Bestand downloaden

thema accountancy & actuariaat
interview met Simone Heidema
door Paul Jurriëns
fotografie Bert Janssen
Simone Heidema: “We hebben moeite om de
middelen te vinden die het wel gaan oplossen”
,
8 de actuaris maart 2014
thema accountancy & actuariaat
Simone Heidema
“Zowel harde als zachte kant van
governance beter inrichten”
Meer wetten en regels leiden niet tot een betere governance. “Daar is iedereen het wel over eens”, zegt
Simone Heidema. Maar wat dan? “Ik pleit er sterk voor om meer naar het gedrag te kijken van organisaties.”
Het is even wachten op Simone Heidema. Vertraagd.
Tijd om de vragen nog even door te nemen en in
stelling te brengen. Is governance niet meer dan een
toverwoord, dat alleen maar leidt tot meer
bureaucratie? Governance-eisen leveren bij
verzekeraars en pensioenfondsen grote problemen op.
Is de governance niet doorgeslagen? Terwijl er nog
steeds debacles voorkomen die juist voorkomen had
moeten worden door governance.
“Die vragen gaan over wetgeving. Daarmee wordt
governance vaak vereenzelvigd. Maar governance is
niet synoniem aan wet- en regelgeving, dat moet je er
los van zien”, zo verschuift Heidema de geplande
insteek van het interview vrijwel direct na
binnenkomst. Open blik, bruine heldere ogen,
vriendelijke uitstraling. Met excuus voor het
oponthoud.
“Good governance is het lange termijn dienen van het
bedrijf. En een bedrijf is niet meer dan een
aaneenschakeling van mensen, zoals werknemers,
aandeelhouders, klanten en leveranciers. Inderdaad,
zo simpel is het.”
Nog niet slim genoeg om op een
andere manier naar governance te
kijken
“Het gaat mis als dat lange termijn dienen verdwijnt.
Dan is de organisatie bijvoorbeeld gericht op de
kwartaalcijfers. Of spelen andere belangen een rol dan
het bedrijfsbelang. Zoals het ego van mensen. Ieder is
dan met zijn eigen stukje bezig en niet meer met het
geheel. Ook kan het bedrijf niet worden gediend, maar
een van de stakeholders, zoals de aandeelhouders of
de directeur van een goededoelenstichting.”
Simone Heidema wordt gezien als autoriteit op het
gebied van governance. Zij is oprichter en managing
partner van CPI. Dit bureau ondersteunt bestuurders
en hun organisaties bij de inrichting en
implementatie van finance, risicomanagement en
good governance.
Heidema is voorzitter van het Corporate Platform for
Good Governance. Daarin participeren dertien risk
managers en compliance officers van beursgenoteerde
bedrijven. Zij is tevens lid van de NBA Adviesgroep
Corporate Governance en bestuurslid van het VUmc
fonds. Als (gast)docent risk management is ze
verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Ten
slotte spreekt en publiceert ze regelmatig over haar
vakgebied governance en risicomanagement.
Heidema begon haar carrière in de externe audit
praktijk van Arthur Andersen in Rotterdam. Daar
behaalde ze ook haar Nederlandse Accountancy graad
(RA). Verder heeft ze vier jaar gewerkt voor Andersen
Worldwide en later bij Accenture in Chicago. Heidema
heeft haar Master of Business Economics van de
Erasmus Universiteit in Rotterdam.
CPI zetelt in een voormalige herberg, een eeuwenoud
pand in de lintbebouwing van ‘s-Graveland. “Een
kantoorpand aan de Zuidas in Amsterdam past niet bij
onze uitstraling. Daar horen adviesorganisaties met
een piramidestructuur waarbij alles is gericht op de
korte termijn omzet door een hoge leverage met
zoveel mogelijk junioren. Niet alle klanten zijn daarbij
gebaat. Want als het gaat om complexe onderwerpen,
heb je ervaring nodig om gedrag te kunnen
doorgronden. Uiteindelijk heb ik dan ook gekozen om
uit deze wereld te stappen. CPI werkt alleen met
ervaren mensen die in de lijn hebben gezeten. Ze zijn
niet in dienst. Onze missie is geen maximale omzet
maar met ons vak bezig zijn.”
de actuaris maart 2014
9
thema accountancy & actuariaat
Menselijke valkuilen
Volgens Heidema wordt good governance lastig als het bedrijf groter
wordt en daarmee de belangen groter worden. “Het is voor een
bedrijf al ingewikkeld genoeg om duidelijk te hebben wat de lange
termijn is, wat dat dienen is en wie op volgorde van prioriteit de
stakeholders zijn. Als vervolgens steeds meer mensen op verschillende
posities diezelfde kant op moeten blijven lopen, dan wordt het
moeilijker. Dan gaan menselijke valkuilen een dominantere rol
spelen. Er komen bijvoorbeeld meer managers die zichzelf en hun
onderdeel in stand willen houden, ook als dat het bedrijfsbelang niet
dient. Zo’n manager heeft een goede job met misschien wel
honderden medewerkers onder zich. Dat streelt zijn ego. Dat laat hij
of zij niet los.”
