ソフトウェア開発及びソフトウェア プロジェクトマネジメント（VIII） 北航软件学院 马平 博士 副教授 [email protected] レビュー １．タイム・マネジメントには、（？ ）のプロセスがある。 各プロセスの主なアウトプットは？ ２．WBSでスケジュールを作る流れ ３． アクティビティ順序設定の技法？区別？ ４．作業間の依存関係は？ ５．CPM? PERT? ６．スケジュールの表現形式？ ７．所要期間の短縮技法は？例を挙げて クリティカルパスの例 PMBOKプロセス群と知識エリアのマップ プロセス群 立ち上げ 計画 実行 コントロール プロジェクト計画の策定 プロジェクト 計画の実行 統合変更管理 終結 知識エリア 統合マネジメント スコープ・マネジメント 立ち上げ スコープ計画 スコープ定義 スコープ検証 スコープ変更管理 タイム・マネジメント アクティビティ定義 アクティビティ順序設定 アクティビティ所要期間見積り スケジュール スケジュール・コン トロール コスト・マネジメント 資源計画 コスト見積り コストの予算化 コスト・コントロー ル 品質マネジメント 品質計画 品質保証 人的資源マネジメント 組織計画 要員調達 チーム育成 コミュニケーション・マ ネジメント コミュニケーション計画 情報配布 リスク・マネジメント リスク・マネジメント リスク識別 定性的リスク分析 定量的リスク分析 リスク対応計画 調達マネジメント 調達計画 引合計画 品質管理 実績報告 完了手続き リスクの監視・コン トロール 引合 発注先選定 契約管理 契約完了 コンセプトフェーズでの見積り手法 見積り法 方法 説明 精度 類推見積り Analogous Estimate 類似のプロジェクトの費用を参照 -25%～+75%が目標 パラメトリック見積り Parametric Modeling 道路工事なら１ｍ単価ｘ何ｍ ＰＧならステップ換算、画面/帳票 換算 -20%～＋25%が目標 ボトムアップ見積り Bottom-up Estimate ＷＢＳのワークパッケージをベー スにした詳細見積り -5%～＋10%目標 見積り精度 Order of Ｍａｇｎｉｔｕｄｅ コンセプトフェーズ段階のフィージビリティ 概算見積りで詳細データがない 類推見積り -25%～+75%が目標 予算化 Ｂｕdｇｅｔ プロジェクト承認のための大枠 パラメトリック ｏｒ 概略ＷＢＳ -10%～＋25%が目標 確定 Definitive 入札提案書（Bid Proposal）、入札評価（Ｂ -5%～＋10%目標 ｉｄ Evaluation）等で使用。仕様書、図面、 データ等が必要 WBS 補充内容 ソフトウェア開発の見積り ソフトウェア開発の見積もりを困難にしている要因 複雑であること。 試行錯誤が必要なこと。 仕様が不明確であること。 補充内容 ソフトウェア開発のコスト ソフトウェア開発のコストを工程別に分けていくと、次のようにな る。 機能設計 内部設計 プログラミング 単体テスト 結合テスト その他、環境設定など 補充内容 見積もり技法 見積もり技法としては 下記のものが知られている。 類推法 積算法 COCOMO FP法 COCOMO II 補充内容 見積もり技法 類推法 過去の類似の開発事例から開発規模を類推する手法。 問題点：過去のプロジェクトのデータを役に立つほど蓄積できるのは、大手 の開発業者に限られる。しかも現在は開発手法がかなり変化してきているの で、過去のデータは役に立たない場合が多い。 積算法 必要な作業項目を細分化していって、それらの工数を見積もり合成する手法。 ソフトウェア開発においては、開発工程と機能分類のマトリックスで作業項 目を細分化する。その細分化された作業項目をどのように見積もるかと言う ことについては、この手法では関知していない。 補充内容 見積もり技法 COCOMO 開発するソフトウェアの行数を把握し、その行数を開発工数に換算 する手法。 問題点：まだ開発していないソフトウェアに行数をどのように把握 するのかという問題がある。これははっきり言って勘で行うしかない。 また同じ行数でも難易度が高いものと低いものがある。つまり換算率 が異なる。COCOMOとは、Constructive Cost Modelの略。1981年に ベームが開発した手法。 FP法 Function Pointの略。システムの画面や帳票、データべースのレ コードなどを洗い出し、それぞれの複雑さを点数化して、その値から 開発の工数を算出するもの。 問題点：大部分の見積もり作業は、これらの要素が確定する以前に 行わなければならないという根本的な問題がある。 COCOMO II 簡単に言えばCOCOMOにFP法の要素を取り入れたもの。 見積り技法 概要 特徴 使用上の注意 概算法 （類推法） 過去に実績のあるプロジェクトをベースとして、 対象となるプロジェクト工数やコストを見積も る。主にプロジェクトの初期段階で行われるこ とが多いです。 見積りコストが安価 で済む。 類似プロジェクトが 過去にあれば信頼性 は高くなる。 過去のプロジェクト実 施者に見積りを依頼 のデータベースを活用 したりする。 積算法 （積上げ法 ） プロジェクト上で必要となる作業項目をWBSに よって洗い出し、その作業ごとの工数を個別に 見積もる。それから、個別の工数を積み上げて 計算する WBSを細かくすること で、見積り精度向上 させることができる。 WBSを細かくすればす る ほど、見積りコストが 上昇する。 標準タスク 法 開発工程を標準的な複数のタスクに定義し、そ れぞれ過去の実績から設定された作業工数を与 える（標準タスクテーブル）このテーブルをも とに対象となるプロジェクトの見積りを算出する 積算法を標準化した 標準値の設定に開発規 ものである。