株式会社ヤマダ電機の戦略分析ポーターの３つ基本戦略とブルーオーシャン戦略をもとに 13-ｍｃ002 ウ・ナ 2015/9/30 ヤマダ電機の概要会社名株式会社ヤマダ電機創業１９７３年4月設立１９８３年９月代表者代表取締役山田昇業界小売業上場区分東証一部事業内容国内メーカーおよび海外有名メーカーの家庭電化製品ならびにオーディオ機器・健康器具・介護関連機器・OA機器の販売と修理、ビデオソフトレンタル、ソフトセル、書籍の販売資本金 71，058百万円（平成24年）従業員数 10,298人（平成23年）店舗数 2,729店舗（グループ計平成23年3月）売上高１,８３５, ４５４百万円（平成24年３月）（資料） http://www.yamada-denki.jpより業界動向（資料）gyokai-search.comにより家電量販店業界の動向（資料）gyokai-search.comによりヤマダ電機の売上高推移（2000年－2012年）ヤマダ電機の年別売上推移 2500000 2153259 2016140 2000000 1871828 1835454 1767818 1500000 1443661 1283961 売上（百万円） 1102390 1000000 939137 793829 560881 471246 500000 332169 0 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年ヤマダ電機の有価証券報告書により作成競合他社売上高２０１２家電量販店売上高ランキング /百万円決算期売上高ヤマダ電機ビックカメラＧ１２年３月期ビックカメラ１１年８月期 612,114 ベスト電器１２年２月期コジマ 3 1 2 前期比営業利益経常利益当期利益 1,835,454 -14.8% 1,244,199 88,979 26,124 102,225 28,538 58,235 10,146 19,929 22,329 9,049 261,705 -23.2% 2,535 2,009 589 １２年３月期 370,380 -17.6% 3,660 4,200 508 エディオン１２年３月期 759,025 -15.8% 9,286 16,384 3,697 4 ケーズデンキＨ１２年３月期 726,015 34,086 42,123 23,754 5 6 ヨドバシカメラ上新電機１１年３月期１２年３月期 700,500 420,000 -3.5% 12,400 61,000 12,300 6,400 7 ノジマ１２年３月期 211,051 -1.1% 743 3,262 2,119 -5.8% 各社発表資料等により作成５つの競争要因分析家電量販売の業界構造出所：M.E.Porter(1998), On Competition, Harvard Business School Press, 竹内弘高訳『競争戦略論Ⅰ』（ダイヤモンド社、1999年）より作成５つの競争要因分析  家電量販店業界では一番強い競争要因となっているのは既存の競合企業間の競争である。  競争者が多い環境では、競争者間でのコスト、品質、納期などの差別が求められる。  どの家電量販店でも同じ商品を売っているため、商品の差別化ができない、つまり、商品自体の差別化戦略がとれないことになる。さらに、販売する対象が’家電’という点にあり、これ以上ドメインを細分化することも難しく、集中戦略もとりずらくなる。  結局的に、業界全体が低価格化に指し、コスト・リーダーシップ戦略をとることになる。コスト・リーダーシップ戦略は、経営資源が豊富な強者にのみ有効な戦略で、業界NO１のヤマダ電機がこの戦略をとり競争優位を維持している。ヤマダ電機の経営戦略コスト・リーダーシップ戦略 常に絶えまないコスト削減の取組、業界でトップクラスのローコスト・オペレーション企業を目指す。 ↓ ローコスト・オペレーションができれば、ローコストを武器とした低価格販売ができる。 ↓ 低価格販売で販売数量を拡大できれば、販売量を武器として大量仕入れができる。 ↓ 大量仕入れができれば、さらなる仕入れ価格の削減につながる。 ↓ 仕入れ価格が削減できれば、さらなる販売数量の拡大で、販売シェアを上げることができる。 ↓ 販売シェアが拡大し、収益が拡大できれば、その収益をさらなるコスト削減のための投資に注ぎ込むことができる。  コスト・リーダーシップ戦略  ローコスト‐オペレーション【low-cost operation】とは：むだな費用の発生を極力抑えた業務活動。ヤマダの販売費および一般管理費比率は2011年では17.8%となっている。コジマの18.9%、ケーズホールディングスの18.0%に比べると大きな違いはない。しかし、ヤマダの一般管理費の中には、ポイント販促費858億円（売上対比3.98%）が入っている。ポイント販促費を引いて考えると、実際の一般管理費は13.8%である。この数値は、流通業としての驚異的な数字である。世界の流通業の大手であるアメリカのウォルマートの一般管理費は19.3% （2011年）となっている。専門のディスカウント・ストアでさえも、19%を超える一般管理費に対してヤマダは14%を切る低さである。イオンやダイエー、イトーヨーカドなどの一般管理費は25%－30%程度である。ヤマダはその半分のコストで運営ができている。ヤマダは、家電量販店企業ではトップの低い一般管理費で店舗運営を行っている。このローコスト・オペレーションは店頭での低価格販売を支えている。コスト・リーダーシップ戦略  自社流通システムにより在庫削減を実現。  