Wat is vervolgens de oplossing?
(ironisch) “Helemaal terug naar kleine organisaties.”
(???)
“Nou, deze suggestie hoor je wel eens. Maar in die wereld leven we
niet. Laten we beter kijken naar een oplossing gegeven het feit dat er
grote, complexe organisaties zijn. Good governance gaat in elk geval
niet lukken door heel veel wet- en regelgeving. Daar is iedereen het
wel over eens. Ja, dat gebeurt nu wel. En in de basis eronder zitten
ook wel goede aspecten. Zo moet je vet op de botten hebben voor de
risico’s die je loopt.”
Schandalen zullen er altijd blijven
“Maar op een gegeven moment worden alle regels in modellen
geduwd en zit iedereen spreadsheets te vullen. Er komt een
zienswijze van: ‘Als die maar kloppen en overal staan groene vinkjes,
dan ontstaan er geen issues meer dat verzekeraars of banken kunnen
omvallen’. Je wilt niet weten hoeveel duizenden velden banken
moeten invullen voor een asset quality review. Daar zit nou net het
probleem. Deze werkwijze gaat niet voor meer zekerheid zorgen over
hun balansen.”
“De vele wetgeving is politiek gedreven, nationaal en Europees. Het
lastige is dat de politiek niet niks kan doen. Dus maakt het ministerie
van Financiën een wet, die gelukkig relatief simpel is. Daarna wordt
DNB, mede door Europese wetgeving en de ECB, achter de broek
10 de actuaris maart 2014
gezeten om er alles aan te doen dat het bij de financiële instellingen
op orde is. Daarmee wordt het toezicht gejuridificeerd en
geformaliseerd. Iedereen moet elkaar controleren. En het moet op
papier komen. Het is een beetje een catch 22. Want de gemiddelde
DNB’er ziet ook wel dat dit niet de enige weg naar Rome is. En dat er
misschien wel een betere weg is.”
En die is?
“Ik pleit er sterk voor om meer naar het gedrag te kijken van
organisaties. We moeten leren dat iets niet dicht zit als het op papier
staat, maar pas als je het vertrouwen hebt als persoon. We zijn die
benadering niet gewend. Er komt wél meer aandacht voor. Zo heeft
DNB psychologen aangenomen die niet in de bestuurskamer zitten
met een lijst van tweehonderd vragen, maar gewoon meekijken naar
de dynamiek.”
Klinkt vaag.
“Je moet veel meer in een organisatie duiken. Vaak lees je over
tegenvallers die voor het bestuur een verrassing zijn. Zoals het Libor
schandaal bij Rabobank en de Poolse boekhoudfraude bij Imtech.
Maar voor veel mensen in de organisatie zijn dit helemaal geen
verrassingen. Daar was alles al bekend.”
“Vaak is sprake van een cultuur waarin slecht nieuws niet naar boven
mag komen. Zo kennen beursgenoteerde ondernemingen de druk van
de aandeelhouders. Bestuurders duwen deze weer naar beneden. De
druk om verlies onder de pet te houden, ‘anders keldert het aandeel
en gaat mijn bonus omlaag’. In zo’n angstcultuur krijgt de raad van
bestuur dashboardrapportjes. Dan rapporteert de boodschapper
groene stoplichtjes, terwijl ze op rood staan, omdat hij anders een
klap om zijn oren krijgt. In die cultuur kun je nog mooiere modellen
blijven maken en je rapportages nog verder verbeteren, maar als je
dat gedrag niet wegneemt, hou je per definitie verrassingen.”
En dus?
“Moet je bij governance zowel de harde kant als de zachte kant onder
de loep nemen. De harde kant is: heb je de juiste rapportages en de
juiste mensen die op basis daarvan de juiste beslissingen kunnen
nemen? Zijn hun verantwoordelijkheden helder? Vaak is dat niet het
geval. Hard is ook of iemand altijd beslissingen neemt zonder
countervailing power.”
thema accountancy & actuariaat
“Formele governance is dat je kijkt waar in een organisatie een
riskmanager moet zitten. Aan wie moet hij gelijk staan? Dit is op zich
prima. Maar die bevoegdheid heeft geen zin als de risk officer te
weinig competenties heeft om tegenwicht te kunnen bieden, hoe
hoog hij ook zit in de business. Deze heeft ook geen zin als vanuit de
historie een cultuur bestaat waarin de business altijd de beslissingen
neemt en de tweede lijn voor de vorm is ingericht. Dit is nu de zachte
beslag, want het gaat om een cultuurverandering. Die duurt jaren.
