HRM 人材マネジメント • 人材マネジメントというものを、組織マネジメント、人材フローマネジメント、報酬マネジメントの三つの分野に分けて考えていきたい。三つの側面から見ていくことで、人材マネジメントがどのような構成になっているかが、かなり理解しやすいものになると思う。ただし三つの分野といっても、それぞれが重なり合ったり深く関連したりしているところもあるので、必ずしもきっちりと線を引いたように分けられるものでないということは、あらかじめご了解いただきたい組織マネジメント • 人材マネジメントの中の組織マネジメントというのは、組織における意思決定の仕方と、その意思決定の結果をどのように分解し、組織の人間にどう分担させるかを明確化し決定することであり、分解した仕事をどう各人に理解させるかという、組織としての公式コミュニケーションにあたる部分でもある。 • さらに分担させ、伝達した仕事の進捗をどのようにマネジメントしていくかということも、組織マネジメントの範疇にあるといえる。 • 私たちが仕事というとき、それはほとんどの場合、「Ｗｈａｔ→Ｈｏｗ →Ｄｏ→Ｃｈｅｃｋ」というサイクルで行われているはずだ。まずなにが問題か（Ｗｈｙ）を踏まえたうえで、なにをなすべきかという課題発見があって（Ｗｈａｔ）、次にその課題をどのように解決していくか方法論を探り（Ｈｏｗ）、それからそれを実行に移し（Ｄｏ）、検証する（Ｃｈｅｃｋ）、そこからまた新たな課題を設定したり方法論を修正したりする。組織マネジメント • この繰り返しが、仕事の基本的スタイルと考えてまず間違いない。しかし、「Ｗｈａｔ→Ｈｏｗ→Ｄｏ→Ｃｈｅｃｋ」の順番は同じでも、そのサイクルの回し方は、組織マネジメントによって大きく変わってくる。 • たとえばピラミッド組織の場合は、経営トップに代表されるごく限られた一部の人がＷｈａｔを考え、それを中間管理職がＨｏｗに分解し、ピラミッドの裾野に位置する平社員はひたすらＤｏに邁進するだけというサイクルになる。ところが自律組織になればなるほど、このサイクルは第一線にいるチームや個人自身の中で自律的に回っていく度合いが高くなるのだ。 • ただし、ここでいう組織マネジメントには組織そのものの設計は含んでいない。そこは人材マネジメントというより組織設計の分野であろう。あくまで、いまある組織とそこに配置されている人材が前提となる。そのうえで、組織が目標を達成するために、こんな行動を期待しているのだということを、一人ひとりに理解させ継続して実行させる、その方法論こそが組織マネジメントなのである。人材フローマネジメント • 組織マネジメントが、どうやって意思決定し組織を動かしていくかという比較的短期間の問題を扱うのに対し、人材フローマネジメントのほうは、そうやってマネジメントされた組織を日々動かして、企業ビジョンや事業ビジョンを中長期的に実現するのに必要な人材を、どのように採用、配置、育成、代謝するかを扱うものだ。つまりフローというのは、人材の入り口から出口までの人材の流れのことであり、それをマネジメントする方法論が人材フローマネジメントなのである。人材フローマネジメント • 企業ビジョンや事業ビジョンの実現には、それを担う人材を必要とする。ビジョン実現のための期待行動を担うであろう人材像を想定する際、あらかじめその人材の保有能力を、能力の定義とともに、きちんと把握しておく必要がある。 • 人間の能力にはどんなものがあって、それらは採用時に合否の対象として考慮すべきか、それとも採用後あるいは職務配置の際、ひとつの適性として扱えばいいものなのか。さらにそれは育成可能なものなのか、それとも不可能なものなのか。あるいはいつごろどのようにすれば育成可能なのか。そういうことがわかっていないと、後からいくらでも身につけさせられる能力を採用の基準として重視してしまい、逆に先天性が強くて最も変化しにくい能力を社内教育・研修の中心に据えるといった、非効率で効果の出ない人材マネジメントをしかねないからだ。 • 仕事を通じて成果を生み出すことに、直接的ないし間接的に影響を与える人間の能力には、スキル、思考力、思考・行動特性、動機の四つに分けて考えることが必要だと思っている。スキル • スキルというのは一般的に、仕事に必要な知識、経験、技能、あるいは特定の仕事における職能と定義されている。簡単にいえば、いまなにができるか、なにを知っているかがスキルなのだ。 • スキルには体系的スキルと非体系的スキルの二種類がある。前者は文字どおり体系的学習によって獲得することができるもので、比較的短期間に身につけられるものが多いが、それなりの知的能力を必要とする場合もある。後者はいわゆる名人芸のようなもので、経験を積むことよってしか自分のものにできない。当然、短期間で身につけることは不可能に近い。思考力 • 思考力の典型が、論理的思考力と創造的思考力である。前者は論理を積み重ねていって、あらかじめ存在している答え（正解）に到達する思考力であり、後者は正解のない問いに対して自分なりの答えを考えつく、あるいは創り出す思考力のことだ。 • 論理的思考力の代表のように思われている数学であっても、受験レベルの数学はたしかに論理的思考力中心だが、純粋数学まで行くとほとんど創造的思考力の世界となる。こうした能力は、まさに創造的思考力以外のなにものでもないだろう。思考力 • 専門家によればいずれの思考力も、その基本的水準は遺伝的影響が大きく、幼少期にほぼ決まってしまうものらしい。ということは、スキルと違って、入社後教育によって身につけさせることがあまり期待できないというわけだ。一方どの程度の思考力が求められるかは、同じ会社でも職種によって異なる。だからコンサルティング会社のように、基本的に一職種しかない会社は、それに必要な最低レベルを明確に定義し、採用時にきっちり測定しておかないと、取り返しのつかないことになるが、多くの職種が存在する会社では、採用後配置などで対応することが可能だろう。思考・行動特性 • 思考・行動特性という能力は、人事の世界では九〇年代の半ば以降使われるようになったコンピタンシーという言葉とかなりオーバーラップする。 • 正確にいうとコンピタンシーというのは、特定の職種において安定的に高い成果をあげる人が、どのような能力に秀でているかを定義したものであり、能力のタイプを分類するためのものではない。 • ところが、ハイパフォーマンスの人を分析して得られた十分条件は、すでに述べたように思考・行動特性とかなりの部分で重なるのだ。 • スキルと思考・行動特性の違いは、簡単にいうとスキルが学力テストの点数だとしたら、思考・行動特性のほうは、その点数をとるのに必要な学習能力だと考えればいいだろう。つまり思考・行動特性のほうが抽象度と普遍性の高い能力ということになる。 • リーダーシップとマネジメントでいえば、マネジメントは主にスキルだが、リーーダーシップというのは明らかに思考・行動特性の範疇だ。思考・行動特性 • この思考・行動特性は、後天的な努力によって身につけることが可能だ。ただし癖なので、癖となって定着するまでには時間がかかる。 • 習得するに際して、アウトプットが不可欠というのも、この思考・行動特性の特徴である。たとえばリーダーシップがあるというのは、その人の発想、意思決定、コミュニケーション、行動のすべてがリーダーにふさわしいと、周囲の大に感じさせるということで、これは明らかに思考・行動特性に入る。 • それではそういったリーダーたる考え方や振る舞いを知識として学べば、それでリーダーシップが身につくかといったら、そんなことはありえない。動機 • 動機とやる気は区別しなければならない。上司の指示が納得できずやる気にならないとか、朝から体調が悪くてやる気が出ないというように、やる気は外的環境に強く左右される。一方動機というのは、その人の内部から湧き上がってくる固有のドライブのことだ。どういうことにドライブを感じ、のめり込むかは、あくまでその人の内側から自然に湧き出てくる気持ちが決めるのであって、外的環境は影響を及ぼさない。