Faculteit Rechtsgeleerdheid
Universiteit Gent
Academiejaar 2013-2014
Corporate Governance in familiebedrijven:
De balancering van verschillende belangen
Masterproef van de opleiding
‘Master in de rechten’
Ingediend door
Maurits Arnauw
(studentennr. 00905076)
Promotor: Prof. Dr. C. Van der Elst
Commissaris: Master in de rechten I. Vandevelde
Dankwoord Mijn oprechte dank gaat vooreerst uit naar Prof. dr. Christoph Van der Elst, onder wiens promotorschap deze masterproef tot stand is gekomen. Vooral zijn lessen ‘corporate governance’ hebben mij ertoe aangezet om dit onderwerp te behandelen. Bovendien gaven de verschillende overlegmomenten mij telkens opnieuw de moed en de inspiratie om mijn onderzoek tot een goed einde te brengen. Daarnaast wil ik ook Mevr. Ines Vandevelde bedanken. Zij nam de tijd om mij op verscheidene feedback-­‐momenten met kritische vragen en opmerkingen verder te helpen. Een bijzonder dankwoord gaat uit naar Tonya Aelbrecht. Zij was mijn onvoorwaardelijke steun en toeverlaat en maakte de minder eenvoudige periodes doorheen mijn opleiding dragelijk. Zij zorgde voor orde en structuur wanneer ik het bos door de bomen niet meer zag. Tot slot wil ik mijn ouders en vrienden bedanken voor de morele steun doorheen mijn opleiding. In het bijzonder mijn moeder, die met een kritisch oog deze masterproef nagelezen heeft. Gent, 18 augustus 2014 Maurits Arnauw II Inhoudstafel DANKWOORD .................................................................................................................................................. II INHOUDSTAFEL ............................................................................................................................................. III INLEIDING ....................................................................................................................................................... VI HOOFDSTUK 1: HET FAMILIEBEDRIJF ..................................................................................................... 1 AFDELING 1: WAT IS ‘EEN FAMILIEBEDRIJF’? ............................................................................................................... 1 1.1 Veelheid aan definities ...................................................................................................................................... 1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Het driecirkelmodel van TAGIURI & DAVIS ........................................................................................................................... 2 Chua, Chrisman & Sharma ........................................................................................................................................................ 3 De F-­‐PEC schaal van Astrachan, Klein & Smyrnios ........................................................................................................ 5 De GEEF-­‐Definitie ......................................................................................................................................................................... 5 Evaluatie ........................................................................................................................................................................................... 8 1.2 Kenmerken van familiebedrijven en verschillen met niet-­‐familiebedrijven ............................. 8 1.2.1 Kenmerken van familiebedrijven: succesfactoren of pijnpunten? ......................................................................... 9 1.2.2 De verschillen met niet-­‐familiebedrijven ....................................................................................................................... 12 1.2.2.1 Het onderzoek van MANDL ........................................................................................................................................... 12 1.2.2.2 Het onderzoek van LAMBRECHT en MOLLY ............................................................................................................... 14 1.2.3 Nuancering ................................................................................................................................................................................... 15 1.3 Actoren binnen (familie)bedrijven ........................................................................................................... 15 1.3.1 Algemeen ...................................................................................................................................................................................... 15 1.3.2 Aandeelhouders ......................................................................................................................................................................... 16 1.3.3 Raad van Bestuur ...................................................................................................................................................................... 17 1.3.4 Management ................................................................................................................................................................................ 19 1.3.5 Andere stakeholders ................................................................................................................................................................ 20 AFDELING 2: ROLLENCONFLICTEN ............................................................................................................................... 21 2.1 Algemeen ............................................................................................................................................................. 21 2.2 Specifiek in familiebedrijven ....................................................................................................................... 21 2.2.1 Eerste voorbeeld: herinvesteren of uitkeren? .............................................................................................................. 22 2.2.2 Tweede voorbeeld: glazen plafond voor topposities? .............................................................................................. 22 2.2.3 Derde voorbeeld: Informatieassymetrie ......................................................................................................................... 23 2.2.4 Vierde voorbeeld: (w)elk kind verdient de positie? .................................................................................................. 23 AFDELING 3: DEELCONCLUSIE ...................................................................................................................................... 25 HOOFDSTUK 2: CORPORATE GOVERNANCE ....................................................................................... 26 AFDELING 1: WAT IS ‘CORPORATE GOVERNANCE’? ................................................................................................. 26 1.1 Begripsomschrijving en veelheid aan definities ................................................................................. 26 1.1.1 1.2.2 Het begrip en de inhoud van ‘corporate governance’ ............................................................................................... 26 Veelheid aan definities ............................................................................................................................................................ 27 1.2 Korte schets uit historisch perspectief .................................................................................................... 29 1.3 Corporate governance vanuit geografisch perspectief ................................................................... 32 1.4 Theorieën ............................................................................................................................................................. 33 1.4.1 De agency-­‐theorie ..................................................................................................................................................................... 33 1.4.1.1 Algemeen ............................................................................................................................................................................ 33 1.4.1.2 Soorten ................................................................................................................................................................................ 35 1.4.1.2.1 Tussen management en eigenaars ................................................................................................................ 35 1.4.1.2.2 Tussen meerderheid-­‐ en minderheidsaandeelhouders ....................................................................... 36 1.4.1.2.3 Tussen de onderneming en haar schuldeisers ......................................................................................... 37 1.4.1.3 Nuancering ......................................................................................................................................................................... 38 1.4.2 De stewardship-­‐theorie .......................................................................................................................................................... 39 1.4.3 De RBV-­‐theorie ........................................................................................................................................................................... 41 1.4.4 Bemerking: op weg naar een multi-­‐theoretische typologie? ................................................................................. 41 1.5 Nut en belang van corporate governance ............................................................................................. 42 AFDELING 2: CORPORATE GOVERNANCE CODES ....................................................................................................... 43 2.1 Wat zijn Codes? ................................................................................................................................................. 43 2.2 Bindend karakter ............................................................................................................................................. 44 2.3 Wettelijke verankering .................................................................................................................................. 46 2.4 Belgische Codes ................................................................................................................................................. 47 III 2.4.1 Algemeen ...................................................................................................................................................................................... 47 2.4.1 Code Lippens en Code Daems: de Belgische Corporate Governance Code ...................................................... 47 2.4.2 Code Buysse I en II .................................................................................................................................................................... 48 2.4.2.1 Nut voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven ........................................................................................................... 48 2.4.2.2 Aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven .................................................................................... 49 AFDELING 3: DEELCONCLUSIE .................................................................................................................................. 51 HOOFDSTUK 3: GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN ................................................................... 53 AFDELING 1: SOORTEN GOVERNANCE BINNEN FAMILIEBEDRIJVEN ...................................................................... 54 1.1 Family Governance .......................................................................................................................................... 54 1.1.1 Specifieke aanbevelingen uit Code Buysse II ................................................................................................................ 54 1.1.1.1 Het familiaal charter ...................................................................................................................................................... 54 1.1.1.2 Het familieforum ............................................................................................................................................................. 60 1.1.1.3 Andere specifieke aanbevelingen ............................................................................................................................ 63 1.1.2 Andere family governance-­‐middelen ............................................................................................................................... 63 1.1.2.1 De familievergadering ................................................................................................................................................... 63 1.1.2.2 De familieraad .................................................................................................................................................................. 64 1.1.2.3 Het family office ............................................................................................................................................................... 65 1.1.3 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? ........................................................................................... 66 1.2 Corporate Governance in familiebedrijven .......................................................................................... 69 1.2.1 Raad van bestuur ....................................................................................................................................................................... 69 1.3.2.1 Verschillende niveaus van betrokkenheid ........................................................................................................... 69 1.3.2.2 Taken .................................................................................................................................................................................... 72 1.3.2.3 Samenstelling .................................................................................................................................................................... 74 1.3.2.3.1 Externen ......................................................................................................................................................................... 75 1.3.2.3.2 Familiale bestuurders .............................................................................................................................................. 77 1.3.2.3.3 De voorzitter ................................................................................................................................................................ 78 1.3.2.4 Code Buysse II en de raad van bestuur .................................................................................................................. 79 1.2.2 Specifieke aanbevelingen voor familiale ondernemingen uit Code Buysse II ................................................ 80 1.2.3 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? ........................................................................................... 82 1.3 Public Governance ........................................................................................................................................... 84 1.3.1 1.3.2 1.3.3 Wat is public governance ....................................................................................................................................................... 84 Code Buysse II en public governance ............................................................................................................................... 84 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? ........................................................................................... 86 1.4 De invloed van de evolutie en de grootte van het familiebedrijf op de governance ........... 87 1.4.1 Kleine familiebedrijven: geen formele governance nodig? ..................................................................................... 87 1.4.2 Evolutie in en van het familiebedrijf ................................................................................................................................. 88 1.4.2.1 Ontwikkelingen in de familiestructuur ................................................................................................................. 88 1.4.2.2 Ontwikkelingsfasen van de eigendomsstructuur in het familiebedrijf ................................................... 90 1.4.2.2.1 Controlling owner – controlerend eigenaar/stichter ................................................................................. 90 1.4.2.2.2 Sibling partnership – brussenteam .................................................................................................................... 91 1.4.2.2.3 Cousin consortium – nevenichten-­‐netwerk .................................................................................................... 91 1.4.3 Grote familiebedrijven: tussen Code Buysse II en Code Daems? .......................................................................... 92 AFDELING 2: EEN APARTE CODE VOOR FAMILIEBEDRIJVEN .................................................................................... 93 2.1 Is een aparte code nodig? ............................................................................................................................. 93 2.2 Voordelen van een code voor familiebedrijven ................................................................................... 93 2.3 Nood aan een dwingend karakter? .......................................................................................................... 96 AFDELING 3: DEELCONCLUSIE ...................................................................................................................................... 97 SAMENVATTING EN CONCLUSIE .......................................................................................................... 100 SAMENVATTING ............................................................................................................................................................. 101 CONCLUSIE ..................................................................................................................................................................... 103 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 105 IV 'Family firms are important, not only because they make an essential contribution to the economy, but also because of the long-­‐term stability they bring, the specific commitment they show to local communities, the responsibility they feel as owners and the values they stand for. These are precious factors against the backdrop of the current financial crisis.’1 – GEEF-­‐Expert group 1 Europese Commissie, Final report of the Expert Group. Overview of family-­‐business-­‐relevant issues: Research, networks, policy measures, and existing studies, Enterprise and Industry Directorate-­‐General, november 2009, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/ promoting-­‐
entrepreneurship/family-­‐business, 4. V Inleiding Algemeen 1.
Familiebedrijven zijn één van de meest dominante vormen van ondernemerschap ter wereld.2 Daarnaast zorgen ze voor welvaartscreatie.3 In België is dit niet anders. Ruim drie kwart van alle ondernemingen is een familiebedrijf. Samen staan familiebedrijven in voor een derde van het BBP en voor de helft van de nationale tewerkstelling. 4 De familiale ondernemingen zijn met andere woorden één van de steunpilaren van de Belgische economie. Ze kunnen alle vormen aannemen, gaande van KMO’s tot grote, beursgenoteerde bedrijven. Enkele bekende familiebedrijven zijn: Lotus, Delhaize, Bekaert en Colruyt. 2.
De erkenning van het belang van familiebedrijven heeft ertoe geleid dat er steeds meer aandacht gevestigd wordt op de eigenheid en de specifieke vraagstukken die voortvloeien uit de kenmerken van familiale ondernemingen.5 Zo is het een feit dat de meeste familiebedrijven de derde generatie niet overleven. Een korte levensverwachting is echter niet onvermijdelijk. Familiebedrijven kunnen namelijk hun overlevingskansen aanzienlijk verhogen door aangepaste corporate governance-­‐systemen in te voeren.6 3.
Corporate governance is vanaf het begin van de eenentwintigste eeuw een hot topic in het bedrijfsleven. Grote bedrijfsschandalen7 zetten toen de wereld op zijn kop. Anders 2 C. HOWORTH, E. HAMILTON, M. ROSE en P. WESTHEAD, “family firm diversity and development: An introduction”, International Small Business Journal 28(5), 2010, 437–451 en P. WESTHEAD, “Succession decision-­‐making outcomes reported by private family companies”, International Small Business Journal, 21(4), 2003, 369–401. 3 A. LANK, R. OWENS, J.L. MARTINEZ en H. RIEDEL, “The state of family businesses in various countries around the world.”, The Family Business Network Newsletter, 1994, 9, 3-­‐7. 4 J. LAMBRECHT en V. MOLLY, Het economische belang van familiebedrijven in België, FBNet Belgium 2011, 23-­‐27, www.fbnet.be/sites/default/files/ecobelangfamiliebedrijven_nl.pdf. 5 TRENDS TOP en PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 3, http://trendstop.rnews.be/ nl/familiebedrijven.aspx 6 S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 11. 7 In Amerika waren bedrijven zoals Enron, Worldcom en Tyco betrokken bij grote fraudezaken. Europa bleef echter niet gespaard, denk maar aan Parmalat en Royal Dutch Ahold. Ook in België stortten grote bedrijven in zoals Lernhout & Hauspie en Sabena. VI dan de Verenigde Staten reageerde Europa niet met harde regelgeving in de vorm van wetgeving maar vooral door de creatie van corporate governance codes.8 Dergelijke codes bevatten veelal niet-­‐bindende aanbevelingen en richtlijnen voor goed ondernemingsbestuur. De laatste decennia stelden steeds meer landen corporate governance codes op. In 2011 lijstte het Europese instituut voor Corporate Governance (ECGI) ruim tweehonderd codes op in vijfentachtig landen.9 Niettegenstaande corporate governance een gangbaar begrip is met universele relevantie10, varieert de inhoud van de codes naargelang het governance-­‐systeem waarvoor ze bedoeld zijn.11 4.
Het begrip en de inhoud van corporate governance is zodanig geëvolueerd dat het niet langer enkel een zaak is van beursgenoteerde bedrijven. Kleinere bedrijven die niet op de beurs actief zijn en zelfs grote vzw’s, ngo’s en ziekenhuizen maken gebruik van corporate governance principes om belangengroepen te balanceren.12 5.
Bij het opstellen van governance codes maken de meeste landen dan ook een onderscheid tussen beursgenoteerde en niet-­‐beursgenoteerde bedrijven. Slechts een aantal landen maakt daarnaast het onderscheid tussen familie-­‐ en niet-­‐familiebedrijven, door een apart hoofdstuk in een code op te nemen of een aparte code te creëren.13 Deze landen willen familiale ondernemers en bestuurders een houvast geven om het hoofd te 8 J. WINTER, “The financial crisis: does good corporate governance matter and how to achieve it?”, DSF policy paper no. 14, augustus 2011, 2-­‐3. 9 T. CLARKE en D. BRANSON (eds.), The SAGE handbook of corporate governance, Londen, Sage, 2012, 1-­‐3; voor een overzicht van bestaande codes, zie www.ecgi.org/codes/all_codes.php. 10 Niet enkel juristen en economen, maar ook sociologen, politieke wetenschappers en filosofen maken handig gebruik van het begrip om de rol van ondernemingen in de maatschappij te omschrijven. Het is een vlag die vele ladingen dekt. 11 L. DE RIDDER en L. VAN DEN BERGHE, Het ontsluieren van de legendes inzake Corporate Governance, Het Instituut voor Bestuurders, 1998, 12-­‐15. Governance-­‐systemen worden onder andere besproken in randnummers 35 en 54. 12 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 96. 13
EFB, Family Business Statistics, juni 2012, 3-­‐5, www.europeanfamilybusinesses.eu/documents/Family%20Business%20Statistics.pdf VII bieden aan specifieke uitdagingen en conflicten die enkel voorkomen in familiebedrijven. 6.
In België bestaan er momenteel twee corporate governance codes. Enerzijds is er de code Daems voor beursgenoteerde bedrijven en anderzijds is er de code Buysse II voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven. Enkel de Code Buysse II biedt een houvast aan familiebedrijven. Meer bepaald wijdt de code een apart deel aan aanbevelingen voor familiebedrijven. Een specifieke code voor familiebedrijven bestaat vooralsnog niet in België. Probleemstelling 7.
