Bevoegdheden zijn geen garanties voor bekwaamheden

Bevoegdheden zijn geen garanties voor bekwaamheden
Door de maatschappelijke individualisering in de zorg is “belevingsgericht werken” in de
facilitaire dienstverlening een hot item dat geregeld bij managers op de agenda staat. De
sociale kwaliteit wordt dé kritische succesfactor binnen een steeds gastvrijere en
hotelmatigere dienstverlening. Hoe vanzelfsprekend het ook klinkt, het begrip is niet zo
gemakkelijk in een aanbodgerichte cultuur te weven. De juiste competenties en in het
bijzonder de houding van medewerkers in de frontoffice is hierbij van cruciale waarde, omdat
zij direct met de zorgconsument in contact komen. Maar hoe krijg je die medewerker zo ver?
Weerstand is een normaal verschijnsel
Het management in een organisatie is veelal goed in staat om nieuwe visies en
doelstellingen te formuleren. Knelpunt zit hem vaak in de vertaalslag van het middenkader
naar concrete operationele uitvoering op individueel niveau. Een van de oorzaken is dat
managers onvoldoende stilstaan bij de aanwezige bedrijfscultuur. Cultuur is belangrijk omdat
ze een krachtige, latente en vaak onbewust aanwezig stelsel vormt van krachten die
bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag. Edgar Schein, de goeroe
op het terrein van bedrijfscultuur waarschuwt dat de beste of juiste cultuur niet bestaat. Zo
geeft hij aan dat in sommige organisaties juist teamwork en méér bevoegdheden op
uitvoerend niveau van belang zijn voor het goed functioneren van afdelingen terwijl in andere
organisaties juist strikte discipline en sterk gestructureerde onderlinge verhoudingen
voorwaarden zijn om te kunnen slagen.
De manager die een andere attitude van zijn werknemer verwacht moet zowel de oude
cultuur afleren en een nieuwe aanleren. Daarnaast moet hij de afzonderlijke medewerker
ondersteunen en coachen bij het aanleren van de nieuwe attitude.
Edgar Schein geeft aan dat elke manager moet beseffen dat weerstand tegen veranderingen
een normaal verschijnsel is en dat het nieuwe leren uitsluitend plaatsvindt als er voor wordt
gezorgd dat de lerende persoon zich psychologisch veilig voelt. Om de cultuurverandering
tussen de oren van de medewerker te krijgen heeft de organisatie veranderaars nodig die
over drie eigenschappen beschikken; geloofwaardigheid; een heldere visie en het vermogen
om die visie te verwoorden.
De Total Performance Scorecard
Hoe kan de manager hierop sturen en motiveren zodat de medewerker eens echt kritisch
naar zichzelf kijkt en buiten zijn eigen referentiekader denkt? De Total Performance
Scorecad (TPS) van Hubert Rampersad is een hulpmiddel die u hierbij kan helpen en verder
gaat dan het toepassen van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).
De kracht van dit instrument zit in de holistische benadering: het samenbrengen en
afstemmen van de persoonlijke aspiraties met de ambitie van de organisatie door middel van
het bereiken van committent omtrent het formuleren van kwantificeerbare (persoonlijke)
doelen. De TPS is een performance managementmodel dat de Balanced Scorecard, Total
Quality Management en Competency Management met elkaar integreert en waarbij de
Persoonlijke Scorecard de bindingsfactor is.
Door de persoonlijke ambities te betrekken in de verwachte performance van de afdeling of
team wordt volgens Peter Senge als grondlegger van “lerende organisaties”, de organisatie
voor medewerkers “een instrument van zelfverwezenlijking in plaats van een machine
waarvan zij een slaaf zijn”.
Ook Stephen Covey die wereldfaam heeft bereikt door “de zeven geboden” voor managers
te beschrijven, betoogt voor een “van binnen naar buiten” benadering. Hij pleit ervoor dat de
kern van de identiteit van de medewerker als vertrekpunt genomen moet worden. Dus eerst
naar jezelf kijken alvorens relaties met anderen te kunnen verbeteren.
