Abegglen: Kundeninteraktionen ohne Verschwendung und mit

Abegglen: Kundeninteraktionen ohne
Verschwendung und mit maximaler
Wirkung. Kunden begeistert und Umsatz
gesteigert. Ankommen!
In der aktuellen Wirtschaftssituation fokussieren sich
viele Unternehmen auf Kosteneinsparungsprogramme.
Es wäre allerdings fatal, den Kunden vor diesem
Hintergrund zu sehr aus den Augen zu verlieren.
Unternehmen müssen das Kundenerlebnis gezielter
gestalten und gleichzeitig die damit verbundenen
Prozesse kostenoptimal ausrichten. Unsere Methodik
'Lean Customer Centricity' geht genau auf diese zwei
Dimensionen ein.
Lean Customer Centricity (LCC) vereint die
besten Elemente von Customer Experience
Management und Lean Management. Dies
ist aus zwei Sichtweisen sehr spannend für
ein Unternehmen: Zum einen werden Prozesse optimiert und Kosten gespart und zum
anderen wird gleichzeitig die Kundenbegeisterung gesteigert.
Im Folgenden wird die LCC-Methodik in
sechs Schritten näher vorgestellt und anhand der konkreten Umsetzung bei einer
Schweizer Bank illustriert.
Abbildung 1: Lean Customer Centricity Framework
Schritt 1: Identifikation von Customer
Journeys und Wertströmen
Zu Beginn wird festgelegt, welche Customer Journeys und
Wertströme optimiert werden
sollen. Dabei ist zu definieren, welche erfolgskritischen Journeys die Kunden durchlaufen und welches die damit verbundenen
Prozesse bzw. Wertströme sind.
Anschliessend wird das Ambitionslevel definiert und die Zielsetzungen festgelegt.
Fallbeispiel: Eine Schweizer Bank hat die
Customer Journey 'Kreditantrag' und den dazugehörigen Wertstrom aufgrund der hohen
Umsatzrelevanz ausgewählt. Mit dem Ziel,
den gesamten Arbeitsaufwand um 20% zu
reduzieren und für den Kunden gezielt einen
echten Mehrwert zu schaffen, will sich die
Bank von der Konkurrenz differenzieren.
Schritt 2: Aufnahme des Ist-Zustandes
(Touchpoints und zugehörige Prozesse)
Nach der Auswahl der relevanten Customer Journeys werden
diese im Detail durchlaufen. Es wird erörtert,
welche Kontaktpunkte die Kunden während
dieser 'Reise' mit dem Unternehmen erleben
und welche Kanäle und Interaktionspartner
dabei welche Rolle spielen.
Gleichzeitig wird der entsprechende Wertstrom end-to-end
mit allen Prozessschritten,
Schnittstellen und Systemen aufgenommen.
Dieses simultane Erfassen der beiden Perspektiven outside-in (Customer Journey) und
inside-out (Wertstrom) schafft ein gemeinsames, bereichsübergreifendes Verständnis
bei allen Beteiligten.
Fallbeispiel: Mit dem Projektteam, bestehend aus Vertretern aller involvierten Abteilungen der Bank (Front, Midoffice, Backoffice
und IT), wurden die Customer Journey und
der Wertstrom Schritt für Schritt aufgenommen.
In dieser Phase ergeben sich bereits erste Erkenntnisse, da die Projektmitglieder selbst
erleben, welche Prozesse die Kunden durchlaufen.
Schritt 3: Einholen von Kundenmeinungen
Nun ist das Einholen von Kundenmeinungen (von Kunden und
Nicht-Kunden) ein äusserst wertvolles Instrument, um Verbesserungsideen
zu prüfen. Viele Ideen sind bereits bei der IstAufnahme gesammelt worden und können
so als erste Hypothesen mit Kunden überprüft werden. Kundenbefragungen können
in verschiedenen Varianten durchgeführt
werden, von persönlichen Einzelinterviews
über Panel-Diskussionen bis hin zu schriftlichen oder Online-Befragungen.
Fallbeispiel: Um eine noch bessere Kundenausrichtung zu erhalten, wurde eine Befragung von Nicht-Kunden durchgeführt und
mit Interviews von Schlüsselmitarbeitern
flankiert. Dabei konnten Hypothesen getestet und Inputs aus der Kundenperspektive
aufgenommen werden.