De Code Buysse II wil een praktisch hulpmiddel zijn inzake corporate governance en richt zich tot niet-­‐beursgenoteerde bedrijven en in het bijzonder ook tot familiebedrijven. Familiebedrijven verschillen echter van niet-­‐familiebedrijven en hebben daarom misschien nood aan een governance-­‐kader dat met die verschillen rekening houdt. Onderzoeksvragen 8.
In het kader van deze masterproef wordt nagegaan of familiebedrijven in België volgens de huidige stand van zaken voldoende houvast hebben inzake governance-­‐
aanbevelingen en hoe dit eventueel verbeterd kan worden. Om deze hoofdonderzoeksvraag te beantwoorden, worden doorheen deze masterproef verschillende deelvragen behandeld: -­‐
Wat zijn familiebedrijven, wat kenmerkt hen, hoe verschillen ze van niet-­‐
familiebedrijven en waarmee moet een governance-­‐kader rekening houden? -­‐
Wat houdt corporate governance in en wat zijn corporate governance codes? VIII Methodologie 9.
Doorheen deze masterproef wordt opgebouwd naar het derde en laatste hoofdstuk, waar de hoofdonderzoeksvraag wordt beantwoord. De deelvragen worden in hoofdstuk 1 en 2 behandeld. Elk van de hoofdstukken bevat een deelconclusie om de belangrijkste bevindingen en nuanceringen te onderstrepen. Zo wordt telkens de link naar het volgende hoofdstuk gelegd. Met de bevindingen uit hoofdstuk 1 en hoofdstuk 2 in het achterhoofd, wordt afgetoetst of de Code Buysse II in de huidige stand van zaken nog steeds state of the art is en of de code voldoende rekening houdt met de eigenheid van familiebedrijven. 10. Om dit vraagstuk op te lossen wordt corporate governance sensu lato van familiebedrijven opgedeeld in drie deelaspecten: family governance, corporate governance sensu stricto en public governance. Dit gebeurt in afdeling 1 van hoofdstuk 3. Vervolgens wordt elk deelaspect afzonderlijk geanalyseerd. De vergelijking wordt gemaakt tussen aanbevelingen voor familiebedrijven die de Code Buysse II voorschrijft aan de ene kant en wat de literatuur aanraadt aan de andere kant. Daarnaast wordt meegegeven of en in welke mate familiebedrijven gehoor geven aan de aanbevelingen van de code. Ten slotte wordt ook de invloed van de grootte en evolutie van familiebedrijven op corporate governance sensu lato besproken. 11. Een tweede afdeling in hoofdstuk 3 behandelt de mogelijkheid om een aparte code te creëren voor familiebedrijven als eventuele oplossing voor de huidige tekortkomingen in de Code Buysse II. IX Hoofdstuk 1: Het familiebedrijf Afdeling 1: Wat is ‘een familiebedrijf’? 1.1 Veelheid aan definities 12. Het is cruciaal om ‘het familiebedrijf’ te definiëren in functie van (vergelijkend) onderzoek en om familiebedrijven te onderscheiden van niet-­‐familiale bedrijven. Het is vanzelfsprekend dat hét familiebedrijf niet bestaat. Elke familieonderneming is uniek. Er zijn heel wat definities voorhanden, en waakzaamheid is dus geboden bij het lezen van verschillende onderzoeken. Immers, onderzoek kan tot verschillende resultaten leiden afhankelijk van de definitie die gehanteerd wordt. 13. De reden waarom er zoveel verschillende definities bestaan, zit volgens sommige auteurs vervat in het institutionele kader, uitgestippeld door het moederland van de onderneming.14 Andere auteurs menen dat verschillende definities voortvloeien uit de manier waarop gekeken wordt naar het familiebedrijf. Een socio-­‐economisch perspectief levert een andere definitie op dan een publiek-­‐politiek perspectief. 15 Het valt op dat er toch enige consensus over de definitie bestaat. Hierbij zijn twee zaken op te merken: enerzijds zijn er voorstanders van criteria in functie van eigendom of management, anderzijds worden determinanten vooropgesteld zoals de intentie om het bedrijf over te dragen en het zelfbeeld (self-­‐description) om te spreken van familiebedrijven.16 14. Ter illustratie van de enorme heterogeniteit aan definities, volgt hierna een beschrijving van de meest gangbare definities.17 14 J. ALLOUCHE, B. AMANN, J. JAUSSAUD, en T. KURASHINA, “The Impact of Family Control on the Performance and Financial Characteristics of Family Versus Nonfamily Businesses in Japan: A Matched-­‐Pair Investigation”, Family Business Review, 2008, 21(4), 315-­‐317. 15 I. MANDL, Overview of family business relevant issues, Wenen, Austrian Institute for SME Research, 2008, 13. 16 R. H. FLÖREN, L. M. UHLANER, M. M. BERENT-­‐BRAUN, Family business in the Netherlands: Characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. Breukelen, Universiteit van Neyenrode, 2010, 7. 17 Wij hebben ons gebaseerd op de meest geciteerde artikelen die een definitie van familiebedrijven bevatten. Meer informatie hierover is te vinden in: J. J. CHRISMAN, F. W. KELLERMANNS, K. CHAN en K. LIANO, “Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles”, Family Business Review 2010, Maart, vol. 23 no. 1 9-­‐26. 1 1.1.1 Het driecirkelmodel van TAGIURI & DAVIS 15. Alhoewel er weinig eensgezindheid bestaat over een algemene definitie, staat het buiten kijf dat elke definitie van familiebedrijf het element ‘familie’ moet omvatten. Volgens TAGIURI en DAVIS moet er rekening gehouden worden met de verstrengeling van de elementen familie, bedrijf en eigendom. Door die verstrengeling onderscheidt een familiebedrijf zich namelijk van een niet-­‐familiebedrijf. Het driecirkeldiagram van TAGIURI en DAVIS geeft grafisch weer hoe de verschillende elementen zich tot elkaar verhouden (zie fig. 1). 18 Volgens GERSICK en anderen is er een wijdverspreide aanvaarding van het model. Dit komt volgens hen doordat het model theoretisch elegant en onmiddellijk toepasbaar is.19 Figuur 1: driecirkeldiagram van TAGIURI & DAVIS20
16. Er bestaat volgens TAGIURI & DAVIS een overlapping van drie verschillende subsystemen. Het bedrijf, de familie en de eigendom. Het driecirkelmodel is in feite een weergave van de verschillende dynamieken binnen een familiebedrijf. Waar de belangen van elke cirkel elkaar niet overlappen bij een niet-­‐familiebedrijf, doen ze dat wel bij een familiebedrijf. De onderscheiden belangen zijn niet per se identiek. Het is niet 18 R. TAGIURI en J. DAVIS, “Bivalent Attributes of the Family Firm”, Family Business Review, 1996, 200-­‐208. 19 K. GERSICK, J. DAVIS, M. HAMPTON en I. LANSBERG, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997, 7. 20 Bron afbeelding: TRENDS TOP en PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 21, http://trendstop.rnews.be/ nl/familiebedrijven.aspx. 2 verrassend dat door de overlapping de belangen en visies van de betrokken stakeholders (ofwel mensen met een belang in het bedrijf) kunnen botsen en tot een conflict kunnen leiden. LIEVENS stelt dat er vooral problemen dreigen als één van de subsystemen een ander quasi volledig overschaduwt.21 Zo geeft hij het voorbeeld van de situatie waar het subsysteem familie overheerst. In dat geval zullen familieleden mogelijk minder gedisciplineerd te werk gaan en zich niet houden aan interne regels. Dergelijk gedrag lokt natuurlijk minachting uit in hoofde van andere werknemers die geen lid zijn van de familie. De overlapping van belangen kan zowel positieve als negatieve consequenties veroorzaken. Dit gaf aanleiding tot verder onderzoek over hoe conflict en/of consensus in een familiebedrijf ontstaat.22 17. MATSER merkt op dat het driecirkelmodel een dynamisch model is. De structuur van het samenspel van familie, bedrijf en eigendom kan sterk veranderen. MATSER geeft het voorbeeld van de bedrijfsoverdracht en het potentieel gevolg hiervan op de positie van de verschillende familieleden.23
18. Alhoewel het driecirkelmodel een correcte weergave van de wederzijdse beïnvloeding van belangengroepen inhoudt, gaat ze voorbij aan de fases die het bedrijf doorloopt.24 Zo stellen GERSICK en anderen dat er een verschil is tussen families die net een onderneming hebben opgestart en ondernemingen waar opvolging zal plaatsvinden of reeds heeft plaatsgevonden. Zij gebruiken daarvoor een driedimensionaal ontwikkelingsmodel.25 1.1.2 Chua, Chrisman & Sharma 19. Na onderzoek van eenentwintig vaak gebruikte, doch verschillende definities van familiebedrijven, poneren CHUA en anderen in 1999 hun stelling. De auteurs 21 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Tielt, Lannoo, 2004, 14-­‐15. 22 Zie F.W. KELLERMANNS en K. EDDLESTON, “Feuding families: When conflict does a family firm good.”, Entrepreneurship Theory and Practice, 2004, 28, 209-­‐228. 23 I. MATSER, Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 12-­‐14. 24 Zie randnummer 153, pagina 86. 25 K. GERSICK, J. DAVIS, M. HAMPTON en I. LANSBERG, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997, 7. 3 concluderen dat vooraleer men op zoek moet gaan naar een operationele definitie, men eerst vanuit een theoretische definitie moet vertrekken. Deze theoretische definitie moet meer uitgaan van de essentie van de familiale invloed, dan van de familiale betrokkenheid in een onderneming. Zij zijn van mening dat de unieke bedrijfsfilosofie eerder dan de specifieke structuur een rol moet spelen bij het kenmerken van een familiebedrijf. Het is met andere woorden het gedrag, de visie en de intenties van het familiebedrijf die het onderscheiden van een niet-­‐familiebedrijf.26 20. Uit hun onderzoek van de definities blijkt dat er drie verschillende combinaties mogelijk zijn die kunnen leiden tot kwalificering tot familiebedrijf. De eerste mogelijkheid houdt in dat aan de ene kant de eigendom in handen van de familie is, en aan de andere kant het management ook door de familie wordt waargenomen. Als tweede mogelijkheid is er enkel eigendom in handen van de familie, zonder dat de familie managementtaken vervult. De laatste optie bestaat eruit dat de managementtaken wél door familieleden worden uitgeoefend, maar dat de eigendom niet bij de familie zit. Uit hun literatuurstudie blijkt dat men het erover eens is dat indien zowel de eigendom als het management volledig in handen zijn van de familie, het om een familiebedrijf gaat.27 Over de vraag of tot kwalificatie als familiebedrijf kan overgegaan worden in de tweede en derde mogelijkheid, bestaat geen eensluidend antwoord. CHUA en anderen merken daarnaast op dat als de eigendom bij de familie zit, er verschillende hypothesen bestaan. In wiens handen moet die eigendom zitten om van familiale eigendom te spreken? Men kan vele hypotheses bedenken en zich afvragen of het dan nog wel om ‘familie’ gaat.28 CHUA en anderen besluiten dat indien een kerngezin de eigendom bezit en het management op zich neemt, het zonder twijfel om een familiebedrijf gaat. Over de andere theses bestaat volgens hen geen eensgezindheid. 26 J. CHUA, J. CHRISMAN en P. SHARMA, “Defining the family business by behavior”, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999, 23, 19-­‐39. 27 Een aandachtige lezer herkent hierin de eerste mogelijkheid van de drie combinaties. 28 De eigendom kan bij een individu zitten, maar kan even goed tot een of meerdere verspreide families behoren. 4 1.1.3 De F-­‐PEC schaal van Astrachan, Klein & Smyrnios 21. Bepaalde auteurs zijn ervan overtuigd dat familiebedrijven niet in één definitie gevat kunnen worden. De F-­‐PEC schaal van ASTRACHAN, KLEIN en SMYRNIOS is hiervan ongetwijfeld het perfecte voorbeeld. Zij ontwikkelden een continue schaal om de betrokkenheid van een familie bij het bedrijf in kaart te brengen. De auteurs stellen dat hun model op die manier voorbijgaat aan het gekunstelde onderscheid tussen familie-­‐ en niet-­‐familiebedrijven. Via de Family-­‐Power Experience Culture schaal kan de omvang van de invloed van de familie in bedrijven worden nagegaan. Dit door gebruik te maken van drie dimensies, nl. power, experience and culture.29 22. In de eerste dimensie ‘macht’, zitten de elementen familiale eigendom, bestuur en management. De familiale invloed wordt in de eerste dimensie gemeten in functie van het aantal aandelen in bezit van de familie, de hoeveelheid plaatsen in de raad van bestuur en het aantal mensen met een managementfunctie. De volgende dimensie is ervaring. Deze houdt rekening met de het aantal familieleden die betrokken is bij het ondernemen en van welke generatie de meerderheid de aandelen in handen heeft. Als laatste is er de cultuurdimensie, deze houdt rekening met de toegewijdheid van de familie aan het bedrijf en de overlappende familiale en bedrijfswaarden. 23. Het praktische nut van het model van ASTRACHAN en anderen zit in de mogelijkheid om familiale invloed te onderzoeken op een bedrijf. De schaal werd door verschillende auteurs erkend als bruikbaar en interessant instrument.30 1.1.4 De GEEF-­‐Definitie 24. Tenslotte leidde de grote heterogeniteit aan definities tot voorstanders van een uniforme, meer praktijkgerichte definitie. Zo zag Europese Commissie in dat de familiebedrijven een substantieel deel uitmaken van de Europese ondernemingen en dat 29 J. H. ASTRACHAN, S. B. KLEIN en K. X. SMYRNIOS “The F-­‐PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition proposal”, Family Business Review, 2002, 15(1), 45-­‐58. 30 D. T. HOLT, M. W. RUTHERFORD en D. F. KURATKO, “Advancing the field of family business research: Further testing the measurement properties of the F-­‐PEC”, Family Business Review, 23, 2010, 75-­‐88 en V. MOLLY, The heterogeneity of the family business : goal orientation, intergenerational differences and succession, doctoraal proefschrift, ISBN 978-­‐90-­‐8994-­‐012-­‐4, Universiteit Antwerpen, 2009, 4. 5 ze een significante rol spelen in de dynamiek en sterkte van de Europese Unie.31 In 2007 werd een Expert Group on Family Businesses 32 gecreëerd, met als hoofdtaken een veelomvattend overzicht te geven van familiebedrijven in Europa, een beschrijving te maken van hun karakteristieken en specifieke noden, en hun institutionele structuur en reeds opgezette initiatieven. In het najaar van 2009 publiceerde de ‘European Family Businesses – GEEF’ het eerste officiële document over familiebedrijven; “het finale rapport”. 33 Het onderzoek bevestigde dat familiebedrijven cruciaal zijn voor de Europese Economie. In het rapport werden een aantal bevindingen en aanbevelingen geformuleerd. Het aannemen van een Europese definitie van ‘een familiebedrijf’ was een van de belangrijkste resultaten. Het hanteren van een dergelijke, eenduidige definitie was noodzakelijk om onderzoek van verschillende lidstaten met betrekking tot familiebedrijven te kunnen vergelijken. Volgens ‘European Family Businesses – GEEF’ is een onderneming van welke grootte dan ook een familiebedrijf, indien: I. De meerderheid van decision-­‐making rights eigendom is van de natuurlijke perso(o)n(en) die de onderneming opgericht heeft/hebben, of eigendom is van de natuurlijke perso(o)n(en) die het kapitaalaandeel bezitten of in het bezit is van bepaalde verwanten34 van voormelde personen. II. De meerderheid van de decision-­‐making rights rechtstreeks dan wel onrechtstreeks35 is. III. Er minstens één vertegenwoordiger van het gezin of de familie formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming. IV. Beursgenoteerde ondernemingen voldoen aan de definitie van familiebedrijf indien de persoon die de onderneming oprichtte, of hij die de onderneming in eigendom verkreeg (door het kapitaalaandeel te verkrijgen) of hun familie (en http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-­‐entrepreneurship/family-­‐
