ジャイアント ～マーケティング戦略の分析～ 碩研日一甲 M98E0207 賴約如 目次 一.研究動機 二.研究対象 三.劉金標の紹介 四.ジャイアントの紹介 ①創業期 ②拡大期 ③転換期 ④最盛期 ⑤ジャイアント支社の一覧表 目次 五.各国によるジャイアントの販売量 ①ジャイアントの成功の戦略 ②大陸の販売量について ③ジャイアントの強さ 六.ジャイアントのマーケティング戦略 ①ブランド戦略 ②ブランド管理 ③ブランド認識 七.将来の目標 八.参考文献 研究動機 最近は健康ブームの盛り上がりもあって、 健康維持や体力増進の目的から自転車人口 が拡大している。健康・環境問題に敏感な 人達からの支持が高いことに加え、ガソリ ン価格高騰がこれに拍車をかけており、近 所への買い物や子供の送り迎えに車の利用 を控えて、自転車に切り替える人が増えて いる。 研究動機 これまで休日は家族で車に乗って出かけて いた人々にとって、近くのサイクリング ロードで自転車を楽しむことが手軽なレ ジャーとして注目され、その魅力に引き込 まれた人も多い。自転車用ウェアなども非 常におしゃれなものが多く出回っており、 新しいファッションスタイルとして受け入 れられている。 研究対象 台湾で生産される自転車はほとんどが 輸出向けであり、2008年は生産量650万台 の内、輸出が540万台、83％を占めた。 輸出先は欧州（361万台） 米国（72万台） 日本（24万台） の順となっている。 研究対象 台湾には、完成メーカーと部品メーカーが合わ せて約800 社あり、生産量世界第3 位、輸出金 額世界第2位（約13.8億ドル、いずれも2008年） という成績で台湾産業を支えている。欧米や日 本の自転車メーカーを顧客とするODM、OEM 生産 が盛んだが、巨大機械（ジャイアント）や美利 達（メリダ）、愛地雅（イデアル）のように、 国際的に競争力のある自社ブランドを持つ企業 も 育 っ て い る 。 今 回 は 巨 大機 械 （ジ ャ イア ン ト）の部分を論じたいと思う。 劉金標の紹介 1971年にウナギの養殖ビジネス等に失敗し た劉金標は、アメリカの自転車ブームに目 を付け、自転車ビジネスを始めた。このと きからＧＩＡＮＴはＯＥＭ方式を取り入れ た。そのとき、姉が多額の資金援助、同志 である友人が多方面からアドバイスを行っ た ジャイアントの紹介 創業期 1972年会社創業、株主10人、資金400万元にて設 立。資金難により外国製高精密の機械もなく、 相当する技術も当時待ち合わせていないため、 政府の規格に満たない製品を作っていた。会社 の経営がうまくいかなかった1970年中期に SchwinnとOEM契約することにより巨人会社の経 営が上がりかけたが、1980年にSchwinnが突如契 約を打ち切り、中国大陸の別会社と新たな契約 を結んでしまったため、巨人は経営難に陥って しまった。 ジャイアントの紹介 拡大期 巨人の知名度を上げるために欧州に支社を出 す。続けてドイツ、イギリス、フランス、日 本、オーストラリア、カナダへ進出すること によって台湾だけではなく世界で活躍できる 会社作りに励む。 ジャイアントの紹介 転換期 1990年から経営の方針を変えた。利潤を目 的とした保守的な経営ではなく、消費者が 求める物を生産する（多少リスクが伴う） 攻撃的な経営を始める。1990年代中頃には、 社会経済と大陸にある同業社に対抗し、差 をつけるために生産のスピードを上げて巨 人の独走体制をつくろうと試みた。 ジャイアントの紹介 最盛期 これまでの政策が功を奏して、2000年より 最盛期に突入外国の輸出62万台、輸出額63 億元を記録。これは台湾で第一位である。 ヨーロッパの自転車業界では第三位、アメ リカでは二位、日本では一位（登山部門） を記録世界でも活躍できる会社であること が証明された。これまでの努力が実り、今 では世界に20の支社・支店をもつまでに成 長した。 ジャイアント支社の一覧表 各国による ジャイアントの販売量 全世界における ジャイアントの支社 は１万2千社を占め 、その中の350社が 台湾にある。 この図によると大陸 の販売量が著しく 多い。 ジャイアントの成功の戦略 1、工場の設立と国内外の販売配慮 2、やると決めたら全力投球 3、全面当地化 4、結果は経験の積み重ね 5、世界ブランドとしての中国進出 大陸の販売量について ほとんどの会社は中国で支社を設立した時、 いつも資金の点に気になる、しかし巨人会社 は他企業と違い、中国市場の点に注目した。 したがって巨人ジャイアント中国は1992年に 昆山で設立し、1994年4月から経営を始めた。 半分の商品は中国で売って、半分の商品はア メリカ、日本などに輸出していた。最初の時 期で巨人ジャイアント中国会社はジャイアン ト自転車の売り方がよく分からないため、巨 人は自己のメーカーのマーケティング方法を 確立し、中国で大規模な専門店を開くために、 ジャイアントの強さ 中国各地で取次販売者を設けた。 ジャイアントとは「三材一理」の経営方式 に従い、当地の「人材・資財・財務・管 理」を採用している。ジャイアントの企業 理念は社員の間違いを認め、またそれに対 して迅速な調整を行い、ジャイアントは中 国で、同じ価格での販売を保証する始めて の企業となった。 ブランド戦略 1.自社ブランド ジャイアントは自社ブランドを引き上げる ために、経営の差異化を行い、他の同業社と の差をつけた。新商品の走向規格、価格や マーケティングにかかわらず、自主権と提案 権があった。 2.多商品の戦略 商品の種類は一つだけではない、いろいろ な商品を開発し、幅広い消費者に合った自転 車を生産した。 ブランド管理 1.ブランドの由来 生き続ける活力とジャイアントグループの 卓越した追求、永遠に続く力強さの象徴で GIANTとGlobalの経営理念を現れしている。 2.ブランドの精神 自転車に乗るの喜びを分かち合うってとい う精神を強調する。 ブランド認識 「ジャイアントとは一番ではなく、唯一を 追求します」というスローガンの下経営生 産を行っている。TOP10の国際ブランドの中 で第三位になった。 将来の目標 将来、自転車の運動も続けられ、消費 者たちも自転車に興味を深く持ちなが ら、自分に合う商品を選び、或いは二 台以上の性能が違う自転車を買う可能 性が高くなるにつれ、消費者は自身の 利益を確保するため、更に慎重に商品 を選ぶはずである。従って、市場需要 の経営に勝負を左右する鍵は｢差異化 戦略である」。 将来の目標 台湾が所有している直営店と販売店の品 質はすべて統一するように要求されてい るが、海外では一定とは言えない。巨人 会社は時間をかけてこの理念を培ってき たから、この理念を受け入れてほしいと 考えている。現在の目標は海外でも台湾 と同じような政策を広めることである。
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