルになるかをチェックし、項目に振り分けていくことで判断する）自主企画による：本人が企画し実践行動した事実を発表したこと事実確認法に対して、要素事実を確認して評価する方法（企画力から成果までの行動事実を確認でき、発表力までが判明する）（新しい高知県方式による評価法） (川上真史に加筆) 21 コンピテンシーアセスメント何時、どのような場面で、誰に対して、何を考え、どのような意図・理由で、どんな工夫を加えて、どうしたのか、その結果どうなったのか、うまくいった理由は、失敗した理由はそしてど考え、どうしたのか、その結果どうなったか（行動意図成果理由）（コンピテンシーでない回答）ポリシー：こういうことが大切だと思い、こう心がけてきました皆でやった：皆でやりました成果のみ：こんなことが出来ましたこれからの事：今後こうしたいと思います問題の指摘：こんな問題があると思います知識の披瀝：こんなことを知っています反省：こうしたらよかったと思います（川上真史、出馬幹也他） 22 高業績者のコンピテンシー特性・自分のとった行動をストーリー立てて話すことができる（記憶の構造化が出来ている）・行動の種類が多いコンピテンシー採用すると・ポリシーだけでなく行動している自分のことを聞いて・優秀さのアピールではなく、成果指向くれるので気持ちがいい・「やりたい」ではなく「こうやったらできた」・自分のとった行動を詳細に思い出せる定着率が高くなる・自分で独自に考えることが出来るアサヒビールの例・パーソナリティ的安定感がある新採が提案しだした・自己開示ができる・共感性が高い、協働が旨く出来ている・理解度が高く柔軟性に富む・統合、止揚できる（メタ認知力が高い）・自己否定が出来る（変化に柔軟） 23 成果の再現性とコンピテンシー本人が生み出した成果（コンピテンシーではない）再現性のない成果・条件がよかった知り合いだった前任が切り開いていた・運、偶然（コンピテンシー）再現性のある成果・最初から最後まで自分で考え工夫して取り組んだ（いかにこれまで人的資源を無駄遣いしていたかが分かる）（川上真史） 24