business/index_en.htm. 32 Genaamd “European Group of Owner Management and Family Enterprises”, afgekort GEEF. 33 Europese Commissie, Final report of the Expert Group. Overview of family-­‐business-­‐relevant issues: Research, networks, policy measures, and existing studies, Brussel, Enterprise and Industry Directorate-­‐General, november 2009, 6. 34 Met verwanten worden bedoeld: echtgenoten, ouders, kinderen of hun (kinderen) rechtstreekse erfgenamen. 35 Bijvoorbeeld via een holdingstructuur op groepsniveau van de onderneming. Een moederbedrijf kan grootaandeelhouder zijn van haar dochtervennootschap en zo de facto de meerderheid van stemrechten bezitten. 31
6 verwanten) ten minste vijfentwintig procent (25%) bezitten van de decision-­‐
making rights verbonden aan hun kapitaalaandeel. 25. Aangezien er meer dan tachtig soorten definities gebruikt worden in de lidstaten, is het formuleren van een algemene definitie geen eenvoudige opdracht. De GEEF is van mening dat “in order to be useful, the definition must be simple, clear and easily applicable. It should enable statistics to be produced on the sector (e.g. contribution of family businesses to employment, total turnover of family businesses) and should be comparable between countries.” 36 26. De GEEF-­‐definitie bestaat aldus uit twee bestanddelen: het eerste is eigendom van de meerderheid van de stemkracht, die al dan niet rechtstreeks is. Het tweede bestanddeel is de actieve vertegenwoordiging van de familie in het bestuur van de onderneming. Het valt op dat de term decision-­‐making rights wordt gebruikt en niet het begrip ‘aandelenbezit’. Dit wordt verklaard omdat veel Europese lidstaten gebruik maken van meervoudig stemrecht.37 Volgens de GEEF is een bedrijf een familiebedrijf zodra er minstens één vertegenwoordiger van de familie formeel betrokken is bij het bestuur van het bedrijf. Dit leidt ertoe dat ook eenmanszaken die net opgestart zijn mogelijks een familiebedrijf zijn, ongeacht de intentie om het bedrijf later over te dragen of niet. De vermelding van de benodigde vijfentwintig procent (25%) aan stemkracht bij beursgenoteerde bedrijven wijkt af van het eerste criterium, maar dit is niet onlogisch, gezien de verspreiding van het aandelenbezit, en dus de stemkracht, bij beursgenoteerde bedrijven. 27. Het is opmerkelijk dat de definitie eerder eenvoudig en pragmatisch van aard is, en vooral een gemeenschappelijke basis probeert te vinden tussen de Europese lidstaten. Dit is logisch. Het is namelijk één van de hoofddoelstellingen om het mogelijk te maken resultaten van onderzoek naar familiebedrijven te vergelijken. Helaas heeft dit tot gevolg dat met sommige elementen geen rekening gehouden wordt.38 36 Europese Commissie, Final report of the Expert Group. Overview of family-­‐business-­‐relevant issues: Research, networks, policy measures, and existing studies, Brussel, Enterprise and Industry Directorate-­‐General, november 2009, 9. 37
www.stichtingvoorhetfamiliebedrijf.nl/kennisbank/de-­‐officiële-­‐definitie-­‐van-­‐een-­‐
familiebedrijf. 38 Zoals de vraag of er al dan niet opvolger bestaat binnen de familie. Ook de zelfperceptie van het bedrijf speelt blijkbaar geen rol. 7 Het relatief eenvoudig en pragmatisch karakter van de definitie vormt geen struikelblok voor de toepassing ervan. Dit wordt duidelijk aangetoond doordat verschillende entiteiten de GEEF-­‐definitie reeds hanteren en het gebruik van de definitie voor onderzoek in verscheidene Europese landen legio is.3940 1.1.5 Evaluatie 28. Er is een veelheid aan definities, die gebukt gaat onder een brede heterogeniteit.41 Sommige auteurs hekelen de theoretische discussie en de zoektocht naar een algemene definitie. Volgens hen zou het onderscheidend karakter van familiebedrijven te vaak verwaarloosd of gejuridiseerd worden.42 Alhoewel er nog steeds geen algemeen erkende uniforme definitie voorhanden is, wordt thans de GEEF-­‐definitie meer en meer toegepast.43 In deze masterthesis wordt daarom gebruik gemaakt van de GEEF-­‐definitie van ‘familiebedrijf’. 1.2 Kenmerken van familiebedrijven en verschillen met niet-­‐familiebedrijven 29. Familiebedrijven zijn te onderscheiden van niet-­‐familiebedrijven. Familiebedrijven hebben een aantal inherente voordelen en karakteristieken. Daarnaast staan ze vaak bloot aan enkele typische problemen. Familiebedrijven kenmerken zich –ongeacht vanuit welke definitie men vertrekt-­‐ door de factor familie. Dit is ongetwijfeld hét belangrijkste kenmerk van familiebedrijven. Bovendien bestaan er naast het familie-­‐
element nog andere kenmerken. Hierna wordt ingegaan op enkele sterke en zwakke 39 J. LAMBRECHT en V. MOLLY, Het economische belang van familiebedrijven in België, FBNet Belgium 2011, 13, www.fbnet.be/sites/default/files/ecobelangfamiliebedrijven_nl.pdf. 40 R. H. FLÖREN, L. M. UHLANER, M. M. BERENT-­‐BRAUN, Family business in the Netherlands: Characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. Breukelen, Universiteit van Neyenrode, 2010, 7. 41 Voor een uitgebreide lijst aan familiedefinities zie: V. MOLLY, The heterogeneity of the family business : goal orientation, intergenerational differences and succession, doctoraal proefschrift, ISBN 978-­‐90-­‐8994-­‐012-­‐4, Universiteit Antwerpen, 2009, 4. 42 Zie ook B. MEANS, “Non-­‐Market Values in Family Businesses.”, 54 William and Mary Law Review 2013, 1185, http://ssrn.com/abstract=2031624. 43 Zo stelt European Family Businesses (verder EFB) voor om de GEEF-­‐definitie aan te wenden, in het kader van het Europees Statistisch Programma 2013-­‐2017, om data over familiebedrijven te verzamelen. Zie EFB, Family Business Statistics, juni 2012, www.europeanfamilybusinesses.eu/documents/Family%20Business%20Statistics.pdf. 8 punten die familiebedrijven typeren. Vervolgens worden bepaalde verschilpunten met niet-­‐familiebedrijven behandeld. 1.2.1 Kenmerken van familiebedrijven: succesfactoren of pijnpunten? 30. Op de hoofdpagina van FBNet44 wordt het belang van familiebedrijven in de verf gezet. MILLER en LE BRETON-­‐MILLER van HEC Montreal werpen vier belangrijke karakteristieken op die het succes van familiebedrijven verklaren. Deze worden de vier C’s genoemd.45 •
“Continuity zorgt ervoor dat het familiebedrijf zijn missie op langere termijn realiseert. Het familiebedrijf investeert daarbij in kerncompetenties en langdurig leiderschap.” Hierdoor weegt het belang op lange termijn zwaarder door dan dat op korte termijn. Als een resultaat uitblijft op korte termijn, wordt dit door de vingers gezien zolang de projecten bijdragen tot het uitgestippeld beleid. Dergelijke aanpak is vaak enkel mogelijk indien de familie (als eigenaar) hiervoor ruimte verleent. •
“Community of loyaliteit is er zowel van de kant van het personeel als van het familiebedrijf. Het personeel gelooft rotsvast in de missie van het familiebedrijf dat op zijn beurt de inspanningen van zijn medewerkers beloont en hen carrièremogelijkheden aanbiedt.” Samenhorigheid en teamgeest zijn geen vreemde begrippen voor familiebedrijven. De bedrijfscultuur huldigt en stimuleert vaak creativiteit bij werknemers. •
“Connection betekent dat het familiebedrijf ook loyaal is tegenover klanten en leveranciers, en sterke banden met hen smeedt.” Niet enkel klanten en leveranciers maar ook de regionale omgeving van een familiale onderneming geniet van zijn aanwezigheid. Juist omdat het familiebedrijf op lange termijn denkt en doet, kan het investeren in een 44 FBNet, www.fbnet.be/nl/welkom-­‐bij-­‐fbnet-­‐belgium. 45 De commentaren zijn gebaseerd op I. MATSER, Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 14. 9 duurzame relatie met een bepaalde regio en de inwoners. Familiebedrijven stellen vaak een deel van de lokale bevolking te werk. •
“Command houdt in dat familiebedrijven door korte beslissingslijnen snel op de bal spelen, wat cruciaal kan zijn bij bijvoorbeeld innovaties.” Durf en originaliteit zijn troef, naast snelheid. Succesvolle familiebedrijf zijn in staat om daadkrachtige beslissingen te nemen. Een kwalitatief managementteam waarvan de leden elkaar goed aanvullen, kan hierbij helpen. 31. In dezelfde positieve lijn besluit DE VRIES dat lange termijn oriëntatie, eigen cultuur, standvastigheid, kennis en flexibiliteit kernwoorden zijn die familiebedrijven typeren.46 Andere sterke punten zijn onder andere de sterke vertrouwensband en de marktconcurrentie.47 32. Naast de zojuist vermelde voordelen brengt het familie-­‐element ook inherente uitdagingen of zelfs negatieve gevolgen mee. Bijvoorbeeld: •
een regeling treffen inzake opvolging en verdienste in familiebedrijven; •
het gevaar voor overdreven paternalisme die de controle van het familiebedrijf beïnvloedt48; •
de governance is complexer bij familiebedrijven49; •
het verkrijgen vangepaste financiering te (op kapitaalmarkten) verloopt steeds moeilijker 5051; 46 K. M. F. R. DE VRIES, “The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news.”, Organizational Dynamics, 1993, 21(3), 59-­‐71. 47 R. CHAMI, “What is Different About Family Businesses?”, IMF Working Paper 2001, 5-­‐6, http://ssrn.com/abstract=879571. 48 R. BERKHARD en W.G. JR. DYER, “Managing Continuity in the Family-­‐Owned Business”, Organized Dynamics, 5-­‐12. 49 S.W. KING, G. T. SOLOMON en L. W. Jr. FERNALD, “Issues in growing a family business: A strategic human resource model.”, Journal of Small Business Management, 2001, 39(1), 3-­‐13 en P. WESTHEAD, M. COWLING en C. HOWORTH, “The development of family companies: Management and ownership imperatives.”, Family Business Review, 2001, 14(4), 369-­‐385. 50 K. M. F. R. DE VRIES, “The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news.”, Organizational Dynamics, 1993, 21(3), 59-­‐71. 10 •
gevaar voor nepotisme (voortrekken van eigen kinderen)52. Deze valkuilen leiden ertoe dat familiebedrijven vaak een lagere levensverwachting hebben dan niet-­‐familiebedrijven.53 33. MEANS vat een en ander kort en bondig samen, wanneer hij opmerkt dat “Family businesses present distinctive challenges because they combine the values and expectations of the workplace with more intimate family bonds”.54 Wij sluiten ons hierbij aan. Immers, het familiaal karakter beïnvloedt de onderneming en vice versa. Hieruit volgen zowel positieve karakteristieken als specifieke uitdagingen. 51 R. H. FLÖREN, Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven, BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, 2008, 24, www.bdo.nl/nl/publicaties/documents/ cijfers-­‐en-­‐feiten-­‐van-­‐het-­‐familiebedrijf.pdf. 52 K. M. F. R. DE VRIES, “The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news.”, Organizational Dynamics, 1993, 21(3), 59-­‐71. 53 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 109. 54 B. MEANS, “Non-­‐Market Values in Family Businesses.”, 54 William and Mary Law Review 1185, 2013, 1207, http://ssrn.com/abstract=2031624. 11 1.2.2 De verschillen met niet-­‐familiebedrijven 1.2.2.1 Het onderzoek van MANDL Figuur 2: de verschillen tussen familie en niet-­‐familiebedrijven55
34. In het onderzoek van MANDL wordt aan de hand van een eenvoudige tabel een overzicht gegeven van de belangrijkste verschillen (zie fig. 2). De auteur is ervan overtuigd dat familie-­‐ en niet-­‐familiebedrijven twee uitersten zijn op een continuüm van bedrijven. In de praktijk zijn de twee types bedrijven zeer heterogeen en verschillen ze per type onder andere in grootte, sector en juridische vorm. Om die reden gebruikt MANDL het begrip ‘gemiddelde familiebedrijf’ in zijn tabel. De tabel gebruikt onderzoeksresultaten van verscheidene nationale studies en vat ze overzichtelijk samen. De belangrijkste verschillen zijn:56 55 Bron afbeelding: I. MANDL, Overview of family business relevant issues, Wenen, Austrian Institute for SME Research, 2008, 70. 12 •
Middelpunt van het bedrijf Bij familiebedrijven is het overduidelijk dat de nadruk op de familie ligt. Deze nadruk kan formeel of informeel zijn en rechtstreeks of onrechtstreeks. Bij niet-­‐
familiebedrijven zijn de eigenaars of de managers het zwaartepunt. •
Hoofddoel Waar bij niet-­‐familiebedrijven enkel een economische groei en winst nagestreefd wordt, is dat bij familiebedrijven niet zo. Hier worden immers ook niet-­‐
economische objectieven vooropgesteld, zoals duurzaamheid en langetermijndenken inzake familiale voldoening57. •
Strategische concurrentiekracht Bij niet-­‐familiebedrijven is de prijs het instrument bij uitstek om te concurreren. Bij familiebedrijven spelen daarnaast ook reputatie, relaties op lange termijn en kwaliteit een rol. •
Kapitaal Familiebedrijven hebben in tegenstelling tot hun niet-­‐familiale tegenhanger naast financieel kapitaal ook sociaal en cultureel kapitaal. Onder cultureel kapitaal verstaat men het waardesysteem. Veel familiebedrijven hechten een groot belang aan waarden zoals eerlijkheid, vertrouwen en respect. Sociaal kapitaal duidt meer op het creëren van netwerken en langdurige relaties met klanten. •
Noodzakelijke governance Governance in niet-­‐familiebedrijven is gericht op het bedrijf. Bijvoorbeeld de samenstelling van een orgaan. Familiebedrijven hebben echter nood aan een bijkomende vorm van governance die gericht is op de familie, namelijk family governance. 56 Voor volledige uiteenzetting zie: I. MANDL, Overview of family business relevant issues, Wenen, Austrian Institute for SME Research, 2008, 70. 57 Hieronder verstaat men het vervullen van familiale waarden. 13 1.2.2.2 Het onderzoek van LAMBRECHT en MOLLY 35. Het onderzoek van LAMBRECHT en MOLLY voor FBNEt bevestigt dat familiebedrijven ondernemingskenmerken hebben waardoor ze van niet-­‐familiebedrijven verschillen.58 Een korte uiteenzetting van de meest opvallende verschillen: •
Leeftijd Zo is de gemiddelde leeftijd van het familiebedrijf drieëntwintig jaar tegenover zeventien jaar van het niet-­‐familiebedrijf. Bijna de helft van de niet-­‐
familiebedrijven zijn jonger dan tien jaar, bij familiebedrijven is dit slechts het geval voor een vijfde. •
Grootte van het bedrijf Daarnaast merkten Lambrecht en Molly op dat familiebedrijven gemiddeld iets kleiner zijn dan de niet-­‐familiebedrijven. Familiebedrijven tellen gemiddeld tien werknemers en niet-­‐familiebedrijven gemiddeld zestien werknemers. •
Sector Andere verschillen zijn merkbaar in de sectoren waar beide soorten bedrijven actief zijn. Waar familiebedrijven in de bouw meer bedrijven vertegenwoordigen, doen niet-­‐familiebedrijven dit op hun beurt in de sector van de dienstverlening. •
