Lebensphasenspezifische Entwicklung im beruflichen Kontext Barbara Hinding, Maren Albrecht, Ynaiê Bhering Soares, Anja Höcke, Michael Kastner Mannheimer Institut für Public Health, Sozial- und Präventivmedizin, Medizinische Fakultät Mannheim, Universität Heidelberg Bedarf für eine lebensphasenorientierte Personalpolitik Lebenszyklusorientierte Personalpolitik nach Graf Zielgruppe Dem Workshop liegt die Annahme zugrunde, dass sich die Bedürfnisse, ü  Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) mit Personalverantwortung Aufgabenstellungen und Potentiale von Mitarbeiter(innen) im Laufe des ü  Personal- und Betriebsräte (Berufs-)Lebens verändern. Je nach Lebens- bzw. Berufsphase benötigen ü  Mitarbeiter(innen), die mit der Gestaltung von Schichtplänen vertraut Beschäftigte ganz unterschiedliche Unterstützungsleistungen von Seiten sind ihrer Einrichtungen, um über den gesamten Berufsverlauf hinweg gesund, innovations- und leistungsfähig sein zu können. Psychosoziale Konzepte der Identitätsentwicklung Aufbau des Workshops Modul 1: Theoretischer Input: Überblick über lebensphasenorientierte Konzepte §  §  §  §  Phasen der psychosozialen Identitätsentwicklung nach Erikson Konzept der Entwicklungsaufgaben nach Havighurst (1948) Modell der menschlichen Entwicklung nach Schein (1978) Konzepte einer lebenszyklusorientierten Personalpolitik nach Graf (2001) Modul 2: Übertragung lebensphasenorientierter Konzepte auf die eigene Organisation §  Subjektive Konstruktion der beruflichen Biografie in der Organisation §  Erstellung eines Berufs-Lebensbaums zur Visualisierung §  Zuordnung und Bewertung von geeigneten Instrumenten der Personalentwicklung in den Berufs-Lebensbaum §  Priorisierung von Personalentwicklungsinstrumenten als Handlungsfelder für eine lebensphasengerechte Personalpolitik Modul 3: Mögliche Problemfelder §  Gleichheit und Gerechtigkeit: Herausforderungen einer lebensphasenorientierten Personalpolitik Die Entwicklung der menschlichen Identität ist durch mehrere Stufen und Entwicklungsstadien geprägt, in denen sich jeder Mensch mit phasenspezifischen Aufgaben auseinander setzen muss. Die erfolgreiche Bewältigung dieser Entwicklungsaufgaben ist notwendig, um Konflikte in späteren Lebensphasen bewältigen zu können. Tabelle 1: Entwicklungsaufgaben nach Havighurst (1948) Lebensalter Säuglingsalter (bis ca. 2 Jahre) Mittleres Kindesalter (bis ca. 12 Jahre) Adoleszenz (bis ca. 16 Jahre) Frühes Erwachsenenalter (bis ca. 30 Jahre) Aufgaben Charakteristika Gehen und Sprechen lernen; Aufbau emotionaler Beziehungen zu nahem sozialem Umfeld Umgang mit gleichaltrigen sozialen Gruppen; Erlernen von sozialen Rollen Aufbau neuer und reiferer Beziehungen zu Gleichaltrigen; Identität Geschlechterrolle, Autonomie von Eltern Partnerwahl, Berufseinstieg, Familiengründung Mittleres Erwachsenenalter Kinder aufziehen, berufliche Karriere (bis ca. 50 Jahre) Übernahme neuer Rollen, Akzeptieren Spätes Erwachsenenalter seiner Entscheidungen, Haltung zum (ab ca. 50 Jahre) Sterben Lernziele des Workshops •  Wissensvermittlung über lebensphasenorientierte Konzepte individueller Entwicklung und biografischer Verläufe •  Übertragung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik auf den eigenen Arbeitskontext •  Sensibilisierung für die Lebenssituation von Mitarbeiter(innen) •  Erarbeitung von Handlungsansätzen für die Gestaltung einer lebensphasengerechten Personalpolitik •  Identifikation geeigneter Personalentwicklungsinstrumente •  Auseinandersetzung mit der Situation in der eigenen Einrichtung Ein Konzept, dass die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitenden über die gesamte berufliche Biografie fördert, stellt Grafs Konzept der lebenszyklusorientierten Personalpolitik dar. Der betriebliche Lebenszyklus (Abb. 1) verdeutlicht den beruflichen Verlauf vom Eintritt bis zum Austritt aus dem Unternehmen. Ältere Mitarbeiter(innen) und Altersstereotype Negative Altersstereotype sind in der Arbeitswelt immer noch weit verbreitet. Zahlreiche wissenschaftliche Studien haben das DefizitModell des Alterns jedoch widerlegt, das älteren Arbeitnehmer(inne)n eine geringe Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Lernbereitschaft unterstellt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandel und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel lohnt es sich, die Potentiale und Ressourcen älterer Mitarbeiter(innen) bei der Ausgestaltung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik einzubeziehen. Abbildung 1: Der betriebliche Lebenszyklus nach Graf (2001) Im Laufe dieses (Teil-)Lebenszyklus können Mitarbeiter(innen) auf einem Karriereplateau stehen bleiben. Das bedeutet, dass Mitarbeiter(innen) ihre berufliche Tätigkeit nicht mehr als Herausforderung zum Lernen und ihre beruflichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten als stagnierend ansehen. Die Organisation muss mit geeigneten Maßnahmen dabei helfen ein solches Karriereplateau zu überwinden. Personalentwicklungsmaßnahmen zur Überwindung des Karriereplateaus •  •  •  •  •  •  •  Systematischer Tätigkeitenwechsel Phasenweise Projektleitung Übernahme einer Mentorenrolle Altersgemischte Teams Flexible Arbeitszeitmodelle Horizontale Laufbahngestaltung Förderung lebenslanges Lernen Eine Anleitung zur Durchführung eines solchen Workshops finden Sie in: Hinding, Albrecht, Bhering Soares (2015): Der Workshop „Lebensphasenspezifische Entwicklung im beruflichen Kontext“. In: Kricheldorff & Hinding (Hrsg.): Berufsbiografie als Ressource und Gestaltungselement im demografischen Wandel. Biografisches Teamcoaching und Lebensphasenspezifisches Arbeiten. Lengerich: Pabst Verlag.