◇　中小企業のための経営情報シリーズ　◇ ブレイクスルー企業におけるリーダーシップについての一考察大阪府商工労働部大阪産業経済リサーチセンター主任研究員　越村　惣次郎１．地域産業を牽引するブレイクスルー企業が高いが、仕入や外注では一般企業との大きな中小企業には、独自の技術や画期的なビジネス差はなく、府内中心の割合が高い。つまり BT モデルなどによって、一般的な中小企業の殻を破企業には、地域内での分業によって生み出したり躍進したブレイクスルー企業（Break Through 製品やサービスを地域外に販売する需要搬入企企業、以下 BT 企業）が存在する。こうした BT 業2が多いと考えられる。さらに BT 企業は、利企業は、一般的な中小企業に比べ、域外需要の獲益率や売上高、雇用の伸びが高い企業が多いこ得や雇用機会の創出などで地域産業の活性化に貢とから一般企業よりも就業機会の創出や納税面献する企業が多くみられる。そのため国や自治体などにおいて、地域への貢献度が高い企業が多が地域産業の振興策を検討する際には、その鍵をいと考えられる。握る BT 企業の実情を踏まえ、その役割が存分に発揮される環境を整備することが望まれる。筆者 ⑵　技術開発力や市場開拓力を強みとする企業がはこうした問題意識から、BT 企業の経営実態や多い取組む経営課題、そこで求められる支援策につい企業の強みを比較したところ、BT 企業は一て把握することを目的とした調査「地域産業を牽般的な中小企業に比べ幅広い分野で強みを有し引する中小企業の現状と課題～課題を克服し躍進ていた。特に大きな差がみられたのは、新技術 1 したブレイクスルー企業の特性～」を実施した。の開発や既存技術の改良などの「技術開発力」本稿では、調査によって明らかとなった BT 企業と新市場に参入する「市場開拓力」に関する項の特性を概観しつつ、そうした BT 企業に共通す目であった。るリーダーシップのあり方について考察する。 ⑶　多様な経営課題に取組む企業が多い２．BT 企業の特性 BT 企業では、「新市場参入」や「専門・技調査ではアンケートを実施し、BT 企業と一般術人材の育成・確保」、「研究開発資金の確保」的な中小企業の比較分析を実施したが、その結果、などの内部資源の充実、さらに技術開発・研究次の４つの特性が明らかになった。や販売など連携先の確保を目指す企業も多い。 ⑴　地域産業を牽引する企業が多いこのほか事業買収や海外展開などに取組む意向取引地域を大阪府内と府外に分けてみると、販売では BT 企業は一般企業よりも府外の割合商工振興・2014.8 － 20 －を示す企業が多い。 ⑷　支援策の活用意欲が高い企業が多い定した６つの経営者によるリーダーシップ項目を多くの経営課題に取組む傾向のある BT 企業は、一般企業よりも国や地方自治体による支援用いていた。（リーダーシップの６項目）策の活用意欲が高い企業が多い。特に BT 企業 ① 企業の魅力ある将来ビジョンの提示・共有で活用意向の高い支援策は、研究開発や新事業 ② 実現に向けた具体的な戦略や目標の共有の資金融資支援や、経営者補佐人材・高度人材 ③ 経営者による従業員への技術的支援の育成確保、さらに大学との連携や、知的財産 ④ 財務情報等の企業情報を従業員に公開権に関する支援、多様な分野の経営者との交流 ⑤ コスト意識や事業運営上の価値観の共有の場など、幅広い分野でみられた。 ⑥ 個人的側面を含めた信頼関係の構築以上の特性から BT 企業は、地域産業振興にお分析の結果、全項目において、BT 企業は一般いて重要な存在であり、また支援策の活用意欲も企業を上回っていた。つまり、BT 企業には、変高いことから、BT 企業のニーズに合致した地域化する経営環境に対し、自社のビジョンやそれを産業政策を立案運営する意義は高いと考えられ実現するための戦略を構築し、それらを明確に打よう。