標準化 模などの付加的要件を しているため,見積り 反映させ、定期的に標 に統一性があり、 準値を見直す必要があ ユーザの理解も得やすい。 る。 CoCoMo プログラムのソースコードの行数で見積りを行う。 過去、主に、アセンブラやCOBOLなど、メインフ レーム中心のソフトウェア開発で利用された。 開発規模を見積もる技 法ではなく、ソース コード行数と工数との 変換技法と考えると理 解しやすい。 ウォーターフォール型 の開発を想定している。 数万から数十万ステッ プ規模の見積りに適し ている。 ファンク ションポイ ント法 （FP法） 画面入力や帳票出力、使用ファイル、外部インタ フェースなどの機能数（ファンクションポイン） によって見積りを進める。開発形態の多様化に対 応して、多くの企業で採用されだした。機能は５ つのタイプ（内部論理ファイル、外部インタェ ースファイル、外部入力、外部出力、外部照会） にわけてカウントされる。 開発環境に影響される ことなく、ソフトウェ アの開発規模を測定す ることができる。 FPは規模の大きさを示 すものなので、開発工 数を求めるには、別途 変換テーブルの作成が 必要となる。 COCOMOⅡ ソースコードの行数から工数に変換すること になっている。工数調整にソフトウェアの再 利用やプロジェクトメンバーの経験などの要 素が重み付けされる。 新規開発のみでなく、 再利用を含んだ開発に も対応することができ る。 開発のどの時期に見積 もるかによって、３つ のモデル（基本COCOMO、 中間COCOMO、詳細 COCOMO）に分かれる。 標準タスク法の例 ファンクションポイント算定手順 補充内容 EVMSで進捗を管理する 全体価値、達成価値、実経費を求める スケジュール差異とコスト差異を求める スケジュール効率とコスト効率を求める スケジュールとコストを予想する アーンド・バリュー・マネジメント アーンド・バリュー・マネジメントとは、 予算および予定の観点からプロジェクトがどのように遂行されつつあるかを定量的に 評価するプロジェクト管理の技法である。1967年に米国防総省の調達規則の一部 として制定された C/SCSC(Cost/Schedule Control System Criteria)が元となっ ている。1990年代、クリントン大統領政権下における国家的プロジェクトのパフォー マンス改善を通じて見直され、発展してきた。プロジェクトマネジメント知識体系ガイ ド (PMBOK) の2000年版では、コスト・マネジメントの技法として言及されて (7.4.2.3) いる。進捗の進み/遅れのような指標（スケジュール差異）も日数/時間とい う単位ではなくコストを単位として求められる点に特色がある。 補充内容 EVMSで進捗を管理する アーンド・バリュー・マネジメントをプロジェクトに適用しようとするプロジェクト・ マネジャーには 以下に挙げる基本情報が必要である。 ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー(WBS, Work Breakdown Structure) 階層化され詳細化された、全てのプロジェクト構成要素のリスト プロジェクトのマスター・スケジュール (PMS, Project Master Schedule) 各タスクの納期と担当者が示されたガントチャート 計画価値(PV, Planned Value) 当該期間末までに完了しているものとして計画された作業の予算 アーンド・バリュー(EV, Earned Value) 当該期間末までに進捗した作業を、その作業の計画価値に対する比から評価した価値 実コスト(AC, Actual Cost) 当該期間末までに実際に投入した総コスト 完成時総予算 (BAC, Budget at Completion) プロジェクトの完了時点におけるPV 補充内容 EVMSで進捗を管理する 次のような評価値を算定することができる コスト差異(CV, Cost Variance) EV - AC（0以上であれば良好） スケジュール差異(SV, Schedule Variance) EV - PV （0以上であれば良好） コスト効率指数 (CPI, Cost Performance Index) EV÷AC（1以上であれば良好） スケジュール効率指数 (SPI, Schedule Performance Index) EV÷PV（1以上であれば良好） 完成時総コスト見積り(EAC, Estimate At Completion) AC + (BAC - EV)÷CPI ＥＶＭＳ （Earned Value Management System） ＥＡＣ ＰＶ ベースライン ＡＣ ＶＡＣ：完成時での差異 実コスト 完了予測コスト EV アーンドバリュー ＢＡＣ コ ス ト ＰＶ 完了予算コスト ベースライ ン ＡＣ ＥＶ ＣＶ：コスト差異 ＳＶ：スケジュール差異 コスト表示 予測のプロジェクトの 時間遅れ EV ＳＶ：スケジュール差異 期間表示 現時点 計画完了 時点 時間 EVMS：Ｅｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ Management System ・BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled ＝＞ＰＶ カーブを描く。 計画された作業に対する予算化されたコストのこと。一般にＳ字 計画された価値 PV Planed Value という。 これが 進捗測定用 ベースラインとなる。 ・BCWＰ Budgeted Cost of Work Performed ＝＞ＥＶ 指定された段階で完了した作業に対する計画上の予算化され たコストのこと。完了したＷＰの予算化されたコストの累積で計算する。 獲得ＥV Earned Value という。 ・ＡCWＰ Actual Cost of Work Performed ＝＞ＡＣ 指定された段階で完了した作業に対する実際に費やされたコスト のこと。間接費も含まれる。 実コスト ＡＣ Actual Cost という。 ・CV Cost Variance ・SV Schedule Variance ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ 実際に処理した作業にかかったコストの計画値からの差異 ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ 実際に処理した作業の計画からの遅れまたは進みの絶対値 ・EAC Estimate At Completion EAC＝AC＋（BAC－ＥＶ）／ＰＦ 完成時予測総コスト PF Performance Factor（CPI or SPI or CPI×SPI） ・VAC Variance At Completion VAC＝ＥＡＣ－ＢＡＣ 完成時予測総コストと計画時総コストの差異 ・CPI Cost Performance Index CPI＝ＥＶ／AC 実施した作業の計画のコストの実質コストに対する比率の指標 ・SPI Scheduled Performance Index SPI＝ＥＶ／ＰＶ 実施した作業の計画のコストの計画コストに対する比率の指標 ・TCPI To Complete Performance Index （BAC－ＥＶ）／（EAC－AC） 現時点以降のＣＰＩを表す。 EVMS：Ｅｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ Management System ＥＶＭＳによる進捗管理手法 １．ＣＶ、ＳＶが１０％の閾値を越えると異常と言う判断を下す。 ２．ＣＰＩ、ＳＰＩが０．９を下回る場合を異常と判断する。 異常を発見一時は、何らかの対応策をとる。 また、ＣＶ、ＳＶ、ＣＰＩ、ＳＰＩが7回連続して悪化の傾向を示したら、 そのプロジェクトまたはＷＰを重点管理する。 ☆ ＶＡＣ＜ＣＶ 最終結果が現在地よりもよくなるという報告が上がったらおかしいと判断できる。 ☆ ＴＣＰＩ＞ＣＰＩ 現時点以降のＣＰＩが過去のＣＰＩより改善される報告が上がったらおかしい。 ☆ 算出したＥＡＣ＞＞報告された完成時総コスト 完成時総コストがＥＡＣよりも大幅に改善された報告書はおかしい。 ★ 変更管理 ＣＣＢ Change Control Board の判断を仰ぐ EVMSの基盤となるベースラインはスコープ（マネジメントまたは 成果物）の変更が 行われたときのみ変更となる。つまり予算の見直し。 ・プロジェクト全体の変更管理 スコープ、スケジュール、コスト、品質、契約・・・の変更管理 ⑧進捗を管理する ＜ＥＶＭＳ（アーンドバリュー分析＞ （アーンドバリューとは、出来高のこと） ＰＶ（ＢＣＷＳ） ＜計画予算コスト＞その時点までにどれだけの 仕事が終わっていなければならないか ＥＶ（ＢＣＷＰ） ＜出来高＞実際にはどれだけの仕事が終わって いるのか ＡＣ（ＡＣＷＰ） ＜実際発生コスト＞終わった仕事にいくら費用が かかったのか ＥＡＣ コ ス ト （ 円 ） ＡＣ ＰＶ ＣＶ ＶＡＣ ＢＡＣ ＳＶ ＥＶ 現在 納期 日 ＣＶ （ＰＶ－ＡＣ） ＳＶ （ＰＶ－ＥＶ） ＣＰＩ （ＥＶ/ＡＣ） ＳＰＩ （ＥＶ/ＰＶ） ＜コスト差異＞ ＣＶ＝正：予算以内 ＣＶ＝負：予算超過 ＜スケジュール差異＞ ＳＶ＝正：計画より早い ＳＶ＝負：計画より遅れ ＜コスト効率指標＞ＣＰＩ＞1：コストが計画より少 ない ＣＰＩ＜1：コストが計画より多い ＜スケジュール効率指標＞ＳＰＩ＞1：作業が計画 より早い ＳＰＩ＜1：作業が計画より遅い ＢＡＣ（Total budget） ＜完成時総予算＞ ＥＡＣ ＶＡＣ （ＢＡＣ－ＥＡＣ） ＜完成時総コスト見積り＞ 完成時での差異 今日の内容 コスト・マネジメント 第8回． コスト・マネジメント 8.1 資源計画 8.2 コスト見積り 8.3 コストの予算化 8.4 コスト・コントロール 8.5 システム開発における考慮点 コストマネジメント コストマネジメント ７．１ 資源計画 １．基礎情報 ．1 ＷＢＳ ．2 実績情報 ．3 スコープ記述書 ．4 資源群の記述 ．5 組織の方針 ．6活動期間評価 ２．ツールと技法 ．1 識者の判断 ．2 代替案の策定 ．3プロジェクト管理ソフトウエア ３．成果物 ．1 必要資源量 ７．３ 予算設定 １．基礎情報 ．1 コスト見積り ．2 ワークブレークダウンストラクチャー ．3 プロジェクトスケジュール ．4リスクマネジメント計画 ２．ツールと技法 ．1 コスト見積りのツールと技法 ３．成果物 ．1 予算ベースライン （時系列予算配分） ７．２ コ スト積算 １．基礎情報 ．1 ＷＢＳ ．2 資源必要量 ．3 資源単価 ．4 作業毎の所要期間見積り ．5印刷物の見積り ．6 実績データ ．7 コスト科目表 ．8リスク ２．ツールと技法 ．1 実績スライド積算 ．2 係数積算 ．3 積上積算 ．4 コンピュータプログラム ．5その他のコスト見積り方法 ３．成果物 ．1 コスト見積り ．2 詳細バックアップ資料 ．3 コストマネジメント計画書 ７．４ コ スト管理 １． 基礎情報 ．1 予算ベースライン （時系列予算配分） ．2 進捗報告書 ．3 変更要求書 ．4 コストマネジメント計画書 ２．