Nationaal of internationaal? De helft van de niet-­‐familiebedrijven zijn actief in het buitenland. Het merendeel van de familiebedrijven is niet actief in het buitenland, maar diegene die internationaal activiteiten ontplooien, draaien ongeveer dezelfde omzet als hun niet-­‐familiale collega’s. 58 Een uitgebreide versie is te vinden in: J. LAMBRECHT en V. MOLLY, Het economische belang van familiebedrijven in België, FBNet Belgium 2011, 23-­‐27, www.fbnet.be/sites/default/files/eco belangfamiliebedrijven_nl.pdf. 14 1.2.3 Nuancering 36. Hoewel familiebedrijven heel wat goede eigenschappen hebben en ongetwijfeld een belangrijke rol spelen in de globale economie, moet men opletten dat we ze niet naar waarde overschatten. Zo waarschuwt JOHAN LAMBRECHT in zijn blog voor een romantisering van de familiebedrijven. 59 Hij stelt dat men een nuchtere kijk moet hebben op de rol en de prestaties van familiebedrijven. Het stellen van onrealistische macro-­‐economische verwachtingen leidt tot problemen, aangezien beleidsmakers deze niet zullen kunnen verwerkelijken. 37. Daarnaast is er in de literatuur een kritiek waar te nemen uitgaande van auteurs die menen dat onderzoeksresultaten in verband met familiebedrijven gebreken vertonen. Volgens hen bevatten vele onderzoeksresultaten problemen zoals het gebrek aan consensus over de definitie van familiebedrijven, het gebruik van data van beursgenoteerde veeleer dan data van niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven en het gebrek aan controle van variabelen in onderzoek (zoals desbetreffende industrie en bedrijfsleeftijd).60 1.3 Actoren binnen (familie)bedrijven 1.3.1 Algemeen 38. Met het doel een beter zicht te hebben op wat familiebedrijven nu daadwerkelijk zijn, hebben we ons eerst afgevraagd hoe ze gedefinieerd worden, welke kenmerken ze hebben en hoe ze verschillen van niet-­‐familiebedrijven. Om de link te leggen met het hoofdstuk van de corporate en family governance, gaan we eerst dieper in op de spelers in (familie)ondernemingen. De Belgische wetgever heeft voorzien in een aantal vennootschapsvormen. Een onderneming kan ervoor opteren om in bepaalde vorm gegoten te worden, met het oog 59 J. LAMBRECHT, Rol familiebedrijven romantiseren gevaarlijk, IFB, 21 augustus 2013, www.familiebedrijf.be/blog/rol-­‐familiebedrijven-­‐romantiseren-­‐gevaarlijk. 60 Voor een overzicht van auteurs, zie: M. SMITH, “ARE FAMILY FIRMS REALLY THAT DIFFERENT? An empirical examination of some managerial differences between family and non-­‐
family SMEs when industry and size are accounted for.”, school of commerce research paper series, 05-­‐6, 1, www.flinders.edu.au/sabs/business/research/papers/05-­‐6.pdf. 15 op de juridische gevolgen die de kwalificering met zich meebrengt. In deze masterproef wordt vooral de situatie van de Naamloze Vennootschap (NV) besproken.61 In de vennootschap zijn er verschillende organen met een onderscheiden rol, belang en doelstelling: de raad van bestuur, de aandeelhouders en het management. Bij familiebedrijven komt er een belangrijke vierde partij bij kijken, namelijk de familie. Deze kan natuurlijk over de andere groepen verdeeld zijn. We bespreken deze belangengroepen en wat er van hen verwacht wordt. 1.3.2 Aandeelhouders 39. Eerst en vooral zijn aandeelhouders economisch gezien de eigenaars van het bedrijf, zij bezitten namelijk de aandelen en dus ook de macht. Aandeelhouders vormen samen de algemene vergadering van aandeelhouders. De wet stipuleert dat de algemene vergadering de meest uitgebreide bevoegdheid heeft om handelingen die de vennootschap aangaat, te verrichten of te bekrachtigen.6263 Daarnaast bezit de algemene vergadering de kracht om bestuurders aan de ene kant aan te stellen en aan de andere kant ad nutum te ontslaan.64 De exclusieve bevoegdheden van de algemene vergadering omvatten tevens het wijzigen van de statuten en de goedkeuring van de jaarrekening.65 40. In familiebedrijven zijn er (quasi) altijd familiale aandeelhouders. Over het verband tussen het aantal familiale aandeelhouders en de prestaties van het familiebedrijf bestaat er geen eensgezindheid in de literatuur. Sommige auteurs beweren dat het rendement op eigen vermogen eveneens stijgt, naarmate het aantal familiale aandeelhouders tot toeneemt. Wanneer de familiale eigendom te groot wordt, daalt het 61 Familiebedrijven kunnen echter ook in andere vennootschapsvormen onder gebracht worden. Afhankelijk van de voorkeur en het vermogen van de oprichter kan men bijvoorbeeld ook opteren voor een BVBA of CVBA. 62 Zie artikel 531 W. Venn. 63 In de rechtsleer is er een strekking die meent dat artikel 531 W. Venn. conflicteert met artikel 522 W. Venn. men schrijft de paradox toe aan een vergetelheid van de wetgever; T. NUYTS, “De bevoegdheidsverdeling binnen de n.v. vanuit het perspectief van de “voorbehouden bevoegdheden” van de raad van bestuur”, DAOR 2006, 227-­‐ 229. 64 Artikel 518 § 2 en 3 W. Venn. 65 Zie respectievelijk artikel 286 en artikel 554 W. Venn. 16 rendement. Andere auteurs vinden geen significant verband tussen familiale eigendom en bedrijfsprestaties.66 41. Het is duidelijk dat de wetgever een belangrijke rol heeft weggelegd voor de aandeelhouders. De rol die ze spelen in de onderneming kan soms erg ingrijpend zijn, bijvoorbeeld om veranderingen door te voeren. In zijn betoog over de rol van de aandeelhouder in het corporate governance-­‐debat, stelt LIEVENS dat, om deze rol naar behoren uit te oefenen, aandeelhouders dienen te beschikken over enkele fundamentele competenties en attitudes. 67 LIEVENS werpt zeven competenties en attitudes op die aandeelhouders moeten bezitten om als verantwoordelijke eigenaars bestempeld te kunnen worden: het formuleren van een krachtige eigenaarsvisie, inzicht hebben in de fundamenten en de risico’s van de business, uitstekende bestuurders en managers aantrekken, geëngageerd blijven als eigenaarsfamilie, de taakverdeling binnen het governance-­‐framework respecteren, zichzelf organiseren oftewel family governance en ten slotte zichzelf en de toekomstige generaties vormen. 1.3.3 Raad van Bestuur 42. De wet stipuleert dat de raad van bestuur bevoegd is om alle handelingen te verrichten die nodig of dienstig zijn tot verwezenlijking van het doel van de vennootschap, behoudens die waarvoor volgens de wet alleen de algemene vergadering bevoegd is.68 Dit wil zeggen dat zowel de residuaire als de volheid van bevoegdheid in handen is van de raad van bestuur. Met andere woorden staat de raad van bestuur in voor alle verrichtingen die niet door de wet of de statuten aan de algemene vergadering of een ander orgaan zijn verleend en dat ze alle handelingen kan stellen die nuttig zijn voor de verwezenlijking van het vennootschapsdoel. De statuten kunnen echter haar bevoegdheid beperken. 66 J. LAMBRECHT en W. BROEKAERT, Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, Acerta en Bank Van Breda, 2011, 16, www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-­‐homepage/ER-­‐-­‐-­‐20-­‐Jaar-­‐FB-­‐research-­‐Acerta-­‐Bank-­‐van-­‐
Breda-­‐-­‐-­‐Mei-­‐2011.pdf. 67 J. LIEVENS, Corporate governance: waar is de aandeelhouder?, IFB Whitepaper, 2012, 7-­‐11, www.familiebedrijf.be/sites/default/files/onderzoeken/IFB%20Whitepaper%20Governance.p
df. 68 Artikel 522 § 1 Wet Vennootschappen. 17 In de praktijk bewaakt de raad van bestuur de vennootschapsstrategie. Daarnaast monitort de raad van bestuur het management. Tenslotte staat de raad in voor topbenoemingen, remuneratie en stuurt ze audit aan.69 De raad van bestuur kan bestaan uit uitvoerende en niet-­‐uitvoerende bestuurders. Niet-­‐
uitvoerende bestuurders worden onderverdeeld in onafhankelijke en niet-­‐
onafhankelijke bestuurders.70 Het valt op dat het zwaartepunt van de beslissingsmacht in de praktijk bij de raad van bestuur ligt, aangezien de algemene vergadering enkel beschikt over de bevoegdheden die haar zijn toegekend. 43. Wij sluiten ons aan bij GEENS die aanhaalt dat de raad van bestuur een scharnierorgaan is.71 De raad moet de autonomie van en de controle op het management afwegen. Deze evenwichtsoefening is van groot belang, aangezien de raad het risico draagt indien het management faalt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de raad van bestuur in het toneelstuk van corporate governance vaak een centrale rol krijgt. De raad blijft verantwoording verschuldigd aan de algemene vergadering. 44. In een familiebedrijf is de raad van bestuur als schakel in de governance-­‐ketting des te belangrijker, aangezien ze de andere partijen bijstaat in plaats van controleert. De raad moet het nodige evenwicht aan de dag brengen om de belangen van verscheidene actoren te balanceren en –voor zover mogelijk-­‐ te doen convergeren.72 69 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 74. 70 Zie artikel 526Ter W. Venn. 71 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 79. 72 Over de rol en samenstelling van de raad van bestuur in familiebedrijven, zie randnummer 129 en volgende, pagina 68. 18 1.3.4 Management 45. Het management is de actor die de onderneming operationeel leidt. Hoewel “het management” geen officieel vennootschapsorgaan is in het Belgische vennootschapsrecht, bestaat er de mogelijkheid om een directiecomité op te richten.73 Het management bestaat logischerwijs uit managers, en zij worden benoemd door de raad van bestuur. De raad van bestuur kan enkele bestuursbevoegdheden delegeren aan het directiecomité, zolang deze geen betrekking hebben op het algemeen beleid of de handelingen die door de wet worden voorbehouden aan de raad van bestuur. Het is deze laatste die gelast is met de controle van het comité. Het directiecomité kan bestaan uit bestuurders en niet-­‐bestuurders, die moeten voldoen aan statutaire voorwaarden. Bij ontstentenis van statutaire voorwaarden, worden de voorwaarden door de raad van bestuur opgelegd.74 46. Indien de vennootschap ervoor kiest om een directiecomité op te richten, spreekt men van een duaal systeem. Zowel de raad van bestuur als het directiecomité leiden de onderneming, dit wordt een two-­‐tier systeem genoemd. Een one-­‐tier of monistische structuur wordt gekenmerkt doordat er naast de algemene vergadering enkel de raad van bestuur bestaat. Daarnaast bestaat er een Belgisch-­‐Europese variant (hier is enkel de CEO ook lid van de raad van bestuur, die voor het overige volledig bestaat uit niet-­‐
uitvoerende bestuurders) en de Anglo-­‐Amerikaanse variant (hier is het management wél sterk vertegenwoordigd in de raad van bestuur, het aantal uitvoerende bestuurders ligt daar met andere woorden hoger).75 Het dualistisch systeem onderscheidt zich van de monistische aanpak door het doorvoeren van de functiescheiding tussen enerzijds de uitvoerende bestuurders en anderzijds de niet-­‐uitvoerende bestuurders die het toezicht op de eersten uitoefenen. 47. In familiebedrijven is het van belang dat aan de leden van het management kansen geboden worden om door te groeien in het bedrijf, ongeacht het feit of men familiale 73 Voor zover de statuten dit toelaten, zie artikel 524Bis W. Venn. e.v. 74 Zie artikel 524Bis W. Venn. 75 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN EN P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 75. 19 banden heeft met de oprichters. Op de vraag of externe managers een toegevoegde waarde zijn, bestaat op basis van empirisch onderzoek geen positief antwoord. Toch is de meerderheid ervan overtuigd dat externe managers een meerwaarde kunnen zijn voor het bedrijf, omdat zij verder van het bedrijf en de familie staan. Hun sterkte is de ‘frisse kijk’ en omdat ze minder of niet vooringenomen zijn inzake bedrijfs-­‐ en familieproblemen.76 1.3.5 Andere stakeholders 48. De hierboven besproken belangengroepen zijn ongetwijfeld de meest voor de hand liggende. Er zijn echter nog andere (rechts)personen met een onderscheiden belang in de onderneming. Zo hebben werknemers een belang in de onderneming. In België wordt hun zeggenschap binnen de onderneming niet verwerkt in de vennootschapsstructuur, zij oefenen geen rechtstreekse controle uit op het management.77 49. Overige stakeholders zijn onder andere schuldeisers, leveranciers en klanten. Zij hebben allen een specifiek belang in het bedrijf. Voor familiebedrijven is het nog meer dan voor niet-­‐familiebedrijven een must om in bepaalde mate rekening te houden met de belangen van dergelijke groepen omdat het familiebedrijf zich kenmerkt door de goede relaties met zijn leveranciers, schuldeisers, enzovoort.78 50. Over het thema van de stakeholders is er in de literatuur al heel wat inkt gevloeid. Deze theorie veronderstelt dat de organisatie en structuur van een onderneming rekening houden met de waarde maximalisatie op lange termijn van de verschillende 76 J. LAMBRECHT en W. BROEKAERT, Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, Studiecentrum voor Ondernemerschap, Hogeschool-­‐
Universiteit Brussel, 2011, 80 e.v., www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-­‐homepage/ER-­‐-­‐-­‐20-­‐
Jaar-­‐FB-­‐research-­‐Acerta-­‐Bank-­‐van-­‐Breda-­‐-­‐-­‐Mei-­‐2011.pdf. 77 In tegenstelling tot bijvoorbeeld het Duitse Mitbestimmung. Daar kunnen werknemersafgevaardigden als bestuurders rechtstreekse controle krijgen op het management. In België moet een onderneming echter wel een ondernemingsraad oprichten, zodra vijftig werknemers tewerk zijn gesteld. Dit is een overlegorgaan om een dialoog te creëren tussen de werkgever en de werknemersvertegenwoordigers. 78 Dit wordt weerspiegeld in de ‘C’ van Connection. Zie randnummer 31, pagina 9. 20 belangengroepen (stakeholders). We bespreken deze niet verder, maar verwijzen in het kader van de stakeholder-­‐theorie naar JENSEN.79
Afdeling 2: Rollenconflicten 2.1 Algemeen 51. Het is duidelijk dat de verschillende actoren onderscheiden rechten en verplichtingen hebben. Elk individu betrokken bij het bedrijf kan dus een werknemer, manager, eigenaar, bestuurder of een soort combinatievorm van de voorgaande rollen zijn. Een en ander wordt complexer als een individu verschillende petten op heeft, waar hij met andere woorden diffuse hoedanigheden in één persoon verenigt. Aangezien deze onderscheiden rollen elk een eigen verantwoordelijkheid inhouden, worden ze meestal geassocieerd met onderscheiden belangen of incentives. Het botsen of conflicteren van rollen met een tegenstrijdig belang wordt een ‘rollenconflict’ genoemd. 2.2 Specifiek in familiebedrijven 52. Wat familiebedrijven onderscheidt van alle andere bedrijven is dat er naast de klassieke rollen ook een familiaal luik is. Het is niet verrassend dat deze situatie hand in hand gaat met uitdagingen bij familiebedrijven, waar de niet-­‐familiale tegenhanger geen (of weinig) boodschap aan hebben.80 53. Een aantal voorbeelden zullen duidelijk maken dat een persoon met meerdere rollen niet op dezelfde manier ageert als iemand met slechts één functie.81 Dit leidt niet telkens tot een extern conflict met een ander maar betekent dat de tegenstrijdige belangen in hoofde van één persoon intern botsen, zo bestaat de mogelijkheid dat de persoon in kwestie zich anders zal gedragen dan een collega. Natuurlijk is het niet ondenkbaar dat een rollenconflict zich veruitwendigd wanneer personen tegengestelde belangen vertegenwoordigen. 79 M. JENSEN, “Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function”, European Financial Management 2001, 7, 297-­‐317. 80 S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 17. 81 Voor de opsomming hebben wij ons hoofdzakelijk gebaseerd op S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 17-­‐19. 21 2.2.1 Eerste voorbeeld: herinvesteren of uitkeren? 54. Als eerste illustratie, op het niveau van de aandeelhouders, kan men denken aan de vraag wat er met potentieel gerealiseerde winst moet gebeuren. Een aandeelhouder-­‐
