Hamburg, 28. April 2015 Projektarbeit im Public Sector Herausforderungen und Chancen Jürgen Grandt, Dataport Dataport 3 28.04.2015 Wann ist ein Projekt ein Projekt!?  Zielgerichtet  Einmalig  Mit definiertem Anfang und Ende  Mit festgelegtem Budget  Mit definiertem Leistungsumfang und messbarer Qualität Aber auch  Komplexität  Neuartigkeit, Innovation  Interdisziplinarität Jürgen Grandt | Dataport 4 Dataport 28.04.2015 Die Projektifizierung des Public Sector Wertschöpfung durch Projekte: Quelle: GPM, 2014 2009: 30,3 % 2013: 36,7 % 2019: ca. 43 % Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz unserer Volkswirtschaft. Treiber der öffentlichen Verwaltung • Schuldenbremse • Demografischer Wandel • Politik und Globalisierung • Komplexität und Geschwindigkeit Jürgen Grandt | Dataport 5 Dataport 28.04.2015 (Miss)Erfolgsfaktoren  Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren sind (fast) identisch.  Der Betrachtungszeitpunkt macht den Unterschied!  Der Erfolgsfaktor von heute ist der Misserfolgsfaktor von Morgen.  Rechtzeitiger Blick auf die Faktoren bewahrt vor Nachsteuerung Jürgen Grandt | Dataport 6 Dataport 28.04.2015 Spezifika öffentlicher Projekte Recht und Gesetz • stehen nicht zur Disposition • reglementieren häufig sehr kleinteilig Zielkonflikte Entscheidung • Föderalismus, • Formale Beteiligungsrechte Dritter • Politische Einflussnahme • Konkurrierende Interessen • Wertschöpfung des Gemeinwesens Öffentlichkeit Jürgen Grandt | Dataport • "Gläserne Werkstatt" • Transparente Ergebnisse Dataport 7 28.04.2015 Kooperationsprojekte  "Globalisierung" vs. "Föderalismus"  Formale Beteiligungsrechte Dritter.  Häufig aus dem politischen Umfeld initiiert.  Dienstleister sind "Diener mehrerer Herren".  Verantwortung lässt sich nicht teilen. Sehr hohe Anforderungen an die Vertragsgestaltung.  Widerstand durch "Not invented here Syndrom" * Jürgen Grandt | Dataport * „Die Nichtbeachtung von bereits existierendem Wissen durch Unternehmen oder Institutionen aufgrund des Entstehungsortes“. Dataport 8 28.04.2015 Auftraggeber Fokus:  "project as a business"  Im Private Sector messen 83 % der Topmanager dem Projektmanagement eine hohe Bedeutung bei und investieren im Durchschnitt 50 % ihrer Arbeitszeit in die Steuerung von Projekten. Quelle: EBS / GPM, 2012 Projekte steuern, mit Projekten gestalten, Entscheider stärken   "project-management goes boardroom"  Projektmanagement als Thema des Top-Managements  Portfolio und Governance als strategische Aufgabe Strategisches Projektportfoliobzw. Programm-Management  "Drängend" vs. "wichtig"  Zielkonflikte erkennen Ressourcenplanung  Jürgen Grandt | Dataport Dataport 9 28.04.2015 Fokus: Dienstleister  Verantwortung für messbare Erfolge der Projektergebnisse steigt.  Projektmanagement-Aufwand wird sehr kritisch hinterfragt.  Verwaltung kennen und Projekt können.  Investieren in professionelles StakeholderManagement. Jürgen Grandt | Dataport Dataport 10 28.04.2015 Fokus: Organisatorisches Umfeld Politische Einflussnahme … nicht unterschätzen, … laufend im Fokus behalten. Formale Beteiligungsrechte Dritter  Datenschutz  Personalvertretung  Plan- und Beteiligungsverfahren Entscheidungsstrukturen und Prozesse  Parlamentarische, ministerielle, kommunale Zustimmung  Struktur und Dauer von Entscheidungsprozessen Jürgen Grandt | Dataport Dataport 11 28.04.2015 Projektorganisation Fokus: Linie trifft auf Matrix. Intern trifft auf Extern.  Öffentliche Verwaltung ist hierarchisch, in Linie, aufgabenbezogen und für die Dauer organisiert.  Matrixorganisation in Projekten fordert das Team   Unsicherheit mit der Mandatierung von Mitarbeitern. Umgang mit lateraler Führung.  Guter Mix aus verwaltungsinternem und -externen Personal im Team.  Personalwechsel belasten das Projekt. - immer!  Wichtige Skills und Fachdisziplinen sollten im Projektteam direkt vertreten sein. Jürgen Grandt | Dataport 12 Dataport 28.04.2015 Fokus: Personal und Professionalisierung Professionalisierung • Zunehmende Komplexität von Projekten beherrschen lernen. Personal • PM ist eine eigene Profession mit eigener Qualifikation und Kompetenz. • Lösungsorientiert arbeiten • Prozessdenken statt Aufgabendenken • Generalisten statt Spezialisten • Kommunikationsfähigkeit • In Netzwerken denken, nicht in Hierarchien Jürgen Grandt | Dataport • Projektmanagement-Know-how aufbauen, in Pools bündeln und Nachhaltigkeit sichern. • Unterstützung von Veränderungsprozessen als Führungsaufgabe verstehen und etablieren. • Mit klassischen PM-Methoden starten und flexibel agile Techniken einsetzen. • Wissenstransfer und lernende Organisation. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Aufmerksamkeit !