ツールと技法 ．1 コスト変更管理システム ．2 進捗測定 ．3.ＥＶＭ管理 ．4 計画の追加作業 ．5 コンピュータ化コスト管理システム ３．成果物 ．1 改訂コスト見積り ．2 予算の更新 ．3 是正策 ．4 完成時コストの予測 ．5 教訓 コスト・マネジメントのプロセス コスト・マネジメントは次の図に示す ４つのプロセスがある。 コスト・マネジメント 資源計画 計画のプロセス コスト見積り 計画のプロセス コストの予算化 計画のプロセス コスト・コントロール コントロールのプロセス 8.1 資源計画 資源計画 インプット １．ワーク・ブレークダウン ・ストラクチャー（WBS） 2. 過去の情報 3．スコープ記述書 ４．資源プール記述書 ５．組織の方針 ６．アクティビティ所要期間 見積り ツールと技法 1. 専門家の判断 ２．代替案の識別 ３．プロジェクトマネジ メント・ソフトウェア アウトプット １．資源に対する 要求事項 8.2 コスト見積り コスト見積り インプット １．ワーク・ブレークダウン ・ストラクチャー（WBS） 2. 資源に対する要求事項 3．資源レート ４．アクティビティ所要期間 見積り ５．見積り関連刊行物 ６．過去の情報 ７．勘定科目表 ８．リスク ツールと技法 １．類推見積り ２．係数モデル見積り 3. ボトムアップ見積り ４．コンピュータ・ツール ５．他のコスト見積り手法 アウトプット １．コスト見積り 2. 詳細資料 ３．コスト・マネジメント 計画書 8.2 見積り段階と見積り方法の適用例 フェーズ 定義 機能設計（分析） システム設計 開発 導入 適用 納入／設置 システム 適用支援 プログラム設計 タスク 機能設計 システム基本設計 プロジェクト計画 システム詳細設計 機能設計レビュー 設計レビュー システムの 目的を定める プログラム製作 システムテスト システムテストレビュー 初期見積り ・ 類推見積り 例： （画面数＋帳票数） X定数 ・ 係数モデル見積り 例： Early FP法 ・ ボトムアップ見積り 概算見積り ・ 係数モデル見積り 例： SPR法 ・ ボトムアップ見積り 詳細見積り ・ 係数モデル見積り 例： IFPUG法 ・ ボトムアップ見積り システム 導入支援 保証サポート 8.3 コストの予算化 コストの予算化 インプット １．コスト見積り 2. ワーク・ブレークダウン ・ストラクチャー（WBS） 3．プロジェクト・スケジュール ４．リスク・マネジメント 計画書 ツールと技法 アウトプット １．コストを予算化する ツールと技法 １．コスト・ベースライン コストの見積りと予算の配賦の方法 実績ベースの見積り 分析ベースの見積り 統計的総和による見積り 予算の配賦 8.4 コスト・コントロール コスト・コントロール インプット １．コスト・ベースライン ２．実績報告書 3．変更要求 ４．コスト・マネジメント 計画書 ツールと技法 アウトプット １．コスト変更管理システム ２．実績測定 ３．アーンド・バリュー ・マネジメント（EVM） ４．追加の計画 ５．コンピューター・ツール １．コスト見積り改訂版 ２．予算更新版 ３．是正処置 ４．完成時総コスト見積り ５．プロジェクト終結 ６．教訓 8.5 システム開発における考慮点 資源計画では、契約書、プロジェクト計画書、WBSに基づいて 明確にする項目. コスト見積りでは、プロジェクト予算として含める項目. コストの予算化では、システム開発における予算を、通常は３ 種類で算定する。 コスト・コントロールはアーンド・バリュー・マネジメント（EVM）を 使用して行う。 8.5.1 システム開発における考慮点① 資源計画では、契約書、プロジェクト計画書、WBSに基づいて明確にする 項目. ① 所要スキルと所要人数 ② 設備 ③ 購入ソフトウェア、開発ツール、検査ツールなどのソフトウェア、 及び購入データや購入する知的財産権 ④ サービス ⑤ プロジェクト作業場所、備品、消耗品 8.5.2 システム開発における考慮点② コスト見積りでは、プロジェクト予算として以下の項目を含める。 ① 労務費（クラス別単価を使用） ② 調達費（請負外注費） ③ 設備費（ハードウェア機器） ④ ソフトウェア費（購入ソフト・開発ツール・検査ツール等） ⑤ サービス費（保守費、教育費、セットアップ費） ⑥ 経費（フロア費、用力費、設備・消耗品など） 8.5.3 システム開発における考慮点③ コストの予算化では、システム開発における予算を、通常は以下の３種類で算 定する。 ① プロジェクト見積り原価 （システム開発のための希望単価をベースに算定） ② プロジェクト受注金額 （受注競争のために出した戦略的金額であり、適正マージンを含む） ③ プロジェクト予定原価 （リスクや値引き交渉などの原価削減努力を考慮した原価であり、 ベースラインとする） 8.5.4 システム開発における考慮点④ コスト・コントロールはアーンド・バリュー・マネジメント（EVM）を使用して 次のように行う。 ① 作業の出来高は成果物ベースで評価する。 ② 費用は期間に運動した費用のみ抽出する。 ③ 作業に要した費用は実績作業期間と作業者の単金を掛け合わせて 算出する。 ④ 出来高グラフで表示する。 ⑤ 予実対比でプロジェクト完了時のコストを予測 ⑥ コストが超過しそうであれば是正処置を考える。 