2015年度～2017年度年度年度 CCo-seii 夢愛熱への進撃夢、愛、熱への進撃三ヶ年計画 2015年4月1日大阪厚生信用金庫計画理念戦略目標～大阪とともに成長する夢実現へ進撃する～進撃とは、競争しながら前へ前へと進み続けることを意味します。私たち大阪厚生信用金庫は、絶え間ない[革新]と[挑戦]により、倫理的かつ良い競争を通じ「利益と地域社会貢献を両立させ倫理的かつ良い競争を通じ、「利益と地域社会貢献を両立させる」ことを目指す姿としています。基本方針・中小企業専門金融機関として、中小企業への安定的な資金提供、取引先企業に対する各種経営支援取引先企業の経営危機時の金融支援が大きな使命であることからそれ各種経営支援、取引先企業の経営危機時の金融支援が大きな使命であることから、それを可能とする金庫自体の収益向上と財務健全性向上は必須であると考えます。・また、地域との共存・共栄は、地域金融機関にとって宿命であることから、将来の大阪という都市作りに民間企業として参画しているのと同様と認識しています阪という都市作りに一民間企業として参画しているのと同様と認識しています。 1 経営戦略経営力日本一に向けて～継続的な経営戦略の見直しによるチャレンジ～継続的な経営戦略の見直しによるチャレンジ私たち大阪厚生信用金庫は、社会情勢の変化、時代のニーズに応じて、継続的に経営戦略を見直してきました。これからも、長期ビジョンに基づいた中期経営計画を着実に実行することで、成長を続けてまいります。「経営戦略」進捗状況事業報告書ベース経営計画２０１４年度実績は平成２７年３月３１日現在革新進化三ヶ年計画 2006年度預積金金庫計億円貸出金金庫計億円経常利益金庫計億円当期純利益金庫計億円店舗数店舗数役職数常勤役職員数人基本構想修正Ver 実績増加額増加率基本構想修正Ver 実績増加額増加率基本構想修正Ver 実績基本構想修修正Ver 実績基本構想修正Ver 実績基本構想修正Ver 実績 2007年度限りなき躍進三ヶ年計画 2008年度 2009年度 2010年度新たなる挑戦三ヶ年計画 2011年度 3 000 3,000 3 200 3,200 3 446 3,446 3 705 3,705 4 000 4,000 2 ,9 2 0 72 2.5% 3 ,0 7 0 150 5.1% 3 ,5 6 9 499 16.3% 4 ,0 7 7 508 14.2% 4 ,5 7 0 493 12.1% 2,000 2,150 2,318 2,498 2,700 1 ,99 6 2 57 3.0% 2 ,11 1 0 148 7.5% 2 ,11 5 1 41 1.9% 2 ,22 8 1 130 6.0% 26 26 19 13 8 28 10 11 13 9 10 17 2 ,8 4 8 1 ,99 0 5 16 268 2012年度 2013年度 2014年度 44,316 316 5,000 5 ,3 0 0 730 16.0% 44,648 648 5,500 6 ,1 6 8 868 16.4% 5 000 5,000 6,000 7 ,0 7 9 911 14.8% 2 ,44 8 1 200 8.8% 2,921 2,750 2 ,77 9 1 310 12.5% 3,155 3,050 3 ,11 1 2 321 11.5% 3,400 3,400 3 ,66 1 9 507 16.3% 30 20 29 32 30 28 35 43 45 38 50 74 40 59 96 9 20 追加計画追 18 30 31 35 50 40 69 17 18 17 17 18 19 18 18 20 19 19 21 20 20 22 21 21 23 22 22 290 290 312 334 356 288 322 330 350 357 378 384 377 400 406 397 420 425 430 2 大都市大阪大都市大阪の現状と長期的な将来、金庫の役割状と期的な将来金庫役割大阪産業はかねてから構造転換の遅れが指摘され本社機能の流出傾向も未だ続いています大阪産業は、かねてから構造転換の遅れが指摘され、本社機能の流出傾向も未だ続いています。また、失業率は依然として全国より高く、生活保護率も上昇し続けています。一方で、生産年齢人口の減少と急速な高齢化が進行しています。（平成22年度以降減少に転じ、15年後の平成37年度は約 60万人減、高齢者人口は約60万人増加予想）。