視点顧客価値起点のイノベーションへの挑戦米国のEzra Vogelによる『ジャパン・ア Safaricom社が2007年に始めたモバイル送金ズ・ナンバーワン』（TBSブリタニカ）が出サービス「M-PESA」である。「M-PESA」の版され話題になったのは1979年のことであ取次店で携帯電話に現金をチャージし、送金る。このタイトルどおり、その後の1980年代、したい相手にショートメッセージを送ると、日本は優れた技術力で世界を席巻し、世界の相手は自分の近くの取次店で現金を受け取れ市場をリードする存在であった。しかし1990 る。都市に出稼ぎに来ても銀行口座がなく送年代に入ってバブル経済が崩壊すると、日本金の手段を持たない人たちは、お金を自宅に企業は次第に世界のイノベーションの中心か届けるためにはわざわざバスで帰省しなけれら外れていくことになった。ばならない。人口約4,000万人のケニアにはこれと同じようなことがIT業界の中でも約1,600万人の携帯電話利用者がいる。普及起こっている。1980年代のメインフレームしている携帯電話を使って手軽に送金できる（大型汎用コンピュータ）の時代は、システようになれば利用者に喜ばれるに違いない、ムエンジニア（SE）がITのイノベーションのという着眼がこのサービスの出発点である。中心にいた。ところが1990年代に入ってインケニアでは約1,300万人の「M-PESA」利用ターネットの商用利用が始まると、Yahoo! 者がおり、現在では同様のサービスが他のやGoogleのような検索エンジンを皮切りにさ国々にも広がっている。まざまな新しいサービスが台頭した。そして次は、米国Apple社の携帯音楽プレーヤー最近のソーシャルメディアの興隆に至る流れ iPodである。iPodが発売された2001年当時、の中で、SEはイノベーションの中心から外すでに携帯音楽プレーヤーの市場はあったれた感がある。が、開発チームは「ユーザーが持っているすべての曲をポケットに入れて持ち運べる」こ 1980年代以降、日本企業にとってイノベーションとは技術革新であった。日本企業はい好きな曲を持ち運ぶためにいちいち中味を入ま、このパラダイムのわなにはまっている。れ替えたりする手間がなくなる。iPodの発表イノベーションは技術革新とイコールではなイベントでSteve Jobsが使ったキャッチフレい。次の 2 つの事例を通じてイノベーションーズは「1,000曲をポケットに」だったといとは何かをあらためて考えてみよう。技術はう。この開発コンセプトを実現するために、必要ではあるが、必ずしも技術革新が起点と全社から人材を集めた本格的な開発チームがなっているわけではないことに注意したい。作られ、スタートから 1 年かからずにiPodの 1 つ目は、英国のVodafone社とケニアの 4 とを目指した。そんなプレーヤーがあれば、発売にこぎつけることができた。 2012年1月号レポートに掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 Copyright © 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission. 野村総合研究所執行役員コンサルティング事業本部副本部長村田佳生（むらたよしお）以上の 2 つの事例は、顧客および社会の課ことによって本質が理解され、共同作業を重題や潜在的なニーズを洞察することによってねることで一体感も生まれる。それがイノベ新たな市場を創出した点で共通している。重ーションの推進エネルギーとなる。要なのは、必ずしも最先端の技術が使われてこのようなオープンなイノベーションはチいるわけではなく、眠っていた顧客ニーズをーム運営が難しく、“チーム型イノベーショ起点としてイノベーションを起こし、新たなンの場”の運営が鍵になる。これを担うのが目に見える価値の創造に成功したことである。 “デザイン人材”である。デザイン人材は技術者ではなく、マーケティングの専門家でも、潜在的な顧客ニーズの発見を起点として技営業や財務の担当者でもない。イノベーショ術革新と折り合いをつけ、新しいサービスやン推進の新たなプロフェッショナルである。商品の開発を進めていくことが顧客価値起点米国のGeneral Electric社やBoeing社など、のイノベーションである。これを実現するた欧米では顧客価値起点のイノベーションにかめには、「顧客価値の発見」と「体験価値のじを切りはじめた企業が現れている。イノベ評価」が重要であり、イノベーションプロセーションの人材育成や方法論の研究も進めらス、イノベーション体制、そして人材の 3 つれている。例えばフィンランドでは2010年にの側面での挑戦が必要である。ヘルシンキ工科大学、ヘルシンキ経済大学、まず、顧客価値は潜在的なニーズから生まヘルシンキ芸術デザイン大学を統合してアーれるので、それを発見しなければならない。ルト大学を創設し、イノベーション人材の育そのためには“現地・現物・現場”的な観察成に取り組んでいる。また、ドイツのSAP社や、顧客が抱える課題の洞察が不可欠である。が米国スタンフォード大学のデザイン学科次に、革新的な商品やサービスの場合、それ（d.school）と共同研究を始めるなど、産学連を実際に利用する体験を通して価値を評価す携のイノベーションも進められている。ることが求められる。そのためプロトタイプ顧客価値起点のイノベーションはチームワ（簡易的な試作製品・サービス）をスピーデークが求められ、“現地・現物・現場”の視ィーに作り、顧客が具体的な利用シーンを擬点が重要である。これは日本人にとって親和似体験できるようにすることが必要である。性が高いはずである。日本が再びイノベーシイノベーションプロセスを進める上では、ョンの中心に戻るためには、イノベーション多様な知見を持つ専門家が多く関わるほど成とは技術革新だというパラダイムから脱し、果が上がる。それぞれ異なる目を持つ専門家顧客価値起点のイノベーションに挑戦するこたちが“現地・現物・現場”的な観察を行うとが必要である。 ■ 2012年1月号レポートに掲載されているあらゆる内容の無断転載・複製を禁じます。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約により保護されています。 Copyright © 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved. No reproduction or republication without written permission. 5