eigenaar die tegelijk werkzaam is in het familiebedrijf, zou een herinvestering niet tegenhouden, aangezien hij naast een mogelijk dividend ook een loon ontvangt van het bedrijf. Een aandeelhouder die enkel eigenaar is en geen andere rol op zich neemt, zou liefst een dividend uitgekeerd zien, zeker als dit zijn enige vorm van inkomst is. 2.2.2 Tweede voorbeeld: glazen plafond voor topposities? 55. Een tweede illustratie situeert zich op het niveau van het (senior) management. In vele familiebedrijven zijn de topplaatsen in het management grotendeels voorbehouden voor managers die deel uitmaken van de familie. Een hardwerkende, uitstekende manager die de juiste competenties en anciënniteit heeft, kan in dergelijke bedrijven op een glazen plafond botsen. Dit is problematisch, niet alleen voor de (capabele) manager, maar ook in grote mate voor het bedrijf. Hoe moet het bedrijf immers de kwalitatieve en getalenteerde/talentvolle werkkrachten aantrekken en behouden als zij minder doorgroeimogelijkheden hebben dan hun –minder getalenteerde-­‐ collega’s met familiebanden. ABOUZAID poneert dat soelaas gezocht moet worden in een duidelijke en eerlijke policy. Een bedrijfsbeleid waar geen onderscheid gemaakt wordt tussen managers ongeacht het feit of ze banden hebben met de familie -­‐die het bedrijf de facto in handen heeft-­‐ zorgt ervoor dat elke tewerkgestelde evenveel belang heeft bij het leveren van hard labeur en dit heeft een positief gevolg op de algemene prestaties van het bedrijf. De opmerkingen van in de eerste twee illustraties gelde mutatis mutandis ook bij raden van bestuur. De impact op dit niveau is echter groter, zodat een clash van verschillende visies zwaarder zal doorwegen en eventueel de continuïteit van de onderneming in het gedrang kan brengen. 22 2.2.3 Derde voorbeeld: Informatieassymetrie 56. Een derde illustratie heeft te maken met een informatieasymmetrie. Het valt het op dat er in de verhouding tussen enerzijds familieleden die actief betrokken zijn binnen het familiebedrijf (bijvoorbeeld als werknemer of lid van het bestuur) en anderzijds familieleden die dat niet zijn (bijvoorbeeld passieve aandeelhouders) een groot verschil bestaat qua bezit van informatie. Zij die de interne keuken van het bedrijf op de voet volgen, hebben vaak toegang tot informatie die de anderen (nog) niet hebben, zoals bepaalde mogelijke beleidskeuzes, strategie, kortom welke weg de onderneming wil inslaan. Tussen familieleden onderling kan dit het aantal conflictueuze situaties doen stijgen. Dergelijke informatie-­‐asymmetrie kan (deels) verholpen worden door een heldere communicatiestrategie die de nuttige en noodzakelijke informatie82 binnen een redelijke tijdspanne verstrekt aan de andere familieleden die een belang hebben in het bedrijf. 2.2.4 Vierde voorbeeld: (w)elk kind verdient de positie? 57. Voor het vierde en laatste voorbeeld verwijzen we naar MATSER. Zij haalt aan dat de mogelijke rolconflicten in familiebedrijven duidelijk zijn af te leiden uit de dynamiek van het grafisch model van TAGIURI & DAVIS. Vervolgens bespreekt ze dit aan de hand van de relatie tussen kinderen onderling die uiteindelijk in het familiebedrijf gaan werken.83 Aan de ene kant bouwen de kinderen een familieband op van jongs af aan, waar hun plaats in het gezin zorgt voor de invulling van de familierelatie. Harmonie en gelijkwaardigheid staan meestal centraal in deze setting. Aan de andere kant ontstaat er een nieuwe relatie als/wanneer de kinderen in het bedrijf stappen, daar ze immers collegae worden. Het verschil met wat we de ‘bedrijfsrelatie’ kunnen noemen, is dat hier sprake is van een meritocratie eerder dan van een gelijkwaardigheid. Opportuniteiten bieden zich niet aan iedereen aan, enkel diegene met de betere prestaties en het talent maakt kans op promoties. De tegenstelling tussen de familierelatie en de bedrijfsrelatie 82 We willen wel graag opmerken dat niet zomaar alle informatie kenbaar moet gemaakt worden, zo kan een momentopname een verkeerd beeld geven van de algemene prestaties van een bedrijf (bijvoorbeeld het aantal verkochte cinematickets van een bepaalde maand, indien het een zomermaand is). 83 I. MATSER, Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 12. 23 leidt makkelijk tot conflicten. Het is niet ongezien dat beide kinderen daarom een even groot salaris ontvangen, ‘om niet te discrimineren’, hoewel de één een hogere functie bekleedt. Zo denkt men de bom ontmanteld te hebben maar naar onze mening is dit helemaal niet het geval. Ten eerste is er niet enkel sprake van discriminatie bij de ongelijke behandeling van gelijke situaties, maar evenzeer bij de gelijke behandeling van ongelijke situaties. Het is duidelijk dat een gelijk loon verstrekken aan een lagere en een hogere functie in een bedrijf discriminatie uitmaakt. Los van het eerste theoretisch struikelblok, is er een tweede zwaard van Damocles dat het bedrijf boven het hoofd hangt. In de veronderstelling dat familieleden die een lagere functie uitoefenen evenveel betaald worden als diegene die een hogere functie uitoefenen, ontstaat er een ongelijkheid tussen familieleden en niet-­‐familieleden. Deze ongelijkheid kan de prestaties van het bedrijf negatief beïnvloeden en eventueel de atmosfeer in het bedrijf verzieken. Een mogelijke oplossing kan gevonden worden door het familiebelang en de gelijkheid op een lagere trede te plaatsen dan het bedrijfsbelang en de meritocratie. Net zoals bij het voorbeeld op niveau van het management, wordt dit geconcretiseerd/bekrachtigd door een billijke en transparante policy die zowel geldt voor familie-­‐ als niet-­‐
familieleden.
58. Het valt op dat in verschillende situaties de familieleden (en de onderneming) in een lastig parket zitten met betrekking tot (belangrijke) beleidskeuzes. Het is vanzelfsprekend dat de complexiteit toeneemt naarmate een familielid meerdere rollen in het bedrijf op zich neemt alsook naarmate het aantal actieve familieleden in de onderneming stijgt. In samenspel met de constante uitdagingen waarmee familiale ondernemingen geconfronteerd worden, maken rollenconflicten het een familiebedrijf beduidend moeilijker om te overleven.84 Het is dan ook noodzakelijk te voorzien in middelen om de gemoederen te bedaren en een eensluidende visie te vinden. 84 S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 20. 24 Afdeling 3: Deelconclusie 59. In dit hoofdstuk werd de volgende deelvraag onderzocht: Wat zijn familiebedrijven, hoe verschillen ze van niet-­‐familiebedrijven en waarmee moet een governance-­‐kader rekening houden? Familiale ondernemingen vormen een heterogene groep. Het overvloedige aanbod aan definities toont dit aan. De belangrijkste definities werden behandeld. Om te definiëren wat familiebedrijven zijn, wordt in deze masterproef gebruik gemaakt van de GEEF-­‐
definitie. Het kenmerkende element bij uitstek van een familiebedrijf is de onderlinge afhankelijkheid van factoren familie, eigendom en management. Hierdoor worden rationaliteit, emoties, financiële onafhankelijkheid en ondernemersgeest gecumuleerd en dragen zij bij tot een bijzonder positief klimaat voor het bedrijf. De kenmerken van familiebedrijven zijn onder andere een langetermijnvisie, een goede relatie met de werknemers en de lokale gemeenschap. Ze verschillen met niet-­‐familiebedrijven op het vlak van grootte, vennootschapsdoel, soorten kapitaal maar ook van leeftijd en de sector waar ze actief zijn. Ten slotte werden de verschillende actoren overlopen die een rol spelen in (familie)bedrijven. Niettegenstaande het familie-­‐element een grote sterkte is, vormt het tevens de grootste zwakte van het familiebedrijf. Wanneer er familieruzies zijn of conflicten ontstaan door tegengestelde visies of belangen katalyseert dit een slechte gang van zaken. Een governance-­‐kader moet hier rekening meehouden. Er is immers nood is aan op maat gemaakte middelen die tegemoetkomen aan de potentiële conflicten, de specifieke uitdagingen en tegelijk de economische groei van familiebedrijven helpen garanderen. 25 Hoofdstuk 2: Corporate Governance Afdeling 1: Wat is ‘Corporate Governance’? 1.1 Begripsomschrijving en veelheid aan definities 1.1.1 Het begrip en de inhoud van ‘corporate governance’ 52. Corporate governance is een Engelse term die haar oorsprong vindt in het Latijnse werkwoord gubernare wat ‘sturen’ betekent. SOLOMON merkt op dat de Latijnse term vooral gebruikt werd in het kader van scheepvaardij en leidt daaruit af dat corporate governance veeleer een richtinggevende dan een controlerende functie heeft. 85 Het adjectief ‘corporate’ verwijst uiteraard naar de ondernemingssfeer. In het Nederlands wordt corporate governance vertaald als deugdelijk of goed (ondernemings)bestuur. Nochtans wordt het begrip in een Nederlandstalig debat vaak onvertaald gelaten, omdat de Nederlandse vertaling een bepaalde connotatie met zich meebrengt. Doordat een vertaling vaak een connotatie inhoudt die niet in het oorspronkelijke begrip te vinden is, is de Engelstalige term in de meeste landen ingeburgerd. Enkel de Franstaligen hanteren het neutrale “gouvernement d’entreprise”.86 Ons lijkt het vanzelfsprekend dat het bestuur van ondernemingen deugdelijk moet zijn, in deze masterproef wordt daarom gewag gemaakt van de term ‘corporate governance’.87 53. Corporate governance is een fenomeen dat niet enkel door juristen, maar ook door economen, sociologen, politieke wetenschappers en filosofen gebruikt wordt. Corporate governance vormt aldus het instrument bij uitstek om vanuit een bepaalde visie aan te geven welke rol ondernemingen spelen in de maatschappij. BYTTEBIER, PIU en ROELAND 85 J. SOLOMON, Corporate Governance and Accountability, Hoboken, Wiley, 2010, introduction. 86 A. FRANÇOIS, J. DELVOIE en K. BYTTEBIER, De Wet Corporate Governance ont(k)leed, Antwerpen, Kluwer, 2004, 8. 87 Zie ook K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 16. 26 trekken de juiste conclusie wanneer ze zeggen dat corporate governance een vlag is die vele ladingen dekt.88 54. Er zijn verschillende systemen van corporate governance, afhankelijk van welke soort boardstructure een bepaald land hanteert. Zo zijn er de one-­‐tier, two-­‐tier en gemengde systemen. De OESO 89 geeft in haar werk over Corporate Governance Principles aan dat er geen één corporate governance model perfecte is. Ze hebben elk hun voor-­‐ en nadelen.90 De OESO baseert zich op overeenkomstige kenmerken tussen verschillende systemen om haar aanbevelingen te formuleren. 1.2.2 Veelheid aan definities 55. Zowel de inhoud als het doel van corporate governance kunnen verschillen naargelang de plaats waar en het tijdstip waarop het begrip wordt gebruikt.91 Dit verklaart waarom er een grote hoeveelheid aan definities bestaat. Net als bij familiebedrijven is het ingewikkeld om een eenduidige definitie voorop te stellen. In wat volgt geven we de lezer een greep uit het overvloedige aanbod aan definities. 56. De meest eenvoudige definities omschrijven corporate governance als deugdelijk of behoorlijk bestuur. Dit is in feite louter een vertaling.92 57. Eén van de eerste definities is terug te vinden in het befaamde Cadbury-­‐rapport van 1992. Corporate governance wordt aldaar omschreven als “het systeem dat bedrijven bestuurt en controleert.” Daarnaast stelt het rapport dat de raad van bestuur verantwoordelijk is voor het besturen van hun onderneming. De aandeelhouders spelen ook een rol in het bestuur: “zij moeten de bestuurders en de auditors aanstellen en zich 88 Zie ook K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 16. 89 Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, verder afgekort als OESO. 90 OECD, OECD Principles of Corporate Governance, 2004, 13. 91 L. VAN DEN BERGHE, “Het corporate Governance debat vanuit internationaal perspectief”, in X., Corporate Governance: Het Belgisch perspectief, Antwerpen, Intersentia Rechtswetenschappen, 1998, 17-­‐18; L. DE RIDDER en L. VAN DEN BERGHE, Het ontsluieren van de legendes inzake Corporate Governance, Het Instituut voor Bestuurders, 1998, 36. 92 L. DE RIDDER en L. VAN DEN BERGHE, Het ontsluieren van de legendes inzake Corporate Governance, Het Instituut voor Bestuurders, 1998, 30. 27 ervan te vergewissen dat een gepast bestuurssysteem is opgesteld”. Verder bespreekt het rapport de verantwoordelijkheden van de raad van bestuur, hieronder dienen worden verstaan: “de strategische doelen opstellen, leiderschap verschaffen om deze doelen te concretiseren, het controleren van het management en om te rapporteren aan de aandeelhouders” (eigen vertaling)
93
. Hoewel de Cadbury-­‐definitie eerder weinigzeggend is, inspireerde ze heel wat definities die later geformuleerd werden.94 58. Een tweede, invloedrijke definitie is ontworpen door de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling 95 . De OESO verstaat onder corporate governance “een sleutelelement om zowel de economische efficiëntie en groei, als het vertrouwen van de investeerders te verbeteren. Corporate governance betreft de relaties tussen het management van de onderneming, de raad van bestuur, de aandeelhouders en andere stakeholders. 96 Corporate governance voorziet in een structuur die enerzijds de objectieven van de onderneming kenbaar maakt en anderzijds de middelen om die objectieven te vervullen determineert. Degelijke corporate governance stimuleert de raad van bestuur en het management op zodanige wijze dat ze de objectieven vervullen die in het ondernemingsbelang zijn. Tevens vergemakkelijkt een goede corporate governance het effectieve controleren” (eigen vertaling).97 Niet enkel de OESO-­‐lidstaten scharen zich achter de definitie, ook internationale instanties zoals het IMF, de Wereldbank en EcoDa98 hanteren de OESO-­‐definitie. Het benchmark van deze definitie is de gelijke noemer die gezocht wordt tussen de verschillende OESO-­‐ en niet-­‐OESO-­‐lidstaten op vlak van deugdelijk ondernemerschap, ongeacht de juridische, economische en culturele tradities. De OESO slaagt er met andere woorden in om een begripsbepaling op poten te stellen die zich vertaald in een soort minimumstandaard qua corporate governance-­‐regels, zonder dat ze een 93 X, Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, 1 december 1992, randnummer 2.5, www.ecgi.org/codes/code.php?code_id=132. 94 A. FRANÇOIS, J. DELVOIE en K. BYTTEBIER, De Wet Corporate Governance ont(k)leed, Antwerpen, Kluwer, 2004, 6 95 Verder OESO genoemd. 96 Andere niet-­‐vermelde stakeholders zijn bijvoorbeeld klanten, leveranciers en schuldeisers. 97 OECD, OECD Principles of Corporate Governance, 2004, 11. 98 European Confederation of Directors’ Associations, verder afgekort als EcoDa. 28 overdreven vaag of normatief karakter heeft. Deze aanpak biedt een antwoord op de verschillende rechtstradities en verscheidene vormen van aandelenconcentraties.99 In vergelijking met de definitie uit het Cadbury-­‐rapport legt de definitie van de OESO de focus meer op de relaties tussen verschillende belangengroepen. Hier is sprake van een brede definitie.
