La performance de l`entreprise I

Chap. 1 : La performance de l’entreprise
I- La notion de performance
A) Définition de la performance
La performance en gestion est la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs.
Pour certains auteurs, la performance regroupe deux notions :
-
L’efficacité : capacité à atteindre un objectif.
-
L’efficience : capacité à minimiser les moyens (ou les ressources) utilisés pour
atteindre un objectif (i.e. minimiser les coûts).
Exemple : Si un service de livraison a pris du retard et utilise un système de livraison rapide
mais plus onéreux (Chronoposte), le délai de livraison peut être respecté (efficacité) mais avec
un coût élevé (sans efficience).
B) La performance externe et la performance interne (définitions et mesure)
1) La performance externe
La performance externe est la capacité de l’entreprise à satisfaire les objectifs de ses
partenaires (la notion reste très large…) :
-
Les actionnaires : capacité à générer des bénéfices et à distribuer des dividendes
(performance financière).
-
Les acteurs économiques (fournisseurs, banques, l’Etat, salariés) : capacité à créer des
revenus, de la VA (performance économique).
-
La société : capacité à créer des emplois, à innover, à respecter l’environnement…
(performance sociale et environnementale).
Les indicateurs (de mesure) de la performance externe (performance économique et
financière) sont essentiellement les informations de l’analyse financière : les SIG, les ratios
de rentabilité, les équilibres financiers, les tableaux de financement… (Cf. processus 4 et 6).
2) La performance interne
La performance interne est la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs (stratégiques, de
gestion et opérationnels) fixés par les dirigeants (managers).
La performance interne est en fait l’un des facteurs essentiel de la performance externe.
Elle concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise et toutes les activités de l’entreprise
(approvisionnement, production, commercialisation, administration,…).
1/4
La mesure de la performance interne suppose la fixation d’un grand nombre d’objectifs
(système d’objectifs : des résultats, des coûts, des objectifs qualitatifs,…) et la mise en place
d’un ensemble de procédures et d’outils qui permettent de mesurer les résultats obtenus et de
les comparer avec les objectifs.
La mesure de la performance interne est la principale mission du contrôle de gestion.
II- Les méthodes et outils de la performance interne (du contrôle de gestion)
A) Le contrôle budgétaire (l’analyse des écarts)
Le contrôle budgétaire consiste à calculer et à analyser (expliquer) les écarts entre les
prévisions et les réalisations. On peut distinguer :
-
Le contrôle budgétaire des ventes : écarts entre les budgets des ventes et les ventes
réelles ;
-
Le contrôle budgétaire des coûts (par fonction ou par activité) : écarts entre les coûts
standards et les coûts réels.
On recherche les causes des écarts pour mettre en œuvre des actions correctrices.
Cf. Chap. 2 : Calcul et analyse des écarts
B) Les tableaux de bord
Un tableau de bord est un document synthétique qui regroupe des indicateurs de
performance.
Les tableaux de bord sont des outils de pilotage mis à la disposition des responsables. Ils sont
périodiques (jour, semaine, mois) et spécifiques à chaque service.
En règle générale, un tableau de bord comporte pour chaque indicateur : la valeur réelle,
l’objectif (la prévision) et l’écart correspondant (favorable ou défavorable).
Cf. Chap. 3 : Les tableaux de bord et le reporting
C) Le reporting (la remontée des comptes)
Le reporting est une procédure mise en place dans les groupes qui consiste pour chaque
société du groupe à élaborer périodiquement un certain nombre de documents pour la société
mère (documents comptables : comptes de résultat et bilans mensuels par exemple ; ou
documents de gestion type tableaux de bord).
Cf. Chap. 3 : Les tableaux de bord et le reporting
2/4
D) La méthode des centres de responsabilités et les prix de cessions internes
1) Les centres de responsabilités
La méthode consiste à découper l’entreprise en centres de responsabilités.
Centre de responsabilité(s) : division de l’entreprise dirigée par un responsable qui dispose de
moyens pour atteindre des objectifs.
En simplifiant :
Types de centre
Centres de recettes (ou de CA)
Centres de coûts
(ou de dépenses)
Centres de profits
Exemples
Filiale de distribution (SA)
Agence commerciale,
Rayon commercial
Usine (filiale ou non)
Service d’approvisionnement
Service administratif
Entreprise (Groupe, SA,…)
Une activité (service après-vente,
service de placements financiers)
Indicateurs de performance
Les ventes (écarts s/CA)
Les coûts (écarts s/coûts)
La qualité
Les résultats (ou des marges)
2) Les prix de cessions internes (ou prix de transfert)
Un prix de cession interne est un prix qui permet de valoriser une prestation interne à une
entreprise ou à un groupe d’entreprises.
Exemples de prestations (cessions) internes : Les usines d’un groupe qui fournissent les
filiales de distribution du groupe. Un service d’achats qui approvisionne une usine ou un
magasin. Un service d’entretien ou de maintenance qui effectue une prestation pour un autre
service de l’entreprise… Toutes les relations de type « fournisseur-client » dans un groupe ou
dans un établissement.
Intérêt (rôle) des prix de cession interne : Les PCI permettent de transformer les centres de
coûts et de recettes en centres de profits. Ils permettent de généraliser à l’intérieur de
l’entreprise les relations « fournisseur-client » et de mesurer ainsi les performances des
centres de responsabilité par un résultat (ou une marge).
(C’est aussi une technique pour mettre en concurrence les filiales d’un groupe, ou les services
d’une entreprise, avec des fournisseurs extérieurs…).
Le problème : Comment fixer les prix de cession interne ?
Les PCI sont déterminés soit à partir du coût de la prestation interne (coût réel ou préétabli
de production d’un bien ou d’un service) soit à partir du prix du marché (lorsqu’il existe un
marché extérieur).
Cf. Exemple : La détermination des prix de cessions internes
Cf. Cas Marot p.155 ; Cas COA Industries p.156 ; Cas Yasmina p.160 ; Cas Magic p.161
3/4
E) La méthode du coût cible
Coût cible : Coût de revient maximal fixé par avance pour un nouveau produit.
C’est une méthode de gestion qui fonctionne à l’inverse de la méthode classique de
détermination des coûts et des prix.
Méthode classique :
Calcul du coût => Fixation du prix de vente = Coût + Profit attendu
La méthode classique peut conduire à un prix trop élevé pour le marché !
Méthode du coût cible :
Fixation du prix => Calcul du coût cible (maximal) = Prix de vente – Profit attendu
(en fonction du marché)
La méthode du coût cible peut conduire à ne pas lancer le produit ou à le modifier si le coût
de revient (estimé) est supérieur au coût cible.
Exemple 1 (très simple !) :
Si le prix de vente est de 100, quel est le coût cible (à ne pas dépasser) qui permet de réaliser
un profit de 20 ?
..............................................................................................................................................................................................................................
Exemple 2 (inspiré du BTS 2009) :
Pour lancer un nouveau produit P, la marge sur coût de production doit être au minimum
égale à 1,8 fois le coût de production (1,3 pour couvrir les coûts hors production et 0,5 de
marge bénéficiaire).
Le prix de vente étant fixé à 560 € (prix estimé en fonction du marché), quel est le coût de
production maximal (coût cible) qui permet de respecter le coefficient de 1,8 ?
..............................................................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................................................
4/4

Download Report