ゆえに動機は「心の利き手」とも呼ばれる。 • 動機をアセスメントするには、ＭＢＴＩ（マイヤーズーブリッグスータイプーインジケーター）や、その人の主たる動機によってパーソナリティを九種類に分類するエニアグラムといったツールがある。この二つは比較的使いやすいので、自分の動機を客観的に知りたいときや、夫婦でお互いのパーソナリティを理解するような目的に使用するにはいいが、採用時に利用するものとしては適当でない。なぜならこれらは、被験者がアンケートに正直に答えているということを前提としているからだ。動機 • 動機を、以下の三つに分類している。 1. 2. 3. アチーブメント型（達成・上昇系動機である達成欲、影響欲、支配欲、競争心、賞賛欲など）リレーション型（人間関係系動機である社交欲、感謝欲、理解欲、主張欲など）エンゲージメント型（プロセスにおけるのめり込みやこだわりを生み出す動機である自己管理欲、概念思考、切迫性など） • いまのように変化が激しく、自律組織で高い成果プレッシャーを求められる時代においては、年齢や社会経験の多寡にかかわらず、組織、個人ともにその人の真の動機をきちんと理解し、できるだけ自然行動を中心に成果に結びつく、自分なりの得意技が活用できるような環境をつくることが重要だといえる。中年の燃え尽きが増えている真の原因は、プレッシャーが高くなったというより、修正行動の割合の高い過剰適応型育成をそのままにして、一方的にプレッシャーが高まったためと言ってもよいのではないだろうか。報酬マネジメント • 組織マネジメントや人材フローマネジメントが機能し、求める人材が期待どおりの行動をした結果、ビジョンの達成というアウトプットを組織にもたらすのだとしたら、当然そのアウトプットに見合うインプットも必要だ。ここでいうインプットとは、報酬や費用といった経営資源をさす。こうした経営資源をどのように配分すれば、組織マネジメントや人材フローマネジメント、あるいは個人の行動において、もっとも高い費用対効果を実現できるか。そのマネジメントの方法論が、ここでいう報酬マネジメントである。人件費の適正管理の考え方 • 報酬制度の重要ポイントといえば、それは人件費の適正管理だといっていいだろう。 • 日本ではもともとこの人件費を、マクロとして総額的に管理する方法が主流だった。労働生産性が上がった分しかベアを認めないとか、売上高人件費率、あるいは労働分配率という形で、あらかじめ数字を決めておいて、人件費総額をそれ以内に収めるという総額キャップの考え方である。 • ところがこのマクロ的やり方だと、売上高人件費率をどうしても下げなければならなくなったら、一部をアウト・ソーサーに払うことで人件費から外して、結果的に比率を下げるということもできてしまう。これでは本質的な解決とはいいがたい。 • 一方で、個別管理手法というものもある。といっても総額管理をまったく否定するということではなく、一人ひとりの給料を適正に管理して、それらを積み上げれば、結果として総額管理ができるということだ。 • この個別管理手法には、次の三つがある。 1. 2. 3. 組織序列に基づく職務細分化と職務評価職務別相場、業種別水準個人のコンピタンシーや収益貢献度組織序列に基づく職務細分化と職務評価 • 最初にビジネス・モデルとそれを実現する組織の形をつくり、その組織に適する人間を社内外から調達し、給与は職務評価によって決める。社内外からの人材の調達が容易であることが条件だ。年功から脱却を図る、あるいは必要最低限の人員でビジネスーモデルを実現しなければならない場合などに、この手法がよく使われる。職務別相場、業種別水準 • 社員の社外流動性が高いか中途採用が多い場合や、プロフェッショナルとしての職種が存在する分野では、給与は職務別相場や業種別水準に照らし合わせて、個別に決まる場合が多い。 • また規模の経済が働き、高い給与水準を維持してきた大手企業が、規制緩和などの影響で規模の経済が機能しなくなって、業種別コスト競争力を確保するために、業種給与水準を優先せざるをえなくなるというケースもある。 • たとえば大手総合商社というのは、規模の経済が働くから、これまでなら給料は、業界平均よりかなり高くなるのが普通だった。ところがある特定の分野で、給与水準が三割低い専門商社と競合するといったようなことが起こってくると、ビジネスモデルを基本的に差別化しない限り大手総合商社のほうは高い人件費が負担になって、競争に勝てないということがままある。しかしこの専門商社に人件費を合わせれば、高い給料が必要な分野から人材が流出してしまってビジネスが成り立たなくなってしまう。こうなるともはや会社として一律性を維持することはむずかしく、社内分社をした上で業種別水準に合わせた個別の賃金管理を採用せざるをえなくなるというわけだ。個人のコンピタンシーや収益貢献度 • チームや個人が、組織や組織の収益に対してどれくらい貢献したかが明確なビジネスであれば、その貢献度に応じて給与を決めることができる。 • たとえばコミッション型の広告代理店ビジネスだと、取り扱い額のうち一五～二〇％がメディアーコミッションなので、景気動向を読んで、来期の売上がこれくらいなら利益はこれだけと自動的に計算できる。そうすると人件費を売上の五五％以内に抑えるには、社員数は何人に抑えるということで人件費の総額管理が可能だった。 • ところがこれがフィー型になると、クライアントがその社員の価値を認めれば、クライアントに対する請求額を、その社員が現在会社からもらっている給料の、時間当たり単価の三倍で計算することもできるようになる一方で、働きに比ベフィーの高すぎる人は、請求額が無駄に増えるから来なくていいと、クライアントから断られるといったことも起こりうる。 • そこで、クライアントに請求できる正当なコンサルダントーフィーのレベルに応じて、一人ひとりの給料が決まるようになっていれば、総額としての人件費比率も健全にマネジメントできるという考え方が出てくるわけだ。 • コンサルダントーファームの給与体系は、まさにこの形になっている。コンピテンシー・モデルの確立 • • • • • • 組織ＤＮＡには、創業以来の遺伝的継承といった意味もありますが、過去の弱い、悪性のＤＮＡもあります。悪性のＤＮＡは否定して、良性のＤＮＡは継続し、強い組織文化として後世へ継承していかなければなりません。伝統と歴史に築かれた組織文化を浸透させるために、全社員の価値観の共有化が欠かせません。その方法としては、ます組織文化を維持、継続するためにコンピテンシーの考え方が有効です。新卒や中途採用時の面接で大切にされる評価基準として、｢わが社に合うか｣という社風との相性が用いられることが多いでしょう。企業にとって、どんなに知識や技能が優秀でも、人柄があまり良くなくて、会社に合わないようでは採用しにくいといえます。意識的に組織に合う人材を採ろうとする動きは、結果的に共通の価値観を持つ人や、企業理念や行動規範に合う人を集めることになります。しかし、このことは反面、バイタリティや個|生のない人材を集めることになり、逆に危険です。優秀な人材でもどこか画一的であり、変化に対応できないほど、均質な人材を確保している可能性があるからです。採用と並んで組織文化の維持にとって重要なのが、教育と社会化です。新しく入社した社員は、その組織の文化になじみがないため、知らす知らすの間に不適切な行動をとってしまうことがあります。組織文化の定着に効果的なのが教育です。創業理念、会社行事、経営方針、セレモニー、ブランド、シンボル、言葉づかいなどを通しても行われています。ハイパフォーマー設定の手法 • コンピテンシーは高い成果を生み出すために安定的に発揮している思考、行動特注のことで、職務に応じて高い業績や結果を残す人のコンピテンシーをパターン化した、コンピテンシー・モデルが作られるようになっています。 • 従来、人事評価や育成の際には、能力や職務、業績(結果)に視点を当ててきました。