大阪圏の人口減少ペースが三大都市圏の中で最も早くなると予測されている背景には、大阪圏における産業力・雇用力の相対的な低下も挙げられます。したがって、産業・経済の活性化に取り組むことは、大阪の都市活力を維持していく上で重要です。将来的には大阪の都市づくりにおいては次のような課題があると考えられます。当金庫の不動産に強いという特長を活かし、身の丈にあった貢献を果たす。・超高齢化社会を見据えた医療・健康づくり関連産業や余暇関連産業への資金供給・人口の減少に伴い住宅需要は減少に転じ、量的拡充の必要性は低下すると推定されるが、ゆとりある質の高い居住空間、サ高住、高専賃や職住近接居住など多様なニーズに応じた住宅を提供する企業住宅・建物の免震化など自然災害への対応を担う企業への資金供給住宅を提供する企業、住宅・建物の免震化など自然災害への対応を担う企業への資金供給・再生可能エネルギーの普及拡大を担う企業への資金供給・観光インバウンドの拡大を担う企業への資金供給、等・都市魅力創造の一環としての緑化推進支援や低炭素社会実現への貢献 3 等「「３つの強化」と２０１７年度の目標強化と年度目標 [基本方針] [3つの強化] 強みの活用(融資に強い、不動産に強い) 倫理的且つ挑戦的な組織文化効率的且つ実効的な内部管理 + 役職員個々人の強化組織連携の強化競争力の強化２０１７年度の主目標預積金残高 1兆円当期純利益 100億円自己資本比率 10％ 4 ビジネスモデル     現状の経営環境は金利競争が激しさを増しており、最終的に勝ち残れるだけの体力と余裕を早急に持つ必要があります。当金庫としては、独力で今ある経営資源を最大限活用し効率性、収益性を高め、金利に左右されな取引先とのリレ源を最大限活用し効率性、収益性を高め、金利に左右されない取引先とのリレーションの構築等金利以外の競争力（価値）を高めることが課題です。そのため、業務推進面での「選択と集中」と、効率性指標である「パーヘッド・パーブランチ」を重視しています。一方、中小企業・地域顧客のサポーターとしての金融仲介機能強化は今後の課題でありますが、規模の小さい当金庫の場合は、営業・事務職員個々が格差なく一定レベルの知識と専門性を有するようになること、また不足する部分は外部機関との連携が必要であり、そのための人財育成、職員教育に注力しなければなりません。当金庫は他に先駆けて「不動産に強い」「融資特化」の営業戦略を掲げた結果先行メトとし果、先行メリットとしてのノウハウの蓄積や、経験を必要とする法人渉外を若手のウウ蓄積や経験を必要とする法人渉外を若手うちから経験ささせることができ、これが金庫の強みとなっています。当面はこの強みを活かした現在の経営スタイルによる拡大成長路線を継続してまいります。 5 重点課題  人財の確保育成徹底教育人財の確保･育成･徹底教育２０１４年度末常勤役職員数430人 ⇒ ２０１7年度末 522人組織連携競争力強化組織連携・競争力強化  融資業務  不動産賃貸業、医療・介護業、娯楽業、金融業賃貸護や再生エネルギー関連等の有担保・長期与信を中心として業容拡大を図る。一方、与信先実態把握、融資ポートフォリオの適宜把握、不良債権の早期処理による信用コスト管理及び削減を併せて徹底するせて徹底する。  預金業務地域還元として年間を通したプレミア金利のスー域還元年間を通利パー定期キャンペーンや大口定期預金を中心に預入1年以上の長期安定した良質預金の吸収を図る。調達のターゲットは年金受給者を中心としたシルバー層をメインとし、広く地域にＰＲを強化して店頭にご来店いただけるようにするして店頭にご来店いただけるようにする。余裕資金運用業務資金運用能力向上、運用資産多様化等による収益力強化ガバナンス・リスク管理・コンプライアンス・お客様保護地域密着型金融金融円滑化地域密着型金融・金融円滑化・IT対応対応 6 計画実施ガイドライン  貢献と連携お客様への貢献と連携地域・社会への貢献と連携組織の貢献と連携組織への貢献と連携（業績寄与、内部管理、内部協調、人財育成、提言、改善行動、行事協力など）  挑戦し実現することを目的とする 7 基本事業計画 2015年度預積金末残貸出金末残 2016年度 2017年度 88,000億円 000億円 4,200億円 99,000億円 000億円 4,750億円 10,000億円 10 000億円 5,300億円コア業務純益当期純利益 78億円 80億円 87億円 90億円 96億円 100億円店舗新設店舗数 1店舗 23店舗 1店舗 24店舗 2店舗 26店舗役職員数 470人 500人 522人 8