復習とまとめ ケーススタディ ＰＭの枠組み プロジェクト マネジメントの 主要要件 計画 立ち上げ 1. プロジェクト 統合マネジメント 2. プロジェクト 範囲のマネジメント 実施 コアプロセス 開始 プロジェクト 開発計画 プロジェクト 実行計画 範囲の計画 範囲の確定 完了 全体の変更管理 範囲の変更管理 範囲の定義 活動の定義 3. プロジェクト 時間マネジメント コントロール 促進プロセス スケジュール 変更管理 活動の一連性 活動期間の見積 スケジュール開発 リソース計画 4. プロジェクト コストマネジメント コスト変更管理 コスト見積 コスト予算策定 5. プロジェクト クオリティ マネジメント 6. プロジェクト 人材マネジメント クオリティ保証 組織計画 チーム開発 クオリティ コントロール メンバーの確保 7. プロジェクト コミュニケーション マネジメント コミュニケーション 計画 リスクマネジ メント計画 8. プロジェクト リスクマネジメント クオリティ計画 情報提供 成果報告 リスクの明確化 リスクアセスメント リスク量の算出 リスク対応計画 リスクの モニタリングと コントロール 完了管理 2000年度版 計画のプロセス コアプロセス ｽｺｰﾌﾟ計画 立上げのプロセス 作業定義 ｽｺｰﾌﾟ定義 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの 立上げ 資源計画 作業順 序設定 所要期 間見積り ｽｹｼﾞｭｰﾙ作成 予算設定 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計 画策定 ｺｽﾄ積算 リスク管 理計画 補助的プロセス 品質計画 要員の調達 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ組織計画 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ計画 ﾘｽｸの特定 ﾘｽｸの定性分析 コントロールのプロセス 進捗管理 ﾘｽｸ管理 品質管理 ﾘｽｸの定量化 対応策の策定 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画の実施 変更管理 ｽｺｰﾌﾟ変更管理 引合計画 遂行のプロセス 補助的プロセス ｽｺｰﾌﾟの照合 調達計画 補助的プロセス ｺｽﾄ管理 ｽｹｼﾞｭｰﾙ管理 情報の配布 引合 終結のプロセス ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾁｰﾑの育成 発注先選定 契約管理 成果物の検収 品質保証 スコープの定義と責任分担 ＷＢＳ(Work Breakdown Structure)の作成 スコープ定義書はプロジェクトのＷＢＳを作成すること。 ＷＰ 作業１ ＷＢＳ－ＯＢＳマトリックス 作業３ 作業２ ＷＰ ＷＰ 作業４ Ｗ Ｐ ＷＰ ＷＰ：Work Package 作業５ 作業６ 作業７ WBS 組織４ ＣＡ ＣＡ 組織２ ＣＡ 組織５ OBS 組織１ 組織６ ＣＡ ＣＡ 組織３ 組織７ ＣＡ ＣＡ：Cost Account RAM：responsibility assignment matrix : 責任分担表 S:承認、A:審査、P:支援 担当 ア ク テ ィ ヴ ィ テ ィ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ F 要件定義 Ｓ Ｐ Ｐ Ｐ 外部設計 Ｓ Ｐ Ｐ Ｐ Ｐ Ｐ 内部設計 Ｓ Ａ Ｐ コード作 成 Ｓ Ａ Ｐ テスト 総合テス ト Ｓ Ｓ Ａ Ｐ Ａ Ｐ ネットワークロジック図（スケジュール作成） PDM法 仕事Ｂ 仕事Ａ 仕事Ｃ 仕事Ｄ 開始 終了 仕事Ｅ 仕事Ｆ 仕事Ｇ ＰＤＭ ： Ｐｒｅｃｅｄｅｎｃｅ Ｄｉａｇｒａｍｍｉｎｇ Ｍｅｔｈｏｄ 仕事Ｂ ADM法 仕事Ｃ 仕事Ｄ 仕事A 終了 開始 仕事Ｅ 仕事G 仕事F ＡＤＭ ： Ａｒｒｏｗ Ｄｉａｇｒａｍｍｉｎｇ Ｍｅｔｈｏｄ ガントチャートとPERT ガントチャート PERT 高 仕 事 期 間 最可能値（m） PERT加重平均＝期待値 Ａ ＝(a＋4×m＋b)／6 ベータ分布 Ｂ Ｃ 悲観値（b） 楽観値（a） Ｄ 低 短 所要期間予測 長 コストの予算化 Σ二乗 期待値 Σ 標準偏差 １００ ７１．６７ ８．３３ ６９．４４ ５０ ７０ ５１．６７ ５ ２５．００ １００ １２０ １５０ １２１．６ ７ ８．３３ ６９．４４ コード作成 １５０ １７０ ２００ １７１．６ ７ ８．３３ ６９．４４ テスト ５０ ６０ ８０ ６１．８ ５ ２５ 総合テスト ５０ ６０ ７０ ６０ ３．３３ １１．１１ Ａ 楽観値 Ｂ 最可能値 Ｃ 悲観値 要件定義 ５０ ７０ 外部設計 ４０ 内部設計 全体 ４３０ 予算の配賦方法 Project Budget プロジェクト予算 実績測定ベースラインＰＭＢ(performance measurement baseline) ＵＢ 割り当てされた予算 コストアカウント部分 直接 ＡＥ 未確定部分 ＰＰ ＷＰに割り当て 間接 計画中のパッケー ジ 今割り当てられない予 算 部門間接 ＭＲ：management reserve AE:apportioned effort UB:undistributed budget WP:work package ＭＲ PP:planning package PMB:performance measurement baseline ＰＭに与 えられた 予備費 作 業 内 容 リスト ①プロダクツと明確な目標を設定する ②プロダクツを管理可能なところまで分解する ③作業の相互関係を考える ④作業の所要期間を見積もる ⑤スケジュールを作成する ⑥コストを積算する ⑦予算のベースラインを設定する ⑧進捗を管理する ①プロダクツと明確な目標を設定する ・プロジェクトが成功裡に完成 したかどうか判断できる定量的 な基準を示す。 ・定量的でない目標の設定 （「顧客満足」など）は大きなリ スクを伴う。 