しかし、高い結果を継続的に残すためには、仕事のプロセスも重要だと認識され始め、コンピテンシーの視点が注目されるようになったわけです。 • 現在では、コンピテンシー･モデルと個人の行動実態を比較し、その結果は評価や人材育成に活用されています。 • コンピテンシーには、顕在化した行動を観察するため、判断基準が明確でわかりやすいという特徴があります。そのため、コンピテンシーの視点は人材の評価や育成のみならす、採用や人材配置などにも用いられます。 • 人事全般に汎用性の高いコンピテンシーですが、その特注により、大きく以下の３つに分類できます。汎用性の高いコンピテンシー • 知識･技能：情報収集力を伴う専門知識･業務知識とスキル • 適性：対人関係構築力、柔軟性、持続性、計画性 • 意識：業務推進上の個人が重視する意識、リーダーシップ • コンピテンシー･モデルどおりの行動特性であっても、個人に依存しない外的要因によって、優れた結果を残せない場合もありますが、一定期間持続して観察し、短期的ではなく中長期的な成果を生み出す努力をすることが大切です。人材育成ツールとして活用するのはそのためです。コンピテンシー評価基準の設定ステップ 1. 部署･職種ごとにハイパフォーマー(優秀な人のモデル)を選択 2. ハイパフォーマーの行動を分析 3. 再現性の高い成果を生む特性を抽出 4. ハイパフォーマーの行動特性を列挙し、基準として明示 5. 評価基準として共通の行動パターンを設定人員計画の立て方 • 生産性に連動して人件費予算があるとすれば、人員計画の策定では定員が決まってしまうということになります。 • 確かに、人件費は企業経営の中で固定費の多くを占め、収益力に大きな影響を与えますが、ベンチャーや新規事業では人員投入はどうしても先行しますし、必要なプロジェクト業務、職種に重点的に適材を投入することは必要です。中期人員計画 • 派遣社員などの外部人材の活用を視野に入れ、人件費の変動費化を進める弾力的な意思決定が望まれます。 • 原資は限られているけれども、プラスの原資は投入人材次第で変動するということも考えられます。人材を質と量の両面でいかに効果的に配分するかいうことと、変動要員を、業務の繁閑に応じて確保するということが、人員計画を立てる上でのポイントになります。 • 原資配分の効率化のためにも年功序列型が廃止され、今後、賃金政策の主流は企業貢献度に応じた成果主義給与体系、人件費を配分、業績配分をベースにすることが、優秀な人材を確保する決め手にもなるでしょう。 • 要員計画には新規採用の人員を算定する目的の他に、現有人材のローテーション、部門間の人材戦力の調整など、人事戦略面の検討も加えなければなりません。 • このように各部門の人材配置を総合的に分析調整した結果、さらに必要とする人員が不足する場合、具体的に採用活動に入ります。 • 次ページのフォームは、部門別、職層別の目標体制（計画人員）を職層別要員に策定します。なお、要員数を決めるにあたっては、人件費、生産性の数値を参考にし、派遣社員、パートという選択肢にも留意します。中期人員計画表項目第1期男子女子計営業職事務職技術職技能職計役員部長職課長職係長職主任職一般計派遣社員パート総合計１在籍人員２月間付加価値高３人件費生産性（単位：千円）１人月間人件費１人月間付加価値労働分配率役員報酬賃金･報酬賞与･手当法定福利費その他計第2期第3期 10 3 13 2 2 4 5 13 2 1 2 1 2 5 13 2 20 5 25 5 4 7 9 25 3 2 4 3 3 10 25 2 30 10 40 10 5 10 15 40 3 2 6 5 9 15 40 3 15 10,000 1,700 2,600 800 200 500 5,800 387 667 58.00% 27 22,000 2,200 4,000 1,800 350 500 8,850 328 815 40.20% 43 48,000 2,500 9,000 4,000 700 800 17,000 395 1,116 35.40%