59. De FOD Economie meent terecht dat een uniforme, algemeen aanvaarde definitie inzake deugdelijk bestuur niet te vinden is. Niettemin gaat de overheidsdienst ervan uit dat corporate governance omschreven kan worden als “het systeem via hetwelk de vennootschappen worden geleid en gecontroleerd. […] Het betreft dus de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap.”100 60. Het valt op dat een onderscheid kan gemaakt worden tussen enerzijds enge definities en anderzijds brede definities. Enge definities leggen vooral nadruk op welke manier het bestuur, en de controle daarop, verbeterd kan worden. Een voorbeeld van een enge definitie is de Cadbury-­‐definitie.101 Aan de andere kant van het spectrum staan brede of ruime definities. Deze betrekken de maatschappelijke context en het volledig vennootschapsleven in het corporate governance-­‐debat.102 1.2 Korte schets uit historisch perspectief 61. De term corporate governance vind haar oorsprong in de Verenigde Staten, maar de inhoud van het begrip is veel dichter bij huis ontstaan. Eén van de eerste vormen van corporate governance dateert van 1602, toen de Verenigde Oost-­‐Indische Compagnie de wereld rondreisde. Het was de eerste onderneming waar particulieren kapitaal 99 www.worldbank.org/ifa/rosc_cgoverview.html FOD Economie, http://economie.fgov.be/nl/ondernemingen/leven_onderneming/Formalites_ Comptables/Corporate_governance. 101 C. VAN DER ELST, Powerpoint Bijzondere Studie Europeany Company Law & Corporate Governance, general information. 102 A. FRANÇOIS, J. DELVOIE en K. BYTTEBIER, De Wet Corporate Governance ont(k)leed, Antwerpen, Kluwer, 2004, 8-­‐11. 100
29 leverden, maar waar de leiding door anderen werd gevoerd. Doordat het eigendom en het bestuur niet in handen waren van dezelfde personen, ontstonden belangenconflicten. Er ontstond wrevel toen duidelijk werd dat het takenpakket van bestuurders te vaag omschreven was. De aanleiding was het gebrek aan het afleggen van verantwoording inzake beleidskeuzes en het achterhouden van bedrijfsresultaten. De VOC had een aantal kenmerken die rechtspersonen vandaag ook hebben; rechtspersoonlijkheid, beperkte aansprakelijkheid en verhandelbare aandelen.103 Dat de VOC ‘moderne’ karakteristieken had, houdt verband met het feit dat ook zij te maken had met het basisprobleem waarop corporate governance een antwoord wil bieden, namelijk de scheiding van eigendom en controle(leiding). 62. Hoewel in Europa wetenschappelijk onderzoek naar corporate governance pas op het einde van vorig millennium op gang kwam104, waren de Amerikanen BERLE en MEANS er in 1932 bij om de onmacht van aandeelhouders ten aanzien van het management aan te klagen. Dit deden zij in hun historisch werk ‘The modern corporation and private property’. De machteloosheid was een gevolg van een verspreid aandeelhouderschap, wat het monitoren van het management moeilijk of zelfs onmogelijk maakt.105 63. Het duurde echter tot de jaren ’80 tot de corporate governance-­‐discussie werkelijk op gang kwam. Het Amerikaanse continent ging in die periode gebukt onder vele vijandige overnamebiedingen en ook enkele grote ondernemingen en spaarbanken kregen met moeilijkheden te maken. Jaren later kwamen corporate governance-­‐
problemen aan het licht door grootschalige bedrijfsfraude, machtsmisbruik door het management, buitensporige vergoedingen voor bestuurders, etc. Zowel Amerika als Europa werden getroffen door frauduleuze praktijken en ophefmakende schandalen. Voorbeelden zijn zaken zoals Enron, WorldCom maar ook Belgische zaken zoals Lernout 103 K. J. HOPT en P. C. LEYENS, “Board Models in Europe. Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France and Italy”, ECGI Law Working Paper No. 18/2004, 2004, 2-­‐3. 104 K. J. HOPT en P. C. LEYENS, “Board Models in Europe. Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France and Italy”, ECGI Law Working Paper No. 18/2004, 2004, 2. 105 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 19-­‐21. 30 & Hauspie en Sabena.106 Die wanpraktijken deden de wereld stilstaan bij het slecht functioneren van de monitorfuncties in het corporate governance-­‐kader. Hoewel het in se over boekhoud-­‐ en faillissementschandalen ging, werd de raad van bestuur vaak als het zwarte schaap aangeduid.107 In de meeste landen was een groot (bedrijfs)schandaal nodig om de problematiek op de publieke radar te doen verschijnen. BYTTEBIER en anderen menen echter dat België en Frankrijk zich in het debat gingen mengen door het bewustzijn van de opkomende ontwikkelingen in het buitenland.108 64. In 1992 werd een mijlpaal in het corporate governance-­‐verhaal bereikt. In Groot-­‐
Brittannië introduceerde de Londense Stock Exchange het ‘Cadbury committee on financial aspects of Corporate Governance’ als reactie op het falen van een aantal grote bedrijven. De commissie moest een rapport opstellen wat blijk gaf van principes zoals transparantie, integriteit en verantwoordelijkheidszin. Dit zou de essentie zijn van wat corporate governance in moest houden. De toon was gezet. Het Cadbury rapport zou een bron van inspiratie vormen voor andere landen en werkte als katalysator voor de creatie van nationale corporate governance codes. In de jaren die volgden, stelde zowat elk zichzelf respecterend Europees land een corporate governance code op. In 2002 werd in Amerika de Sarbanes-­‐Oxley Act (SOX) geïntroduceerd. In 2011 lijstte de Europese instituut voor Corporate Governance (ECGI) ruim 200 codes op in 85 landen.109 65. De laatste jaren kent het belang voor deugdelijk bestuur een ware toename. Vele corporate governance-­‐knelpunten kwamen immers door de globale financiële crisis van 2007-­‐2010 aan het licht.110 Toch zijn de corporate governance-­‐middelen geëvolueerd en meer gesofisticeerd dan twee decennia geleden. Maar hoe verklaart men dan dat de 106 C. VAN DER ELST, “The Belgian Struggle for Corporate Governance Improvements”, ECGI -­‐ Law Working Paper No. 114/2008, 10, http://ssrn.com/abstract=1261448. 107 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 19-­‐21. 108 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 21. 109 D. BRANSON en T. CLARKE (eds.), The SAGE handbook of corporate governance, Londen, Sage, 2012, 1-­‐3. 110 Zo was de houding van raden van bestuur tijdens de crisis eerder ontgoochelend. Zie J. WINTER, “The financial crisis: does good corporate governance matter and how to achieve it?”, DSF policy paper no. 14, augustus 2011, 13-­‐14. 31 commerciële druk en hebzucht niet beperkt konden worden om een wijdverspreid, grootschalig falen van het bankwezen en andere financiële spelers te voorkomen? Dat vraagstuk is niet eenvoudig op te lossen, maar heeft volgens SUN en anderen in ieder geval te maken met een systemisch falen van corporate governance.111 66. KIEFF en PAREDES vatten de boodschap bondig samen door te stellen dat de wereldwijde gebeurtenissen en schandalen ons een belangrijke les leerden: corporate governance is van belang. De recente financiële crisis toonde echter aan dat corporate governance van reusachtig belang kan zijn.112 1.3 Corporate governance vanuit geografisch perspectief 67. Het klassieke (Angelsaksische of Anglo-­‐Amerikaanse) governancemodel gaat uit van een grote publieke vennootschap. Dit model wordt gekenmerkt door een uitgesproken actieve kapitaalmarkt en een zeer verspreid aandeelhouderschap. In dit systeem zijn beursintroducties en publieke uitgiftes van aandelen legio om de kapitaaldorst van ondernemingen te lessen.113 Doordat het aandeelhouderschap in grote mate verspreid is, speelt de raad van bestuur een centrale rol. Er zijn zodanig veel aandeelhouders, die vaak afwezig zijn of zelfs onbekend zijn. De raad moet de rol van vertegenwoordiger op zich nemen om die grote groep kleine aandeelhouders te beschermen en hun belangen te behartigen.114 De tegenhanger van het Anglo-­‐Amerikaanse model is het continentaal model. De rol van de kapitaalmarkt is minder doorslaggevend en het aandeelhouderschap is geconcentreerder. Vooral de tegenstelling tussen meerderheids-­‐ en minderheidsaandeelhouders staat hier centraal. 68. Hoewel deze tweesplitsing belangrijke gevolgen heeft voor de corporate governance in een rechtstelsel, valt ze te nuanceren. Er bestaan namelijk ook 111 D. POLLARD, J. STEWART en W. SUN (eds.), Corporate Governance and the Global Financial Crisis. International Perspectives, Cambridge, Cambridge University Press, 2011, 1-­‐18. 112 F. S. KIEFF en T. A. PAREDES (eds.), Perspectives on Corporate Governance, New York, Cambridge University Press, 2010, voorwoord. 113 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 26. 114 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 16-­‐17. 32 tussenvormen en andere opsplitsingen.115 Hoewel regels en systemen uit het buitenland een interessante bron van inspiratie kunnen zijn, vinden ze hun oorsprong vaak in een andere context. Hiermee moet worden rekening gehouden bij het uittekenen van een governance-­‐kader. 1.4 Theorieën 69. Vooraleer we echter de link kunnen leggen naar corporate governance, en nagaan welke functies het heeft, is het van belang om na te gaan wat de achterliggende theorieën zijn. Deze theorieën hebben elk een ander vertrekpunt en dus een andere visie op de organisatie en de personen die actief zijn in de organisatie. De vraag is wie of wat centraal staat en welke impact dit heeft op de beginselen van deugdelijk bestuur. Als eerste bespreken we de agency-­‐theorie en haar toepassingen in familiebedrijven. Vervolgens gaan we verder met de tegengestelde stewardship-­‐theorie. Ten slotte wordt ook ingegaan op de resource based view (RBV). 1.4.1 De agency-­‐theorie 1.4.1.1 Algemeen 70. Deze theorie ziet de agency-­‐problematiek als de oorzaak voor het opstellen van regels inzake deugdelijk bestuur. Abstract gezien, komt de agency-­‐problematiek erop neer dat in een contractuele verhouding tussen twee personen of entiteiten, de een (agent) zich verbindt om in naam en voor rekening van de ander (de principaal) (rechts)handelingen te stellen. Volgens de agency-­‐theorie streeft eenieder na om zijn eigen nut en rijkdom te maximaliseren. Daardoor divergeren de belangen van agent en principaal. ARMOUR, HANSMANN en KRAAKMAN zijn van mening dat de kern van het probleem vaak bestaat uit een informatieasymmetrie. Aangezien de agent normalerwijs meer en betere informatie beschikt over relevante feiten dan de principaal, kan deze laatste er niet altijd van uitgaan dat de prestatie van de agent voldoet aan de gestelde verwachtingen.116 115 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 28-­‐29. 116 J. ARMOUR, H. HANSMANN en R. KRAAKMAN, “Agency problems and legal strategies” in E. ROCK, G. HERTIG, H. HANSMANN, H. KANDA, J. ARMOUR, K. HOPT, L. ENRIQUES, P. DAVIES en R. KRAAKMAN, The Anatomy of Corporate Law. A comparative and functional approach, Oxford, Oxford Press, 2009, 35. 33 71. Er bestaat dus gevaar voor opportunistisch gedrag van de agent, bijvoorbeeld zich minder inspannen, een deel van het beloofde voor de principaal aan zichzelf toe-­‐
eigenen, het achterhouden van informatie, en frauderen met behulp van bronnen/hulpmiddelen van de onderneming. In deze verhouding is er met andere woorden sprake van moral hazard 117 in hoofde van de agent, omdat de drijfveer van de agent niet (noodzakelijk) dezelfde is als die van zijn principaal en de principaal de agent niet ten alle tijde kan controleren. Moral hazard kan verscheidene vormen van opportunistisch gedrag aannemen.118 72. De agency-­‐theorie heeft een boost gegeven aan de ontwikkeling van systemen van externe controle met twee overlappende doeleinden: het controleren van agenten en het verminderen van agency costs. 119 De zogenaamde agency costs, zijn de kosten die ontstaan door het controleren of monitoren van de agenten. JENSEN en MECKLING verstaan onder dezelfde noemer ook alle kosten gerelateerd aan het verbinden van de agent en het residuaire verlies dat ingegeven is door divergerende belangen en contractuele imperfecties. Zij wijzen er tevens op dat potentiële obligatie-­‐ en aandeelhouders rekening houden met dergelijke, mogelijke kosten. De buitenstaanders zouden immers deels de kosten dragen maar niet delen in de niet-­‐pecuniaire voordelen die toekomen aan de eigenaar-­‐manager.120 73. Sommige auteurs schrijven de taak om in te grijpen toe aan nationale wetgevers. Volgens ARMOUR, HANSMANN en KRAAKMAN is de reductie van de kosten die gepaard gaan met het agent-­‐principaal probleem één van de twee doelstellingen die het vennootschapsrecht vervult.121 Eenvoudige voorbeelden zijn talrijk, zoals het verplicht 117 Dit kan in het Nederlands als ‘moreel dilemma’ vertaald worden. 118 M. A. YUPITUN, Agency Trade-­‐offs in Family Firms: Theoretical Model, Empirical Testing and Implications, PhD, ePublications@bond, School of Business, 2008, 22. 119 J.B. CRAIG en K. MOORES, “Agency differences in professional family businesses: the known and the unknown”, Business Papers, Bond University, 2008, 5. 120 M. C. JENSEN en W. H. MECKLING, “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure”, Journal of Financial Economics, 3, 1976, 305-­‐360; J. J. CHRISMAN, F. W. KELLERMANNS, K. CHAN en K. LIANO, “Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles”, Family Business Review 2010, maart, vol. 23, 1, 14. 121 De andere reden is het bieden van een structuur voor de vennootschapsvorm en te voorzien in ondergeschikte regels die noodzakelijk zijn om deze structuur te ondersteunen. 34 openbaar maken van bepaalde informatie of de agenten in staat stellen maatregelen te treffen ten opzichte van oneerlijke of nalatige agenten.122 1.4.1.2 Soorten 1.4.1.2.1 Tussen management en eigenaars 74. Het eerste mogelijke belangenconflict situeert zich duidelijk tussen de economische eigenaars (oftewel de aandeelhouders) van het bedrijf en de managers die geen eigendom bezitten. Het probleem in deze eerste situatie is om te verzekeren dat de agenten (de managers) wel degelijk de principaal (eigenaar) zijn doelen beogen en niet die van hun zelf. Dit is van essentieel belang omdat managers, zij het deel uitmakend van de raad van bestuur, zij het in de vorm van een directiecomité, degene zijn die beslissingen nemen die de winst op en de waarde van de aandelen zal maken of breken.123 We zijn reeds ingegaan op de informatieasymmetrie en het bestaan van tegenstrijdige belangen waardoor het conflict ontstaat. Deze vorm van agency-­‐conflict komt vooral voor in landen waar het aandeelhouderschap in grote mate verspreid is. Wanneer het aandeelhouderschap niet of weinig versnipperd is, spelen de andere soorten agency-­‐conflicten des te meer. 75. Bij familiebedrijven speelt dit conflict in mindere mate. Ten eerste omdat de eigenaarsstructuur vaak geconcentreerd is; het grootste deel van de eigendom bevindt zich met andere woorden in handen van de familie. Zij stellen de (externe) bestuurders aan die de meerderheid vormen in de raad ten nadele van de interne bestuurders en managers. Deze laatsten zullen volgens GEENS de facto uit de hand van de familiale eigenaar eten. 124 Ten tweede is het daarnaast niet ongewoon dat managers of bestuurders zélf lid zijn van de familie en/of een deel van de eigendom bezitten. Dit alles verlaagt het risico op divergerende belangen. 122 J. ARMOUR, H. HANSMANN en R. KRAAKMAN, “Agency problems and legal strategies” in R. KRAAKMAN, J. ARMOUR, P. DAVIES, L. ENRIQUES, H. HANSMANN, G. HERTIG, K. HOPT, H. KANDA en E. ROCK, The Anatomy of Corporate Law. A comparative and functional approach, Oxford, Oxford Press, 2009, 1-­‐5 en 35-­‐39. 123 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 78. 124 K. GEENS, “De agency-­‐problemen van een vennootschap tegen het licht gehouden van de familiale eigenaar”, in Jura Falconis en K. GEENS (eds.), De familiale onderneming: publiek of privaat?, Leuven, 2006, 134. 35 1.4.1.2.2 Tussen meerderheid-­‐ en minderheidsaandeelhouders 76. Dit tweede scenario houdt de conflictueuze verhouding in, die bestaat tussen enerzijds de principalen, de eigenaars die de meerderheid van de controlling interest in het bedrijf bezitten, en anderzijds de agenten, de minderheid of niet-­‐controlerende eigenaars. Dat de meerderheidsaandeelhouders als agenten gekwalificeerd worden, heeft te maken met de wijze van beslissen in het vennootschapsrecht. Beslissingen in een vennootschap dienen namelijk genomen te worden met een bepaalde meerderheid.