まず、ヤマダはメーカーとの販売契約をする。目標販売量を明確になった商品をＰＯＳデータに登録し、商品を仕入れ、各店舗に必要数量を配送する。各店舗へ配送される数量は、販売計画に基づいて最低在庫量がまず納入される。納入された商品は店頭で販売され、販売された商品はメーカーに対して自動発注される。メーカーは販売計画と実際の販売データを見ながら生産を行う。更に、自社で物流倉庫を確保し、一括在庫管理ができることにより、コスト・リーダーシップ戦略を支えている。差別化戦略どの家電量販店でも同じ商品を売っているため、商品の差別化ができないしかし、ヤマダ電機は他の面で差別化—出店により戦略  2000年ー2011年、12年間で440店舗を出店していた。平均年間約３７店舗を出店している。なぜ、ヤマダ電機はこれだけの店舗を出店する必要があったのか？ 2000年3月期からの業績を見てみると、大量出店が他の家電量販店企業との大きな差になったことは分かる。そして、少なくとも 2008年頃まではどの家電量販店企業もついて来られていないため、この期間は他企業との差別をつけた。この大量出店によってシェアを拡大でき、直接に売上拡大につながる。ソリューションビジネスにより差別化法人向けビジネスの展開ヤマダは約30万件の法人顧客リストを持っている。この法人顧客リストに対し、パソコンなどIT機器販売や設置サービスを行う窓口を約300店に設置してサービス内容を定型化している。現在年間約 1000億円の売り上げを誇っている。この利益率は一般消費者向けビジネスより、さほど厳しい安売り戦争がないこともあり、粗利益率が高いため重要な収入源となっている。ソリューションビジネスにより差別化ヤマダは「The安心」という修理サービスを行っていることである。ヤマダ電機に会員登録し、毎年3,832 円支払うとテレビ、エアコン、冷蔵庫など指定した家電商品が故障した場合、他社から購入した製品であっても無料で修理してもらえる。100万人の会員を集めれば、それだけで年間に38億円の売上に繋がることになるため、高収益の要因の一つである。こういう利益がヤマダ電機の全体の収益の約半分を占める。しかし、こういうビジネスは短期的にはできない。それぞれのノウハウの積み重ねがあるので、すぐに真似できるのもではない。上記に二つの「The安心」のように十何年をかけてここまできている。さらには、数多くの店舗数を持っていないと、なかなかビジネスとしてのスケールメリットができない。この特別なやり方でヤマダ電機の競争優位ができたと思われる。新規市場の開発ブルー・オーシャン戦略省エネ・環境事業への進出 2011年10月に住宅メーカーの『エス・バイ・エル』を子会社にした。それは、スマートハウスを実現させるためである。スマートハウスとは、家庭内のエネルギーを効率的に発生、運用する住宅のことであり、未来住宅といわれている。他の家電量販店では、ソーラー発電システム、蓄電池、エコキュートといった商品を販売しているが、単に商品単体で販売されることが多い（レッドオーシャン）。しかし、ヤマダはエコ商品と住宅を一体化させて、お客さんに光熱費ゼロを目指す住み方を提案を推進している。このプロセスこそがブルー・オーシャン戦略と言えよう。戦略の限界と課題 ①コストがゼロになることはなく、コスト･リーダーシップ戦略にも限界があります。後発組が低価格戦略で参入し、急激な低価格競争を行った通信業界では、この競争に限界を感じて戦略転換をする企業も出ています。ここで、顧客のニーズをいちはやく読み取り、低価格商品を提供し続けるか、サービスなどを積極的に進化させ、新規市場を創造できるかが生き残るための鍵である。 ②ヤマダ電機はグローバル戦略の一環として、2010年から、中国の瀋陽をはじめ天津や南京へ進出した。しかし、対日デモなどの要因により、今年2店舗を閉鎖した。一方、昨年12月にベスト電器の子会社化に成功した。ベスト電器は、1985年にシンガポールに進出した後、マレーシア、台湾、インドネシアに出店し、現在約60店舗を海外で展開している。この経験は、今後のヤマダ電機のグローバル戦略には欠かせないものとなるだろう。新たな提案  交渉力はポーターの競争要因の一つであることに基づいて、新たな発想をさせて頂きます。もし、私がヤマダ電機の経営者なら、業界一位だからこそ、ヤマダしかできない競争戦略を考えます。今までは大量出店などの戦略で大量販売を実現でき、大量仕入れによって仕入れ価格が安くなった。しかし、メーカーがヤマダに安く売るならば、競合他社も同様に安く売るように要請してくるだろう。メーカー側も製品を売りたいので、仕方なく安くして他社にも販売することになる。ここで、今後ヤマダはメーカーに交渉を増し、コストリーダーシップ戦略を維持し続けるため、仕入れ価格を同一させるべきだと考えています。すなわち、メーカーはヤマダ、ヨトバシ、アマゾン、ケーズなどのすべての企業に対し同じ価格で販売する。そうすると他社はメーカーに対しての仕入れ価格への不満を解消することができ、メーカーも製品を販売しやすくなるというメリットがある。一方、ヤマダはメーカーと特別約束を取り、販売数を契約し、達せしたらキャッシュバックさせれば、利益を獲得できるのである。ヤマダは日本国内の家電を一番多く販売しているので、製品販売利益と販売数によるキャッシュバックが競争優位性を支えることができると思う。この交渉がうまくいけば、ヤマダとメーカー双方ともメリットを獲得することができ、新たな競争相手である通信販売にも負けることなく競争優位性を維持し続けるであろう。