ち出すことで従業員と共有するといった全社が一体となった経営が可能となるような強いリーダー３．BT 企業のリーダーシップシップを発揮している経営者が多いと考えられる。前節では BT 企業が地域産業の鍵を握る存在であることを確認した。ではどうすれば BT 企業に４．BT 企業の事例分析 BT 企業のリーダーシップについての理解を深なれるのであろうか。今回の調査では答えの１つとなりえる、BT 企業に特有のリーダーシップのめるため２つの事例をみておこう。あり方をみることができた。表はリーダーシップの実践度について BT 企業と一般的な中小企業を比較した結果である。比較 3 分析には、変革型リーダーシップ論を参考に設 Case1『世界一の結束力が最大の武器！』株式会社ノダ（代表取締役野田隆昌、従業員50人）廃業が相次ぐ抜き型業界において、同社は顧客満足度向上を追及することで国内のみな【製造業】 4.00 ⑥ ① 4.00 ② 3.50 らず海外にまで事業を拡大している。この躍【サービス業】 ⑥ 進を支えるのは開発・設計から生産、営業に ① 至るまでの各担当者が一体となり顧客に対応 ② 3.50 という同社の結束力は、経営ビジョン戦略、 3.00 3.00 ⑤ ③ ⑤ ③ BT企業決算情報までを従業員に知らしめる社内の情報公開体制と、社長以下、全員で参加できるイベントなどを通した個人レベルの人的関係 ④ ④ できる結束力にある。取引先からも驚かれるの構築体制などによって培われている。一般企業表　リーダーシップの実践度－ 21 －商工振興・2014.8 ５．まとめ Case2『次世代人材を育成』 BT 企業は、競争力を維持強化するため多様な株式会社アルヴィオン（代表取締役平岡一郎、従業員90人）経営課題に積極的に取組む企業が多くみられたが、それらの取組みを実現するため経営者は事業ゲーム業界は家庭用ゲーム機からスマートの変革に適したリーダーシップを発揮していた。フォンへと移行・拡大しており、各社とも新今後の地域産業の活性化においては、こうしたたな事業モデルへの移行が求められている。リーダーシップを発揮し、新たにブレイクスルーそのなか同社は、受託開発中心の事業から自社ブランドメーカーへの移行を実現した。そを実現する中小企業を数多く生み出していくことれを可能としたのは、同社の人材育成体制にが重要と考えられる。ある。同社では従来から家庭用から携帯・スマートフォン用など多様なゲーム機に対応し【参考文献】たゲーム開発に取組んできたため、自社内に伊丹敬之［1998］「産業集積の意義と論理」伊丹敬之、橘川武郎、松島茂［1998］『産業集積の本質―柔軟な分業・集積の条件』有斐閣。多様な技術・ノウハウを蓄積することができた。また開発中のソフトウェアを課題とした金井壽宏［1989］「変革型リーダーシップ論の展望」『経営学・会計学・商学研究年報』第35号。独自の次世代人材育成体制を構築することで、即戦力人材の獲得が可能であることも同社の強みとなっている。２つの事例に共通するのは、経営者による強いリーダーシップである。経営者は明確なビジョンや目標を打ち出し、それを従業員と共有していた。その結果、全従業員が一丸となって目標に向け取組む体制ができていた。商工振興・2014.8 越村惣次郎［2010］「中小企業の質的な成長―価格決定権の有無による自立化の要因分析―」『産開研論集』第22号。 1 調査報告書は、大阪産業経済リサーチセンターのホームページにおいて閲覧できる。 2 伊丹［1998］は、産業集積内に需要を持ち込む企業を需要搬入企業としている。 3 変革型リーダーシップは、不確実性の高い経営環境下にいて継続的に組織を維持発展させるために求められるリーダーシップである（金井［1989］）。－ 22 －