Schritt 4: Identifikation von Schlüsselmomenten und Stossrichtungen
Die Touchpoints innerhalb einer Customer Journey unterscheiden sich in der Relevanz
für den Kunden. Es sind die Schlüsselmomente, welche ausschlaggebend für das Gesamterlebnis sind. Es lohnt sich, hier die Erwartungen des Kunden zu übertreffen. Dies
sind meist die letzten Kundeneindrücke innerhalb der Customer Journey oder Momente, in denen besonders starke Emotionen hervorgerufen werden.
Mittels Stossrichtungen wird
eine höhere Kundenorientierung und Performance im
Wertstrom konkretisiert.
Fallbeispiel: Die Kundenbefragung ergab drei
zentrale Touchpoints, wobei das Erstkundengespräch primärer Schlüsselmoment ist.
Aus den Analysen der Ist-Aufnahme, Befragungen und der Hypothesenbildung der Projektleitung haben sich zehn Stossrichtungen
aus drei Kategorien ergeben a) Kundennutzen, b) Qualität und c) Effizienz.
Schritt 5: Gestaltung des Soll-Zustandes
(Touchpoints und zugehörige Prozesse)
Ist der Überblick über den Ist-Zustand geschaffen, sind Kundenmeinungen eingeholt und Stossrichtungen definiert, geht es um die Gestaltung des Soll-Zustands. Aus all diesen Informationen wird ein in sich stimmiges Kundenerlebnis geschaffen und definiert, welches an den wichtigsten Interaktionspunkten
die Erwartungen übertrifft. Hierbei wird jeder Touchpoint innerhalb der Customer
Journey in einem Steckbrief beschrieben.
Gleichzeitig wird der zugehörige Soll-Wertstrom modelliert
und die Ablauforganisation an
die entsprechenden Schnittstellen angepasst. Die Wertstrombetrachtung ermöglicht die Schaffung eines stimmigen Kundenerlebnisses mit durchdachteren und
schlankeren Prozessen.
Fallbeispiel: Der ideale Ablauf des Erstkundengesprächs wurde mit den Kundenberatern und Assistenten definiert. Der Kunde soll
durch neue Medien und transparentere Informationen durch das Gespräch geführt und
begeistert werden. Es ist genau definiert,
was z.B. in den Vorbereitungen oder der
Durchführung des Gesprächs wichtig ist – sei
dies die Begrüssung des Kunden mit dessen
Namen, die Schokolade, die zum Kaffee serviert wird oder das iPad, welches im Beratungsprozess Direktzugriff auf alle notwendigen Informationen bietet.
Schritt 6: Definition der Massnahmen, der
Umsetzung und des Wirkungs-Controllings
Sobald der Soll-Zustand ausgearbeitet ist, muss sichergestellt
werden, dass dieser auch erreicht wird. Deshalb werden konkrete Massnahmen ausgearbeitet. Dies ist der zeitaufwändigste, aber auch erfolgskritischste
Schritt der LCC-Methodik. Anschliessend an
die Massnahmenformulierung werden diese
entsprechend ihres Nutzens und ihrer Realisierbarkeit priorisiert sowie in die vorhandenen Umsetzungsgefässe eingeordnet. Nach
der Freigabe der Massnahmen wird ein Wirkungs-Controlling aufgesetzt.
Fallbeispiel: Aufgrund der Stossrichtungen
und des Soll-Zustands wurden neun Massnahmen konkretisiert und quantifiziert.
Drei Massnahmen wurden als Umsetzungsprojekte, drei als IT-Change Requests und
drei zur Umsetzung in der Linie eingeordnet
und durch die Geschäftsleitung freigegeben.
Mit den umgesetzten Massnahmen konnte
20% des Bearbeitungsaufwands gesenkt und
die Kosten für die Umsetzung bereits im zweiten Jahr amortisiert werden. Der Kundenberater hat somit nun mehr Zeit für den Kunden
und kann besser auf dessen Bedürfnisse im
Gespräch eingehen. Dieses läuft nach klaren
und definierten 'Begeisterungskriterien' ab.
Auch die Mitarbeiter sind dank dem Fokus
auf wertschöpfende Tätigkeiten und weniger
Rückfragen unter den Abteilungen mit den
LCC-Prozessen zufriedener.
Stehen Sie ebenfalls vor der Herausforderung, Kosten einzusparen, Prozesse so effizient wie möglich zu gestalten und gleichzeitig Ihren Kunden einen Mehrwert mit einem
besseren Erlebnis zu ermöglichen?
Falls ja, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
Autoren
Fabienne Buschor, Projektleiterin
[email protected]
Rolf Epp, Berater
[email protected]
Abegglen Management Consultants AG

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