Dus hier zit de crux: als manager hulp bieden bij het toepassen van herbezinning en
zelfreflectie aan de hand van een persoonlijke sterkte/zwakte analyse. Het kan dus zijn dat
een medewerker zich voor de eerste keer focust op zijn eigen prestatiedoelen, want
voorheen werd er voor hem gedacht.
Door de medewerker zich te laten bezinnen omtrent de eigen positie in het geheel, stimuleert
de manager een gevoel van gelijkgerichtheid waardoor zelfsturing versterkt wordt, hetgeen
essentieel is voor het operationaliseren van de organisatiedoelen en het inzien dat er naast
know-how en know-why andere basisvermogens nodig zijn zoals: respectvolle bejegening,
echt luisteren, geloofwaardig communiceren, begrip tonen, iemand op zijn gemak stellen en
écht contact met de cliënt maken.
De manager kan door toepassing van de TPS beter ondersteunen en coachen omdat hij met
de medewerker meetbare afspraken maakt over hoe de medewerker een bijdrage gaat
leveren aan de performance van nu en morgen. De persoonlijke scorecard verklaart waar de
medewerker in de strategie van de facilitaire organisatie past, en hoe hij samen met zijn
teamleden kan bijdragen tot de strategische doelen.
Het accent ligt dus op de individueel te bereiken resultaten in plaats van de uit te voeren
taken. Dit betekent dat de manager een hulpmiddel in handen krijgt waarbij hij objectiever
met zijn medewerkers in dialoog kan gaan over de functiegerichte competenties. Met andere
woorden, of de bevoegdheden (nog) in overeenstemming zijn met de bekwaamheden,
vaardigheden of gedrag om de gemeenschappelijke resultaten te bereiken die op concernrespectievelijk facilitair niveau geformuleerd zijn.
Stappen van persoonlijke ambitie tot competentieontwikkeling (H. Rampersad, 2002)
1. persoonlijke ambitie: wie ben ik, waarheen ga ik naartoe?
2. persoonlijke doelen: welke resultaten wil ik bereiken?
3. persoonlijke prestatie indicatoren en streefcijfers: waarmee kan ik meten?
4. gemeenschappelijke ambitie: waarom bestaat onze organisatie, waarheen gaan we
samen naartoe?
5. organisatorische doelen: welke gemeenschappelijke resultaten willen we bereiken?
6. organisatorische prestatie indicatoren en streefcijfers: waarmee kunnen we deze
resultaten meten?
7. verbeteracties: hoe willen we deze resultaten bereiken?
8. individueel prestatieplan: welke persoonlijke resultaten moet ik mijn functie boeken en
wat moet ik doen om onze gemeenschappelijke resultaten te bereiken? Waarmee
kan ik mijn persoonlijke resultaten meten
9. functiegerichte competenties: Over welke bekwaamheden en vaardigheden moet ik
beschikken en welke gedragingen moet ik inzetten om mijn functie effectief te
vervullen en hierdoor onze gemeenschappelijke resultaten proberen te bereiken?
10. verbetercyclus:
resultaatplanning,
coachen,
beoordeling,
functiegerichte
competentieontwikkeling.
Invoering van competentieontwikkeling is niet van vandaag op morgen binnen een
organisatie ingevoerd. Uitleg over het doel van competentieontwikkeling in begrijpbare taal
voor medewerkers op de werkvloer is noodzakelijk. Laat het een groeiproces zijn binnen je
organisatie en geef medewerkers de tijd om aan de nieuwe invalshoek van managen te
wennen. Wanneer zij zelf leren ervaren dat door verbetering van hun competenties zij beter
in staat zijn om hun werkzaamheden te kunnen uitoefenen werkt dit stimulerend. Er moet
een sfeer ontstaan dat medewerkers zelf zeggen "dit smaakt naar meer".
Auteurs:
Henry Smeets MSc. MFM, manager facilitaire dienstverlening, Stichting Land van Horne,
Weert
Peter Dautzenberg, personeelsadviseur P&O, Stichting Servicenetwerk de Nieuwenborg,
Weert

Download Report