125
Het stemrecht is het machtsmiddel bij uitstek van grootaandeelhouders.126 Dus of de minderheidsaandeelhouders voor of tegenstemmen, doet er niet toe: ze zijn en blijven gebonden door diegene die 50% +1, óf het grootste blok, van het totaal van de aandelen in zijn bezit heeft. Het probleem in dit agency-­‐
conflict zit in twee elementen: ten eerste om de niet-­‐controlerende eigenaars te verzekeren dat ze niet zullen onteigend worden van hun rechten en eigendom door de meerderheid van de aandeelhouders. Ten tweede bestaat het gevaar dat de meerderheidsaandeelhouders hun meerderheid misbruiken en puur uit hun eigen belang ageren. 127 Niettemin heeft de wetgever in enkele beschermingsconstructies voorzien, zoals het onderzoeksrecht, het vraagrecht en de minderheidsvordering.128 77. In niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven ontstaan de spanningen tussen meerderheids-­‐ en minderheidsaandeelhouders meestal doordat het aantal aandeelhouders geleidelijk aan vergroot. Dit gaat gepaard met het vraagstuk rond de erfopvolging van de stichter(s). In de beursgenoteerde variant gaat men meestal het 125 K. GEENS, “De jurisprudentiële bescherming van de minderheidsaandeelhouder tegen de door de meerderheid opgezette beschermingsconstructies”, TRV 1988, (33) 45, nr. 16. 126 P. COUCKE, “De controle op de grootaandeelhouder naar Belgisch en Frans recht”, Jura Falconis, jg 35, 1998-­‐1999, nr. 2, 207-­‐234 en www.law.kuleuven.be/jura/art/35n2/coucke.htm. 127 Bijvoorbeeld het toewijzen van bestuurlijke functies aan bevriende managers of het toekennen van onredelijke vergoedingen aan bestuurders. 128 Het onderzoeksrecht zit vervat in artikel 168 W. Venn., de minderheidsvordering in artikel 562 W. Venn. en volgende en het vraagrecht op de algemene vergadering in artikel 540 W. Venn. Voor een meer omvattend overzicht van wat de minderheidsaandeelhouder kan doen, zie H. VANLUCHENE en P. DE WOLF, Minderheidsaandeelhouder: wees op uw hoede! De tegenslagen van de minderheidsaandeelhouder, 21 januari 2005, www.droit-­‐fiscalite-­‐belge.com/article909.html; P. COUCKE, “De controle op de grootaandeelhouder naar Belgisch en Frans recht”, Jura Falconis, jg 35, 1998-­‐1999, nr. 2, 207-­‐234 en www.law.kuleuven.be/jura/art/35n2/coucke.htm. 36 aantal aandelen dat men op de beurs aanbiedt, beperken. Daarom is er sprake van de tegenstelling tussen de familiale meerderheid en de free float-­‐minderheid.129 1.4.1.2.3 Tussen de onderneming en haar schuldeisers 78. Het derde principaal-­‐agentconflict situeert zich in de verhouding tussen het bedrijf zelf en andere (contracterende) partijen, schuldeisers in de brede zin van het woord.130 Met ‘de onderneming’ worden de eigenaars bedoeld, met name de aandeelhouders in globo. Hier moet aan de ‘buitenstaanders’ verzekerd worden dat ze niet zullen uitgebuit of misleid worden door het bedrijf (agent). 79. De aandeelhouders brengen een deel van hun vermogen in en zijn zo onderworpen aan het ondernemingsrisico. Dit wil zeggen dat als het bedrijf failliet gaat, een aandeelhouder zijn inbreng vaak niet terugziet. Want de oorspronkelijk ingebrachte waarde, ook wel nominale waarde genoemd, wordt pas terugbetaald nadat de schulden zijn afgelost met de inhoud van “de pot goud”. In deze fictieve pot zitten alle opbrengsten die verkregen zijn door de verkoop van de activa van de onderneming. Dat aandeelhouders later dan schuldeisers terugbetaald worden, weegt op tegen het feit dat aandeelhouders stemrecht hebben en schuldeisers niet. Aandeelhouders streven duurzame winstmaximalisatie na, zo is de kans dat ze werkelijk uitbetaald worden bij vereffening het grootst. Op het eerste zicht is er geen sprake van een belangenconflict omdat beide partijen in feite hetzelfde beogen: de shareholder value te verhogen.131132 Niets is minder waar. De houding en de belangen van aandeelhouders verschillen met die van schuldeisers. Schuldeisers maken enkel aanspraak op de terugbetaling op het einde van de rit, aandeelhouders daarentegen verlangen ook periodieke 129 K. GEENS, “De agency-­‐problemen van een vennootschap tegen het licht gehouden van de familiale eigenaar”, in Jura Falconis en K. GEENS (eds.), De familiale onderneming: publiek of privaat?, Leuven, 2006, 120-­‐121. 130 Hieronder verstaan we werknemers, leveranciers, grote contractspartijen enzovoort. 131 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 77-­‐78. 132 Hier wordt uitgegaan van de shareholder-­‐theorie. Deze theorie hanteert de premisse dat een onderneming streeft naar de maximalisatie van de vergoeding die is ingebracht door aandeelhouders, oftewel de shareholder value. Het uiteindelijke doel bij de stakeholder-­‐theorie is anders; daar houdt de onderneming rekening met de belangen van álle stakeholders (zoals werknemers, klanten, leveranciers) en niet alleen van de aandeelhouders. De premisse houdt dan de maximalisatie van de stakheolder value in. Zie I. MATSER, Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 28. 37 winstuitkeringen. Om dit te verduidelijken maakt GEENS de vergelijking tussen een natuurlijke persoon als schuldenaar en een vennootschap als schuldenaar. In de hypothese dat de schuldenaar een natuurlijke persoon is, hebben schuldeiser én schuldenaar een gemeenschappelijk belang: hoe vermogender de schuldenaar, hoe beter. Voor de natuurlijke persoon spreekt dit voor zich. De schuldeiser ziet de graad van zekerheid op volledige terugbetaling stijgen als het vermogen van de natuurlijke persoon toeneemt. In de hypothese dat de schuldenaar een vennootschap is, hebben de aandeelhouders er vooral belang bij dat de rechtspersoon going concern is.133 Zolang de continuïteit van de onderneming niet aan het wankelen is, verwachten de aandeelhouders zoveel mogelijk uitkeringen. De schulden op langere termijn kunnen hierdoor in het gedrang komen, want hoe meer winstuitkeringen op korte termijn des te kleiner wordt de buffer voor de schuldeisers. 80. In dat opzicht is het logisch dat de vennootschapswetgever hier tussenkwam. Minimum kapitaalvereisten, volstortingsverplichtingen, maar zeker ook potentiële bestuurdersaansprakelijkheid zijn ingegeven door gedachte dat schuldeisers bescherming nodig hebben tegen opportunistisch gedrag wat te wijten is aan eigen winstbejag van hun agenten.134 1.4.1.3 Nuancering 81. Dat de agency-­‐theorie vaak als hét zaligmakend verklarend model voorop wordt gesteld, stuit sommige auteurs tegen de borst. Twee kritische argumenten om dit te staven: Ten eerste menen bepaalde auteurs dat het agency-­‐model enkel in een Angelsaksische context tot zijn recht komt.135 Angelsaksische rechtstelsels kenmerken zich door de hoge mate waarin aandeelhouderschap verspreid is. Ten tweede vertoont de theorie gebreken omdat het aanleiding gaf tot het grootschalig falen van corporate governance. 133 Going concern wordt gebruikt om de continuïteit van een onderneming aan te duiden. In het verband met kredietwaardigheid zie Brussel 17 februari 1993, T.B.H. 1993, noot C. VAN BUGGENTHOUT. 134 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 78. 135 J. LIEVENS, Corporate governance: waar is de aandeelhouder?, IFB Whitepaper, 2012, 2, www.familiebedrijf.be/sites/default/files/onderzoeken/IFB%20Whitepaper%20Governance.p
df. 38 Gebreken nemen de vorm aan van onrealistische assumpties, het exclusief uitgaan van extrinsieke motivatie en te weinig rekening houden met verschillende stakeholders.136 1.4.2 De stewardship-­‐theorie 82. De antithese van de agency-­‐theorie is de stewardship-­‐theorie. Beide theorieën hebben betrekking op het vraagstuk hoe de actoren moeten handelen opdat de shareholder value zou stijgen. Alleen spreekt men in de ene theorie over agents en in de andere over stewards. De onderliggende gedragsmatige premisse geheel anders.137 83. Hét verschil tussen de twee theorieën is het mensbeeld en de manier hoe men managers voorstelt.138 Volgens de stewardship-­‐theorie zijn sommige managers stewards van het bedrijf. Dit wil zeggen dat zij –in tegenstelling tot wat de agency-­‐theorie verkondigt-­‐ de belangen van het bedrijf vooropstellen, en niet die van hen zélf. Dat zal des te meer het geval zijn indien ze emotioneel gehecht zijn aan en zich identificeren met het bedrijf. Het is logisch dat eigenaars de waarde van de onderneming en hun aandeel daarin, graag zien toenemen. De waardencongruentie van de managers en eigenaars is hiervan het gevolg; de belangen van zowel de managers als van het bedrijf zijn gealigneerd (staan op één lijn). Maar waarom zouden managers dezelfde doelen nastreven als de aandeelhouders? De stewardship-­‐theorie verklaart dat mensen die een organisatie opstarten, of een gevoel van controle ervaren over het bestuur ervan, een hogere intrinsieke waarde hechten aan die organisatie. Vandaar dat een divergentie tussen de belangen van aandeelhouders en managers veel minder voor de hand liggend is. Belangenconflicten tussen managers en aandeelhouders komen in theorie niet voor.139 136 M. HILB, “New Corporate Governance: Successful Board Management Tools”, 2012, Springer, 3-­‐4; R. V. AGUILERA en G. JACKSON, “The cross-­‐national diversity of corporate governance: dimension and determinants”, Academy of Management Review 2003, 28, 447–465. 137 N. WASSERMAN, “Stewards, Agents and The Founder Discount: Executive Compensation in New Ventures”, Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 5, 960. 138 De grondslagen van de theorie vinden hun oorsprong in de sociologie en de psychologie, en wordt voor het eerst vermeld in het artikel van DAVIS e.a., zie J. H. DAVIS, D. SCHOORMAN en L. DONALDSON , “The Distinctiveness of Agency Theory and Stewardship Theory”, Academy of Management Review 1997, 22(3), 611-­‐613. 139 S. J. GILBERT, Are Company Founder Underpaid, interview met N. WASSERMAN, 20 februari 2006, Research & Ideas, Harvard Business School, http://hbswk.hbs.edu/item/5212.html. 39 Zelfs als financiële ‘snoepjes’ of beloningen (incentives) uitblijven en monitorsystemen geen oogje in het zeil houden, zullen de (top)managers volgens de stewardship-­‐theorie in het ondernemingsbelang handelen. Door die overtuiging verandert de taak van de raad van bestuur van een controlemechanisme naar een entiteit die ondersteuning biedt op vlak van strategie en de implementatie ervan op hoger niveau.140 MATSER haalt aan dat vooral vertrouwen een onderscheidend kenmerk is ten opzichte van de controlegedachte, waarop de agency-­‐theorie de nadruk legt.141 84. De stewardship-­‐theorie kent ook een keerzijde. Sterke gevoelens van verbondenheid met de onderneming stellen de oprichters en bestuurders bloot aan het risico dat de raad van bestuur hen een lagere compensatie toekent. Het risico vloeit voort uit de mogelijke ongeloofwaardigheid van dreigementen om de onderneming te verlaten bij het niet vervullen van gestelde eisen. In het algemeen hebben personen met een (overdreven) verbondenheid met ‘hun’ bedrijf een inferieure onderhandelingspositie in vergelijking met bestuurders die geen verbondenheid vertonen.142 85. MATSER concludeert dat de gemiddelde agency-­‐kosten in familiebedrijven laag zijn en dit hen een competitief voordeel oplevert. Zij haakt ook in op het onderzoek van MILLER en LE BRETON-­‐MILLER door de stelling te poneren dat zowel de stewardship-­‐
benadering als de stakeholder-­‐benadering goed passen bij familiebedrijven. Volgens MATSER houdt de ‘C’ van Community verband met de stewardship-­‐theorie. Dit komt tot uiting op het niveau van de bestuursmodellen van familiebedrijven. Wij kunnen dit enkel beamen en besluiten dat niet enkel de agency-­‐theorie een mogelijke basis vormt voor een degelijk corporate governance-­‐kader voor familiebedrijven.143 140 M. HILB, “New Corporate Governance: Successful Board Management Tools”, 2012, Springer, 3-­‐4; J. DAVIS, F. SCHOORMAN en L. DONALDSON, “Towards a stewardship theory of management”, Academy of Management Review 1997, vol. 22, nr. 1, 424 e.v. 141 I. MATSER, Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 28-­‐30. 142 N. WASSERMAN, “Stewards, Agents and The Founder Discount: Executive Compensation in New Ventures”, Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 5, 971. 143 MATSER gaat nog een stap verder en meent dat het gebruik van het agency-­‐model problematisch is. Zij ziet in die theorie een selffulfilling prophecy. Het benadrukken van potentieel negatief gedrag van managers, zou volgens haar de oorzaak zijn van dit negatieve gedrag. Wij zijn het hier echter niet mee eens. 40 1.4.3 De RBV-­‐theorie 86. De Resource Based View (of RBV) gaat uit van de premisse dat familiebedrijven bepaalde bronnen –kapitaal of activa-­‐ in bezit hebben die kunnen zorgen voor een langdurig competitief voordeel. De RBV-­‐theorie is naast de agency-­‐theorie een dominante theorie om de relatie tussen het familiebedrijf en de prestaties ervan te onderzoeken. 87. De RBV is gebaseerd op het werk van BARNEY, waarin de verschillen tussen familie-­‐ en niet-­‐familiebedrijven wordt bestudeerd. In datzelfde onderzoek gaat de auteur na welke variaties van gedrag en prestaties bestaan binnen de groep van familiebedrijven, waarbij verschillende configuraties van kapitaal als variabele gelden. BARNEY onderscheidt drie soorten kapitaal of activa (resources): fysiek kapitaal, menselijk kapitaal en sociaal kapitaal. Aan deze vormen van kapitaal worden attributen toegekend zoals de onmogelijkheid om ze na te maken, te vervangen, en het bijzondere karakter van de specifieke kapitaalvormen in vergelijking met andere bedrijven. Het samenspel tussen de kapitaalvormen en de attributen wordt enkel in familiebedrijven teruggevonden.144 BARNEY zijn onderzoek wordt verder als basis gebruikt om de competitieve voor-­‐ en nadelen van familiebedrijven te onderzoeken, maar ook om uit te leggen hoe opvolgingen binnen bedrijven succesvol zijn door overdracht van de knowhow en drie vormen van kapitaal.145 1.4.4 Bemerking: op weg naar een multi-­‐theoretische typologie? 88. Geen van de voorgaande theorieën valt de gedoodverfde winnaar te noemen. Elke theorie heeft zijn voor-­‐ en nadelen, omdat de insteek van elke theorie telkens anders is. 89. MILLER en LE BRETON-­‐MILLER spitsten de stewardship-­‐theorie en agency-­‐theorie toe op familiebedrijven, en gingen na welke de bovenhand haalde. Zij kwamen tot de 144 J. BARNEY, “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management 1991, 17, 99-­‐120. 145 J. J. CHRISMAN, F. W. KELLERMANNS, K. CHAN en K. LIANO, “Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles”, Family Business Review 2010, Maart, vol. 23 no. 1, 19. 41 conclusie dat beide theorieën van toepassing zijn, zij het onder andere omstandigheden en afhankelijk van de graad van ‘family embeddedness’. Hiermee bedoelen de auteurs dat men moet nagaan in hoeverre het bedrijf en de bestuurlijke actoren binnen de familie zijn ingebed. Een markante bevinding van MILLER en LE BRETON-­‐MILLER was dat hoe hoger de inbedding, hoe groter de afname van het gedrag voorspelt door de stewardship-­‐
