Actualiteitencollege Gemeente Lelystad Prof. dr. J. Bossert ([email protected]) Even voorstellen… • Hans Bossert (56) • Hoogleraar Public Governance, Nyenrode Business Universiteit • Hoogleraar Management Control VU Zijlstra Center • Partner Public Impact te Den Haag • Directeur Zijlstra Center VU: • Twee public opleidingen – Post-doctorale CPC – MSc (drs bedrijfseconomie m.n. publieke sector) • Forse inzet in vakontwikkeling – TPC – Boekenserie – Methodische attitude ontwikkeling • Onderzoekscenter: Zijlstra center – 3 hoogleraren, 6 onderzoekers, grote in-company portefeuille, curatorium, Zijlstra Forum, alumni-clubs – Samenwerking met Leiden, Ash Institute, Stellenbosch, Johannesburg, RUG, NIVRA-VERA, EICPC. Stelling: ....alles in een organisatie leidt uiteindelijk tot een rekening... Waar komen we vandaan? controller Van ‘huidig’ naar ‘toekomstig’ Toekomstige situatie Huidige situatie Controller ship Controller ship Ondersteun en 10% Administreren 10% Ondersteunen 40% Best practices Achteraf Controleren Adviseren 20% Adviseren Best practices 30% Controleren 20% 40% Administreren 30% Routine & procedures Routine & procedures Financial accounting Mgt accounting Business control “after the fact reporting” Financial accounting Mgt accounting Business control “before the fact control” Waar gaan we heen? Waarmee kan ik u adviseren? Business controller Financieel Leiderschap • Wat is dat........? 8 Mainstream control/performance management • Afspraken (kwantitatief en kwalitatief); • Het in het vooruitzicht stellen van beloningen/straffen; • Prestatiemeting (‘ex post’); • Vergelijking van de prestatie met de afspraken; • Corrigerende en anticiperende maatregelen (en effecten op toekomstige afspraken); • Het toekennen van beloningen/straffen. De economische mens • Eigenbelang als drijfveer • Aanpassing via positieve en negatieve beloningsprikkels • (Gezond) wantrouwen • Afstand ten opzichte van elkaar • Private informatie (informatieasymmetrie) • Probleemallocatie (‘knikkeren’ met problemen) • ‘Hard controls’ Vraag • Maar...... ......werkt het echt zo......? 11 Bestuurlijke context van de controller: …..is veranderd… Deel I. Publieke organisatie Rechtspersonen met wettelijke taak O V M A E R R H E K I D T ZBO’s Privaatrechtelijke rechtspersonen Publieke organisatie • Consequenties van de indeling: – Inrichting – Toezicht – Financiering – Mate van liberalisering, deregulering enz. Dus bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden Mark Moore (Harvard): terugtred overheid Overheid Nonprofit Centraal Regio Lokaal Kleinsch. Markt Prive Moore: creating public value De consequentie: “van government naar governance” Governance is een containerbegrip met feitelijk vier lagen: – – – – Bestuurlijke ontwikkeling van terugtredende overheid, ten gunste van lokale overheid, non-profitsector, marktwerking en burger Corporate: proces van versterking van decentrale bestuur & toezicht (checks and balances) Instelling op zoek naar verankering in de samenleving door stakeholders een belangrijke rol te geven Versterking van de kwaliteit van de publieke dienstverlening: ruimte voor de professional die zich verantwoord. Governance is een internationale beweging! Governance is belangrijk geworden… Deel II. Good governance, bestuur en management Governance: wat betekent dat? Afbakening governance Verantwoorden Toezicht Governance Sturen Beheersen intern ‘Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.’ extern Definitie: Lange termijn korte termijn Maar wat is “good governance”? “Good governance’ is de bedding, waarin “goed bestuur” kan bestaan. Maar wat is dan “goed bestuur”? >>> oefening: bestuur en goed bestuur Tja…….. goed bestuur… Hofstede: ‘Getting things done through other people’ (GTD TOP) Of: …..doelstellingen realiseren?……..cybernetica…. Goed bestuur: beheercyclus, management bestuur en management rapportage budget, kengetallen, kostprijzen, targets cockpit outcome geld, mensen, middelen uitvoering inspectie, toezicht producten Management control verandert.. • Minder: Meer: • • • • • - Oriëntatie op kwaliteit en maatschappelijke problemen (eigenaar?) Bedrijfsvoering Processen Rechtmatigheid Organisatie Adviserend - Samenwerkingsgericht - Externe informatie - Strategische koersbepaling - Toetsend Positionering van de controller: krachtiger Deel III. Governance is geen vereenvoudiging! In het complexe middenveld komen meer bevoegdheden, waardoor men in samenwerkingsverbanden (netwerken) verantwoordelijkheid draagt voor maatschappelijke vraagstukken, waarvoor bestuurders en toezichthouders meer aanspreekbaar zullen zijn en waarover aan een veelheid van verschillende