主要なプロダクツ プロジェクト 成果物・サービス プロジェクトの 定量的な達成目標 コスト 品質 スケジュール ＜プロジェクトのメンバーとその顧客は、良く話し合い両者の合意を得る＞ ＜合意事項を文書化する＞ ②プロダクツを管理可能なところまで分解する プロダクツを管理可能なところまで分解する手法 ＜ＷＢＳ(Work Breakdown Structure）＞ レベル２ レベル１ プロダクツ レベル１ レベル２ レベル３ レベル２ レベル３ レベル３ ②プロダクツを管理可能なところまで分解する どこまで分解するの？ ＷＢＳの目的は、プロダクツを レベル２ 管理可能なコンポーネントに分けること レベル１ プロダクツ レベル１ レベル２ レベル３ レベル２ レベル３ 管理可能なコンポーネントとは、 ①コスト、作業所要期間、資源所要量の正確な見積 レベル３ りが可能であること ②当該作業の責任と権限を明確化できること である すなわち、ＰＭは、プロダクツをＷＢＳを用いて ①コスト、作業所要期間、資源所要量の正確な見積 りが可能なところ ②当該作業の責任と権限を明確化できるところ 出典：「ＰＭＢＯＫ」をもとに作成 まで分解する必要がある。 ②プロダクツを管理可能なところまで分解する ＷＢＳ作成の留意点 ＜MECEに分ける＞ MECEとは、 Mutually ＝要素が互いに Exclusive ＝重複がなく（原意：排除しあっていて） Collectively ＝集めると Exhaustive ＝全体を尽くす ②プロダクツを管理可能なところまで分解する ＜ケーススタディ＞ ＜４人分の事務所＞を新設する。 期限は３ヶ月。予算は200万円以内。 第１レベル 基礎 第２レベル 工事 計画 許可 取り付 け 外装 壁枠・ 屋根 枠 基礎・ 土台 窓 屋根 ふき 第１レベル 配線 冷暖 房 絶縁 塗装 仕上 げ 内装 第２レベル 電気 外壁 タイル ドア 塗装 電気 器具 床総 仕上 げ 清掃 ＜練習問題１＞ あなたが最近手がけたプロジェクト、あるいは現在予定して いるプロジェクトの中から、主要なプロダクツを取り出し、そ れをもとにＷＢＳを作成してください。 分割はレベル２まで。 時間10分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいます） ③作業の相互関係を考える ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ 開始 窓 電気 器具 冷暖房 工事 計画 許可 取付 基礎 土台 壁枠・ 屋根枠 屋根 ふき 電気 配線 タイル 絶縁 基礎 外装 外壁 内装 仕上 外壁 塗装 ドア 塗装 床総 仕上 清掃 ﾌﾟﾛｼ 終 ③作業の相互関係を考える ＜練習問題２＞ あなたが作ったＷＢＳをもとに、作業間の相互関係を設定し てください。 時間10分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいます） ④ 作業の所要期間を見積もる ＜数学モデルで所要期間を見積もる＞ Ｔｏ－最も楽観的な作業期間の予測値（Optimistic） Ｔｍ－最も起こりそうな作業期間の予測値（Most likely） Ｔｐ－最も悲観的な作業期間の予測値（pessimistic） Ｔｅ（作業期間の期待値）＝ Ｔｏ＋４Ｔｍ＋Ｔｐ 6 Ｔｐ－Ｔｏ σ(作業期間の標準偏差）＝ 6 期待値±σ×１に収まる確率 68.26％ 期待値±σ×２に収まる確率 95.46％ 期待値±σ×３に収まる確率 99.73％ ④作業の所要期間を見積もる 高 い 相 対 的 な 発 生 確 率 Ｔｍ（最も起こりそ うなケース） 期待値＝（Ｔｏ＋4Ｔｍ＋Ｔｐ）/６ Ｔｐ（悲観的ケース） Ｔｏ（楽観的ケース） 低 い 短い 出現する期間値 長い 出典：「PMBOK」より抜粋 ④作業の所要期間を見積もる 作 業 工事計画 許可取付け 基礎・土台 壁枠・屋根枠 窓 屋根ふき 外壁 外壁塗装 電気配線 冷暖房 絶縁 タイル ドア 塗装 電気器具 床総仕上げ 清掃 Ｔｏ Ｔｍ Ｔｐ Ｔｅ ④作業の所要期間を見積もる ＜練習問題３＞ あなたが作ったＷＢＳをもとに、作業の所要時間を見積もっ てください。 時間10分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいます） ＜これまでやったこと、今からやることの確認＞ ｽｺｰﾌﾟ計画 作業順序 設定 ｽｹｼﾞｭｰﾙ 作成 作業定義 所要期間 見積り ｽｺｰﾌﾟ定義 予算設定 ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画 策定 ＋ 進捗管理 資源計画 コスト積算 ①プロダクツと明確な目標を設定する ②プロダクツを管理可能なところまで分解する ③作業の相互関係を考える ④作業の所要期間を見積もる ⑤スケジュールを作成する ⑥コストを積算する ⑦予算のベースラインを設定する ⑧進捗を管理する ⑤スケジュールを作成する ＜クリティカルパスを見つける＞ クリティカルパスとは、フロートが０以下になっている作業チェーン ※クリティカルパス＝緊急経路 ※フロート＝余裕 （ＥＳ：最早開始日） （ＥＦ：最早終了日） 作業 期間 ＜フロートとは＞ 作業名 （最遅終了日）－（最早終了日） （最遅開始日）－（最早開始日） （ＬＳ：最遅開始日） （ＬＦ：最遅終了日） フロート＞０ → その作業のスケジュールは動かす余裕がある。 フロート＝０ → その作業のスケジュールはクリティカルである。 フロート＜０ → 計画しなおさないとその作業はできない。 ⑤スケジュールを作成する ＜ＥＳ、ＥＦを見つける＞ ＥＳ ＥＦ （最早開始日） （最早終了日） 作業 期間 作業名 ＬＳ ＬＦ （最遅開始日） （最遅終了日） Ｅｘ．１ 計算方向 ＥＳ １ ＥＦ ④ Ａ ＥＳ ⑤ ４ ＥＦ ７ Ｂ ３ ＥＳ ⑩ ＥＦ １３ Ｄ ＥＳ ⑤ ＥＦ ９ Ｃ ５ ４ ⑤スケジュールを作成する ＜ＬＳ、ＬＦを見つける＞ ＥＳ （最早開始日） ＥＦ （最早終了日） 作業 期間 Ｅｘ．２ 計算方向 １ 作業名 ＬＳ （最遅開始日） ＬＦ （最遅終了日） ４ Ａ ＬＳ １ ５ ４ ＬＦ ④ ７ Ｂ ３ ＬＳ ７ ＬＦ ⑨ ５ ９ Ｃ ＬＳ ５ ５ ＬＦ ⑨ １０ １３ Ｄ ＬＳ ⑩ ４ ＬＦ １３ ⑤スケジュールを作成する ＜クリティカルパス＞ ＥＳ １ ＥＦ ４ Ａ ＬＳ １ ＥＳ ５ ４ ＬＦ ４ ＥＦ ７ Ｂ ＬＳ ７ ３ ＬＦ ９ ＥＳ １０ ＥＦ １３ Ｄ ＥＳ ５ ＥＦ ９ Ｃ ＬＳ ５ ５ ＬＦ ９ ＬＳ １０ ４ ＬＦ １３ ＜練習問題４＞ ⑤スケジュールを作成する ケーススタディのクリティカルパスを見つけてください。 時間10分（ひとりの方に５分程度で発表してもらいます） 1 5 冷暖房 窓 15 工事 計画 16 許可 取付 5 基礎 土台 5 壁枠・ 屋根枠 5 屋根 ふき 10 電気 配線 5 タイル 5 絶縁 10 外壁 3 外壁 塗装 2 電気 器具 5 ドア 3 塗装 3 床総 仕上 2 清掃 ⑥コストを積算する 作 業 工事計画を作成する （単位：千円） 人件費 一般管理費 装置・什器 装置ﾚﾝﾀﾙ費 費 材料費 合計 30 6 36 基礎・土台工事をする 100 20 120 20 50 310 壁枠・屋根枠工事をする 100 20 100 10 50 280 窓取付け工事をする 20 4 50 74 屋根ふき工事をする 50 10 100 160 外壁工事をする 100 20 100 外壁塗装をする 30 6 10 100 20 20 140 冷暖房工事をする 50 10 100 160 絶縁工事をする 50 10 10 70 タイル工事をする 50 10 30 90 室内ドア工事をする 50 10 30 90 内装塗装をする 30 6 5 電気器具を取り付ける 20 4 20 44 床総仕上げをする 30 6 20 56 清掃をする 20 4 10 34 830 166 725 許可を取り付ける 電気配線工事をする 合 計 10 100 330 15 61 15 40 230 56 1991 ⑥コストを積算する 高 い 相 対 的 な 発 生 確 率 Ｔｍ（最も起こりそ うなケース） 期待値＝（Ｔｏ＋4Ｔｍ＋Ｔｐ）/６ Ｔｐ（悲観的ケース） Ｔｏ（楽観的ケース） 低 い 低い 出現する金額 高い 出典：「PMBOK」をもとに作成 ⑦予算のベースラインの設定 作 業 工事計画を作成する 許可を取り付ける 基礎・土台工事をする 壁枠・屋根枠工事をする 窓取付け工事をする等 外壁塗装をする等 冷暖房工事をする タイル工事をする 室内ドア工事をする 内装塗装をする 電気器具を取り付ける 清掃をする 日時 15日 31日 36日 41日 51日 61日 66日 71日 76日 79日 82日 84日 予算（千円） 36 36 346 626 1190 1391 1621 1711 1801 1857 1957 1991 2500 2000 コスト（千円） 1500 1000 500 0 15日 36日 51日 66日 76日 82日 ⑧ 進捗を管理する 作 業 工事計画を作成する 許可を取り付ける 基礎・土台工事をする 壁枠・屋根枠工事をする 窓取付け工事をする等 外壁塗装をする等 冷暖房工事をする タイル工事をする 室内ドア工事をする 内装塗装をする 電気器具を取り付ける 清掃をする 日時 15日 31日 36日 41日 51日 61日 66日 71日 76日 79日 82日 84日 予算（千円）実績（千円） 出来高（千円） 36 36 29 36 36 26 346 520 276 626 900 500 1190 1510 952 1391 1800 1110 1621 1711 1801 1857 1957 1991 2500 ＜プロジェクトの目標＞ 2000 期限は３ヶ月。予算は200万円以内。 1500 コスト（千円） 1000 予算（千円） 実績（千円） 出来高（千円） 500 0 15日 36日 51日 66日 76日 82日 ＥＶＭＳ （Earned Value Management System） ＥＡＣ ＰＶ ベースライン ＡＣ ＶＡＣ：完成時での差異 実コスト 完了予測コスト EV アーンドバリュー ＢＡＣ コ ス ト ＰＶ 完了予算コスト ベースライ ン ＡＣ ＥＶ ＣＶ：コスト差異 ＳＶ：スケジュール差異 コスト表示 予測のプロジェクトの 時間遅れ EV ＳＶ：スケジュール差異 期間表示 現時点 計画完了 時点 時間 EVMS：Ｅｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ Management System ・BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled ＝＞ＰＶ カーブを描く。 計画された作業に対する予算化されたコストのこと。一般にＳ字 計画された価値 PV Planed Value という。 これが 進捗測定用 ベースラインとなる。 ・BCWＰ Budgeted Cost of Work Performed ＝＞ＥＶ 指定された段階で完了した作業に対する計画上の予算化され たコストのこと。完了したＷＰの予算化されたコストの累積で計算する。 獲得ＥV Earned Value という。 ・ＡCWＰ Actual Cost of Work Performed ＝＞ＡＣ 指定された段階で完了した作業に対する実際に費やされたコスト のこと。間接費も含まれる。 実コスト ＡＣ Actual Cost という。 ・CV Cost Variance ・SV Schedule Variance ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ 実際に処理した作業にかかったコストの計画値からの差異 ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ 実際に処理した作業の計画からの遅れまたは進みの絶対値 ・EAC Estimate At Completion EAC＝AC＋（BAC－ＥＶ）／ＰＦ 完成時予測総コスト PF Performance Factor（CPI or SPI or CPI×SPI） ・VAC Variance At Completion VAC＝ＥＡＣ－ＢＡＣ 完成時予測総コストと計画時総コストの差異 ・CPI Cost Performance Index CPI＝ＥＶ／AC 実施した作業の計画のコストの実質コストに対する比率の指標 ・SPI Scheduled Performance Index SPI＝ＥＶ／ＰＶ 実施した作業の計画のコストの計画コストに対する比率の指標 ・TCPI To Complete Performance Index （BAC－ＥＶ）／（EAC－AC） 現時点以降のＣＰＩを表す。 EVMS：Ｅｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ Management System ＥＶＭＳによる進捗管理手法 １．ＣＶ、ＳＶが１０％の閾値を越えると異常と言う判断を下す。 ２．ＣＰＩ、ＳＰＩが０．９を下回る場合を異常と判断する。 異常を発見一時は、何らかの対応策をとる。 また、ＣＶ、ＳＶ、ＣＰＩ、ＳＰＩが7回連続して悪化の傾向を示したら、 そのプロジェクトまたはＷＰを重点管理する。 ☆ ＶＡＣ＜ＣＶ 最終結果が現在地よりもよくなるという報告が上がったらおかしいと判断できる。 ☆ ＴＣＰＩ＞ＣＰＩ 現時点以降のＣＰＩが過去のＣＰＩより改善される報告が上がったらおかしい。 ☆ 算出したＥＡＣ＞＞報告された完成時総コスト 完成時総コストがＥＡＣよりも大幅に改善された報告書はおかしい。 ★ 変更管理 ＣＣＢ Change Control Board の判断を仰ぐ EVMSの基盤となるベースラインはスコープ（マネジメントまたは成果物）の変更が 行われたときのみ変更となる。つまり予算の見直し。 ・プロジェクト全体の変更管理 スコープ、スケジュール、コスト、品質、契約・・・の変更管理 ⑧進捗を管理する ＜ＥＶＭＳ（アーンドバリュー分析＞ （アーンドバリューとは、出来高のこと） ＰＶ（ＢＣＷＳ） ＜計画予算コスト＞その時点までにどれだけの 仕事が終わっていなければならないか ＥＶ（ＢＣＷＰ） ＜出来高＞実際にはどれだけの仕事が終わって いるのか ＡＣ（ＡＣＷＰ） ＜実際発生コスト＞終わった仕事にいくら費用が かかったのか ＥＡＣ コ ス ト （ 円 ） ＡＣ ＰＶ ＣＶ ＶＡＣ ＢＡＣ ＳＶ ＥＶ 現在 納期 日 ＣＶ （ＰＶ－ＡＣ） ＳＶ （ＰＶ－ＥＶ） ＣＰＩ （ＥＶ/ＡＣ） ＳＰＩ （ＥＶ/ＰＶ） ＜コスト差異＞ ＣＶ＝正：予算以内 ＣＶ＝負：予算超過 ＜スケジュール差異＞ ＳＶ＝正：計画より早い ＳＶ＝負：計画より遅れ ＜コスト効率指標＞ＣＰＩ＞1：コストが計画より少 ない ＣＰＩ＜1：コストが計画より多い ＜スケジュール効率指標＞ＳＰＩ＞1：作業が計画 より早い ＳＰＩ＜1：作業が計画より遅い ＢＡＣ（Total budget） ＜完成時総予算＞ ＥＡＣ ＶＡＣ （ＢＡＣ－ＥＡＣ） ＜完成時総コスト見積り＞ 完成時での差異 ＜ＰＭの手法を用いて仕事の効率化を図る＞ ＜戦略計画の策定＞ ・戦略的中期経営計画策定 ・地域活性化ビジョン策定 など １．現状把握 作業① -作業① -作業② -作業③ １．現状 作業② ③-１ ２．課題 作業③ ③-２ ２．課題設定 -作業① -作業② -作業③ ３．対策の検討 -作業① -作業② -作業③ ４．計画書作成 -作業① -作業② -作業③ 戦略策定 ３．対策 ４．計画書 ③-３ 現在の仕事にどう活かせるか 作業順序の設定 ③-２ ③-１ ④-１ ｽｹｼﾞｭｰﾙの作成 ３ ③-２ ③-３ ＷＢＳ ４ ③-１ 作業① 所要期間の見積り 現状 作業② ③-１ 課題 作業③ ③-２ 戦略策定 対策 ③-３ ③-１ ③-２ ③-３ ④-１ ④-２ ４ ④-１ ５ ③-３ 予算ﾍﾞｰｽﾗｲﾝと進捗管理 ＥＡＣ コ ス ト （ 円 ） ＡＣＷＰ ＢＣＷＳ ＣＶ 計画書 ＶＡＣ ＢＡＣ ＳＶ ＢＣＷＰ コスト積算 ③-１ ③-２ ③-３ ④-１ ④-２ 現 在 納 日 期 現在の仕事にどう活かせるか どの部分を？ １．現状把握 -作業① -作業② -作業③ ２．課題設定 -作業① -作業② -作業③ ３．対策の検討 -作業① -作業② -作業③ ４．計画書作成 -作業① -作業② -作業③ 具体的にどのようにして？ ・問題の根本原 ＜原因追求＞ その効果は？ ＜解決策の具体化＞ 因を把握し、そ ・問題の根本 原因の解決を れに対する重点 Ｗｈｙ？ Ｓｏ Ｈｏｗ？ 課題を設定する。 効率的、効果 的に行うことが 可能となる。 ・その上で、重点 課題を具体的な アクションが行え 問題 重点 課題 ・結果、お客様 の満足度の向 るところまで分解 上が期待でき する。 る。
© Copyright 2024 ExpyDoc