Uiteindelijk komen er minder issues omdat de organisatie beter klopt
en heb je minder toezicht nodig. Daarnaast moeten bedrijven de hoge
kosten vanuit de regelgeving zien te compenseren door innovatie. Bij
financiële instellingen denk ik dan aan IT. Het zijn immers in feite
grote IT-apparaten. IT is een enorme kostenpost met een erfenis aan
oude, opgestapelde systemen. Daar zit nog veel inefficiency in.
Logisch om daar te verbeteren. Tegelijkertijd kunnen ze niet veel in
hun IT investeren omdat ze van de toezichthouder vet op de botten
moeten houden. Vanuit die optiek klinkt het niet gek dat Google een
bank wil beginnen. Daar ontbreekt die erfenis.”
“Wat de governance zelf betreft, het lange termijn dienen van het
bedrijf, moeten organisaties goed kijken waartoe ze op aarde zijn. Ze
moeten de harde én zachte kant van hun organisatie dusdanig
inrichten dat de juiste mensen op de juiste plekken beslissingen
nemen. Vergis je niet. Vaak blijven mensen die ongeschikt zijn toch
zitten, maar dan in andere functies. Het gaat om een soort taboe. Als
Pietje niet past in de ene omgeving, gaat hij naar een andere
afdeling. Maar past Pietje wel bij deze organisatie?”
kant. Heeft de risk officer voldoende kaliber om tegenwicht te bieden
en serieus te worden genomen? Dit is best concreet te maken en
speelt op alle niveaus.”
“Voor bijvoorbeeld risicovolle leningen of investeringen bij banken,
verzekeraars en pensioenfondsen moet je enerzijds de governance
formeel duidelijk hebben. Dat er iemand bovenin mee beslist.
Anderzijds kom je uit bij de mensen die dat moeten doen. Stel dat
een risk officer gewend was om een dossiertje min of meer achteraf te
krijgen. Hij mocht meekijken, maar er niet serieus op challengen.
Heeft hij dan voldoende countervailing power in die nieuwe rol? Moet
hij getraind worden of kan hij er beter uit? Dan komt het erop aan
hoe een organisatie gaat leren om anders te gaan werken.”
Niemand denkt meer dat een soort van
schijnwereld uiteindelijk de oplossing
gaat bieden
“Die vertaalslag, ook van wetgeving naar gedragsverandering, komt
langzaam op gang. Maar wij zijn nog niet slim genoeg als mens om op
een andere manier naar governance te kijken dan met modellen,
regeltjes en details. Tegelijkertijd denkt niemand meer dat een soort
van schijnwereld uiteindelijk de oplossing gaat bieden. Maar we
hebben moeite om middelen te vinden die het wél gaan oplossen.”
Hebben we over tien jaar die geschetste governance?
“Ja. Het lerend effect bedraagt ongeveer tien jaar. (lacht) Maar tien
jaar later zijn we het weer vergeten. Want ons collectieve geheugen
strekt nooit verder dan twintig jaar. Dan is de volgende generatie alle
wijze lessen vergeten en krijg je de volgende golf aan issues.
Schandalen zullen er altijd blijven. Hoe goed je de governance ook
inricht.”
Hoe ziet u de rol van de actuaris in de governance?
“De actuaris zit van huis uit aan de modellenkant. De modellen zijn
de waarheid. Ik heb een actuaris eens horen zeggen dat, toen
duidelijk bleek dat de werkelijkheid anders was, die realiteit fout was
en het model goed. Als de actuaris op dat vlak blijft acteren, blijft hij
bij afvinken.”
“De actuaris zou als beroepsgroep én als mens een bredere blik
moeten gaan ontwikkelen, net als accountants. Wel goed de sommen
blijven maken, maar niet vanuit het model, de checklist of
jaarrekening vaststellen dat er één waarheid is. Een wijdere kijk op
een investering vergt meer dan de input vanuit een model. Want dat
modelletje kan niet kloppen. Bijvoorbeeld omdat iemand een belang
heeft bij een bepaalde uitkomst en daarop afgestemde input heeft
geleverd. Daar zit zóveel meer omheen. Actuarissen kunnen kortom,
naast de harde financiële kant die ze al beheersen, hun zachte kant
beter gaan ontwikkelen. Dat kan door ervaring op te doen. In
organisaties rondlopen om te snappen hoe het gedrag van mensen
werkt.” “De toezichthouder is ook zoekende. DNB focust al meer op de zachte
kant. Zo kijkt ze nadrukkelijker naar de self-assessments van Raden
van Commissarissen. En ze praat met gedragseconoom Dan Ariely over
de impact van regeltjes op het gedrag van een organisatie. Dan kijk je
op de goede manier.”
Hoe doorbreek je het systeem van nog meer regels en een nog
strenger toezicht?
“Door de good governance zelf. Dat neemt wel de nodige tijd in
de actuaris maart 2014
11

Download Report