stakeholders op uiteenlopende wijzen verantwoording zal moeten worden afgelegd. Governance en control • Wat verandert er in de controlfunctie vanwege de opkomst van het governance gedachtengoed? • Wat is er voor u veranderd? • Welke dilemma’s of spanningen ervaart u in uw huidige functie? Positie van de controller LOYAAL AAN HET CENTRALE MANAGEMENT DECENTRAAL LEIDEND ONDERSTEUNING BESLUITVORMING FINANCIEEL NIETFINANCIEEL CENTRAAL TRANSACTIEVERWERKING ONDERSTEUNEND LOYAAL AAN DE EIGEN DIENST 28 Wat betekent dit voor de controlfunctie? • De juiste dingen doen • Vertalen strategie in doelstellingen • Meer samenwerking/verschuiving van taken naar het middenveld: De oplossing van maatschappelijke problemen vraagt om netwerk-benadering. • Afstemming en kennisuitwisseling (informatievoorziening) met partners en stakeholders Hoe sterk moet de controller zijn? Aspect Weak Strong Interne berichtgeving Gemiddeld Kwalitatief hoog (tijdig, nauwkeurig, betrouwbaar) Bedrijfsvoering Gericht op informatievoorziening holding Goed ingevoerd in decentrale units en bedrijfsvoering Realisatie Afwijkingen rapportage Frequente evaluatie Beleid Is gegeven Participeert in beleidsvorming Management Is informatieverstrekker Is autoriteit Kennis Is vakman Is expert Professionaliteit Adviseert Is onafhankelijk geweten Samenwerking Coöperatief Gericht op continue verbetering Staf Productiegericht Team van experts Initiatief Gericht op informatievoorziening Gericht op besturing Bron: Anthony, c.s. Plaats in de organisatie RvB Controller Staf Divisie Staf Controller Divisie Divisie Directie Directie Directie Afdeling Afdeling En taken controller: • Advisering • Rapporten • Controleren • Produceren Functioneel? Hiërarchisch? Uitvoering Controller Afdeling Planning- & controlcyclus CONTROLLER METACONTROL? CONTROLLER De professional...... Professionals worden belangrijker • Bij uitvoering publieke taak staat de kwaliteit voorop: de professional (arts, docent enz). • Hoe maak je de professionals gevoelig voor bijvoorbeeld de stakeholdersrol? • Hoe legt die professional verantwoording af? • ‘Governance is innovation’: de professional moet zijn resultaten maatschappelijk rechtvaardigen, verdedigen én gesteund krijgen; How can an organization successfully balance Definitiedemands? ‘tweebenig’ (ambidextrous) conflicting • Organizations that are successfully aligned and efficient in managing today’s demands while simultaneously adaptive to changes in the environment are ambidextrous C. J. Voisey (2011) © Dr. Christopher J. Voisey 25 Probleemstelling: Ambidexterity: Hoe kunnen organisaties succesvol omgaan met Different strategies, structures, processes, and cultures strijdende belangen? The Scope of the Ambidextrous Organization* Exploitative Exploratory Alignment of: Business Business Strategic intent Cost, profit Innovation, growth Operations, Adaptability, new efficiency, products, Critical tasks incremental breakthrough innovation innovation Competencies Operational Entrepreneurial Structure Formal, mechanistic Adaptive, loose Controls, rewards Margins, productivity Milestones, growth Risk taking, speed, Efficiency, low risk, Culture flexibility, quality, customers experimentation Authoritative, top Leadership role Visionary, involved down Source: O’Reilly & Tushman (2004) C. J. Voisey (2011), O’Reilly & Tushman (2004) © Dr. Christopher J. Voisey 26 Hypothese 1 (vgl. O’Reilly & Tushman, 2004) Solution 1: Structural ambidexterity Source: O’Reilly & Tushman (2004) © Dr. Christopher J. Voisey 27 Hypothese 2 The organizational context grid (vgl. Birkenshaw & Gibson, 2005) Source: Birkinshaw & Gibson (2005) © Dr. Christopher J. Voisey 29 Soft controls zijn in... • • • • • • • • • Samenwerken, Klantgericht werken Kansen zien /richting Resultaten boeken Ondernemen Drive / motivatie Commitment Verantwoordelijkheid nemen HRM: ontwikkelen 39 Outcome Model Dutch Central Government Input – Outcome Model Ministry of Finance Cost Effectiveness Efficiency Economy INPUT Means: Personnel, Materials, Money THROUGHPUT Business Process OUTPUT Results: OUTCOME Societal Effects Products, Services, Activities Policy Effectiveness Uitdagingen van de brede controller Deel IV. Maar, zo voelt het vaak Context goed bestuur... ...een netwerk: Zorgsector Gemeenten Bouw Rijksoverheid Bedrijf Burger Leverancier Samenwerking Een driehoeksrelatie Doelstelling organisatie (“het maatschappelijk probleem”) 7 belangrijke ontwikkelingen: 1. Strategie 2. Bestuur 3. Organisatie 4. Mensen 5. Bedrijfsprocessen 6. Informatie 7. Financiën Controller (“borging economisch handelen”) Organisatie (“borging continuïteit”) Vragen?
© Copyright 2024 ExpyDoc