theorie. Als bijvoorbeeld het aantal familiale directeurs, bestuurders of verschillende generaties toeneemt, zal de ‘stewardship behaviour’ afnemen. Dat verklaart eveneens de afname van beslissingen die op lange termijn positief zijn voor het familiebedrijf, zoals langetermijninvesteringen.146 90. HUNG is ook van mening dat er geen één theorie is, die boven de andere staat. Hij stelt daarom voor om in de toekomst een multi-­‐theoretische typologie te hanteren. HUNG hekelt in het bijzonder onderzoek naar corporate governance omdat het te vaak vanuit één theoretisch perspectief vertrekt. Zo worden onder andere de verscheidene rollen van raden van bestuur niet betrokken in de rekensom.147 Ook HILB is ervan overtuigd dat corporate governance-­‐onderzoek teveel vanuit een eentonig gezichtspunt vertrekt. Zij stelt dat niet enkel het onderzoek, maar zelfs de opleiding en praktijk omtrent deugdelijk bestuur in een nieuw jasje dienen gestoken te worden.148 1.5 Nut en belang van corporate governance 91. Na een algemene introductie tot het thema van corporate governance, kan men de vraag stellen: is er daadwerkelijk nood aan corporate governance en levert het een meerwaarde op? In het licht van toegenomen belangstelling voor beleggingen in risicodragend kapitaal, wordt deze vraag in de literatuur bevestigend beantwoord.149 Dit antwoord wordt gegeven vanuit het oogpunt van de belegger die bescherming nodig heeft. Maar hoe zit het dan met de ondernemingen? I. LE BRETON-­‐MILLER, D. MILLER en R. H. Lester, “Stewardship or Agency: A Social Embeddedness Reconciliation of Conduct and Performance in Public Family Businesses”, Organization Science 2011, 22(3), 704 e.v. 147 H. HUNG, “A typology of the theories of the roles of governing boards”, Scholarly Research and Theory Papers 1998, 6, 101–111. 148 HILB pakt de zwakke punten aan met behulp van een omgekeerd ‘KISS’-­‐principe. Voor meer uitleg hierover zie: M. HILB, “New Corporate Governance: Successful Board Management Tools”, 2012, Springer, 5-­‐7. 149 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 22-­‐24. 146
42 92. Goede corporate governance heeft ook nut voor bedrijven. Elke onderneming heeft een bepaald streefdoel voor ogen, een ondernemingsdoelstelling. Corporate governance kan een middel zijn om dat doel eenvoudiger of beter te bereiken.150 Daarnaast biedt corporate governance een kader waarbinnen de verschillende belangengroepen hun conflicterende belangen beschermd en gebalanceerd zien. Bovendien kan goede corporate governance helpen bij het aantrekken van buitenstaanders, zoals potentiële investeerders en beleggers. De nood aan vers kapitaal is hoog bij expansie-­‐ en innovatieprojecten, en de kapitaalverschaffers zullen sneller geneigd zijn hun geld te pompen in een onderneming die hen transparantie, zeggenschap en verantwoording kan bieden. 93. Hoewel het aanneembaar is dat corporate governance inderdaad helpt, bestaat er tot op vandaag geen wetenschappelijk bewijs om dit te staven. De invloed op het bedrijfsresultaat zou verwaarloosbaar zijn. GEENS maakt de vergelijking met hygiëne: hoewel hygiëne niet vanzelf zorgt voor een goede gezondheid, draagt ze eraan bij.151 Conclusie: corporate governance is geen doel op zich, maar eerder een middel. Afdeling 2: Corporate Governance codes 2.1 Wat zijn Codes? 94. Corporate governance codes geven vorm aan de corporate governance regels. Een mogelijke definitie luidt “corporate governance codes zijn een set van ‘best practice’ aanbevelingen152 , met betrekking op het gedrag en de structuur van de raad van bestuur 150 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 22. 151 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 96. 152 Deze bepalingen creëren een zekere normstelling voor bepaalde zaken zoals het gedrag van bestuurders, managers en aandeelhouders. Ze zijn als het ware een weerspiegeling van nationale en internationale best practice en kunnen worden opgevat als een nadere invulling van de algemene beginselen van goede corporate governance. 43 van een onderneming”.153 Deze definitie houdt echter geen rekening met de evolutie die codes de laatste jaren kenmerkt. Meer en meer bevatten codes specifieke aanbevelingen die niet (enkel) voor het bestuur bedoeld zijn, maar bijvoorbeeld ook voor aandeelhouders. 95. Corporate Governance Codes bestaan al enkele decennia. De Cadbury-­‐code was in 1992 de eerste wijd erkende, nationale code. Sindsdien heeft een groot aantal landen eigen corporate governance codes opgemaakt.154 2.2 Bindend karakter 96. De vraag naar het bindend karakter van corporate governance codes dient bekeken te worden in het licht van de tegenstelling soft law versus hard law. Soft law is het geheel aan niet-­‐bindende aanbevelingen dat ontwikkeld wordt door de bedrijfswereld zelf of organisaties die daar dicht bij aanleunen. Het niet-­‐bindende karakter van de specifieke aanbevelingen laat toe om op tijdig op evoluties van best practices in te spelen. In deze context is het comply or explain-­‐principe te plaatsen. Dat principe werd voor het eerst ingevoerd bij het beursgebeuren. Beursgenoteerde ondernemingen moeten zich houden aan de code van de beurs waarop zij als spelers erkend willen worden. Indien een onderneming een regel niet volgt, moet hij uitleggen waarom. Bij miskenning van de aanbevelingen worden ondernemingen via de marktwerking bestraft.155 Het gaat vooral om zelfregulering. Er is met andere woorden geen sprake van een dwingend karakter. Dat is wel het geval bij hard law. Bij deze vorm van regulering wordt van bovenaf door de overheid een aantal aspecten omgezet in algemeen geldende wetgeving. Het grote nadeel is het starre karakter van de regelgeving. Dit komt tot uiting in twee aspecten: 153 N. HASCOVEC, Codes of Corporate Governance. A Review, Working paper, Millstein Center for Corporate Governance and Performance, 2012, 34p, http://web.law.columbia.edu/sites/default/files/microsites/millstein-­‐center/Codes%20of%20 Corporate%20Governance_Yale_053112.pdf. 154 Zie www.ecgi.org/codes/all_codes.php. 155 A. FRANÇOIS, J. DELVOIE en K. BYTTEBIER, De Wet Corporate Governance ont(k)leed, Antwerpen, Kluwer, 2004, 37-­‐38. 44 ten eerste is een wetgevend antwoord op specifieke evoluties vaak te laat. Ten tweede is het praktisch onmogelijk om met de enorme verscheidenheid van alle ondernemingen rekening te houden bij het creëren van een wetgevend kader.156 97. Verschillende landen doen in de praktijk vooral beroep op soft law in de vorm van codes en normen om zelfregulering op te leggen. De afdwingbaarheid varieert naargelang de vorm. Volgens BYTTEBIER en anderen zijn er een viertal vormen157: •
Disciplinering via informatieverschaffing. Hier zal vooral het risico op imagoschade bedrijven dwingen om transparant informatie te verschaffen. Van concrete corporate governance is hier eigenlijk geen sprake. •
Uitvaardiging van richtlijnen of ‘best practices’, zonder de verplichting ze werkelijk na te leven. Ondernemingen kiezen volledig zelf of deze aanbevelingen volgen. De Code Buysse is hier een voorbeeld van. •
Normatieve aanbevelingen met een zeker mate van afdwingbaarheid door verantwoording en openheid. Dit is in feite een combinatie van de vorige twee vormen. •
Dwingende normen die verplicht moeten nageleefd worden. Dit kan door de normen op te nemen in algemeen geldende wetgeving. 98. Op het bovenstaande is een nuancering te maken. Het is niet zo dat de keuze tussen een harde en zachte aanpak een zwart-­‐wit verhaal is. Er is ruimte voor een combinatie of hybride vorm. Dit kan het gevolg zijn door ingrijpen van de wetgever, door een soort aanvullende wetgeving in te stellen die zorgt voor een gunstig corporate governance-­‐
kader waarbinnen ondernemingen zelf de keuze wordt gelaten hoe ze dat in te vullen. Een code kan ook bestaande wetgeving aanvullen, dit is onder andere zo bij de Code Daems, oftewel de Belgische Corporate Governance Code voor genoteerde bedrijven.158 156 Eén alleszeggend model voor alle ondernemingen is moeilijk en voorzien in verschillende reguleringen voor elk type bedrijf is ook geen optie. Zie ook K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 30. 157 K. BYTTEBIER (red.), P. PIU en S. ROELAND, Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, Antwerpen, Maklu, 2003, 31. 158 X, Belgische Corporate Governance Code 2009, Brussel, Corporate Governance Committee 2009, woord vooraf, 5, www.corporategovernancecommittee.be. 45 2.3 Wettelijke verankering 99. Naast het voorgaande is nog een merkwaardige evolutie zichtbaar, namelijk de wettelijke verankering van enkele soft law-­‐regels, bijvoorbeeld over audit en remuneratie.159 Deze trend is het gevolg van een Europese impuls nadat enkele zaken betreffende fraude en de uitkering van royale bonussen aan het licht kwamen. 160 Beursgenoteerde ondernemingen zijn nu wettelijk verplicht om aan te geven welke corporate governance code ze gebruiken. Dit doen ze door een Verklaring inzake Corporate Governance op te maken en bij het jaarverslag te voegen. Afwijken van sommige bepalingen kan, voor zover de onderneming dat vermeld samen met een motivatie.161 Dit wil zeggen dat het comply or explain-­‐beginsel in de vennootschapswet werd geïncorporeerd sinds de wet van 6 april 2010162. De Koning heeft met het KB van 6 juni 2010 de Code Daems als enige referentiecode aangeduid.163 GEENS betreurt –terecht-­‐ dat de wetgever op dergelijke wijze heeft ingegrepen in de corporate governance wereld.164 Zo verliest de soft law-­‐aanpak niet enkel zijn kracht om kort op de bal te spelen bij nieuwe veranderingen, ook de toegevoegde waarde is volgens de auteur gering. De flexibiliteit van de code moet inderdaad inboeten, aangezien de code nu slechts kan aangepast worden aan best practices door overheidsoptreden, in de vorm van een wijziging van het KB. Een positief gevolg van de legalisering van het ‘pas toe of leg uit’-­‐principe is dat beleggers die aanspraak willen maken op een schadevergoeding voor het bewijs van een fout enkel moeten wijzen op de inbreuk op artikel 96 Wet Vennootschappen in plaats van de zorgvuldigheidsnorm aan te halen. De schade en het causaal verband moeten met andere woorden nog altijd bewezen worden. 159 Zie artikel 526Bis en artikel 526Quat W. Venn. 160 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 93-­‐94. 161 Zie artikel 96 § 2 W. Venn. 162 Wet van 6 april 2010 tot versterking van het deugdelijk bestuur bij de genoteerde vennootschappen en de autonome overheidsbedrijven en tot wijziging van de regeling inzake het beroepsverbod in de bank -­‐en financiële sector, B.S. 23 april 2010. 163 Koninklijk besluit van 6 juni 2010 houdende aanduiding van de na te leven Code inzake deugdelijk bestuur door genoteerde vennootschappen, BS 28 juni 2010, 39622. 164 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 95. 46 2.4 Belgische Codes 2.4.1 Algemeen 100. België heeft heden ten dage twee corporate governance codes die wijdverspreid zijn, maar op zich geen juridische waarde hebben.165 Het betreft de Code Daems en de Code Buysse. Het hoofddoel van beide codes is het bevorderen van waardecreatie op lange termijn voor aandeelhouders én voor andere stakeholders van de onderneming. Integriteit en transparantie zijn kernwoorden in beide codes.166 De Code Daems geldt enkel voor beursgenoteerde bedrijven, de Code Buysse geldt voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven. In deze thesis bespreken we beide codes kort, met bijzondere aandacht voor de niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven. 2.4.1 Code Lippens en Code Daems: de Belgische Corporate Governance Code 101. Meer dan een decennium geleden begon het verhaal van de corporate governance codes in België, naar aanleiding van een mededeling van de Europese Commissie. De Europese Commissie verlangde van elke lidstaat dat ze een nationale referentiecode aanwezen waaraan beursgenoteerde bedrijven zich moesten houden en hun eventueel afwijkend gedrag moesten uitleggen. Dit is het bekende principe van ‘comply or explain’. Als antwoord op deze mededeling omtrent de modernisering en versterking van het deugdelijk ondernemingsbestuur, werd in België de Commissie Corporate Governance opgericht. Deze commissie werd gecreëerd op gemeenschappelijk initiatief van de FSMA (toen nog: CBF), het VBO en Euronext. Eind december 2004 leverde de Commissie haar eerste werkstuk af, de Code Lippens, en in 2009 publiceerde ze de herwerkte versie: de Code 2009 oftewel de Code Daems.167168 102. De Corporate Governance Code voor genoteerde bedrijven moet zoals reeds http://economie.fgov.be/nl/ondernemingen/leven_onderneming/Formalites_Comptables/Corp
orate _governance 166 E. JANSSENS, “De actualisering van de twee Corporate Governance Codes”, NKK 2010, 1, 16-­‐23. 167 X, België krijgt zijn Commissie Corporate Governance, persbericht, Brussel, 19 december 2003, www.corporategovernancecommittee.be/library/attachments/press/4352c77f-­‐56ad-­‐4d82-­‐
89c5-­‐db615d861988/nl/C01.01-­‐NL1.pdf 168 De namen van de Codes verwijzen telkens naar de respectievelijke voorzitter van de Commissie op het moment van de publicatie. De verandering van de benaming heeft te maken met de Fortisperikelen. 165
47 aangehaald, door alle beursgenoteerde bedrijven gevolgd worden.169 De Code omhelst drie soorten regels: ten eerste negen principes die als pijlers van een goed corporate governance-­‐kader dienen. Deze dienen door alle ondernemingen worden toegepast, zonder enige uitzondering. Ten tweede zijn er de bepalingen die omschrijven op welke manier de negen principes moeten worden toegepast. Ten slotte zijn er richtlijnen die louter als leidraad dienen. De comply or explain-­‐aanpak geldt voor de principes. 2.4.2 Code Buysse I en II 103. UNIZO en UCM zijn van mening dat ook kleinere, niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen een belang hebben om beginselen van goed ondernemingsbestuur toe te passen. Daarom richtten zij de Commissie ‘Corporate governance voor niet-­‐
beursgenoteerde ondernemingen’ op, met Baron Paul Buysse als voorzitter. De opdracht van de Commissie Buysse was een code uit te werken die specifieke aanbevelingen inhoudt over behoorlijk bestuur voor alle niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen. In 2005 stelde de Commissie-­‐Buysse haar Code Buysse (I) voor en in 2009 werd de geactualiseerde versie gepubliceerd, de Code Buysse II. De creatie van een code voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven was een unicum in de wereld en sindsdien hebben verscheidene landen het Belgisch voorbeeld gevolgd.170 2.4.2.1 Nut voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven Het nut van corporate governance hebben we reeds besproken. De Code Buysse vermeld nog een aantal effecten van het gebruik van corporate governance: -
De onderneming zal een professioneel imago creëren wat spelers aantrekt op de rekruterings-­‐ en financieringsmarkten. -
De continuïteit en de rentabiliteit van de onderneming zullen verzekerd en verhoogd worden. Maar het meest cruciale gevolg is de waardecreatie op lange termijn.171 Dit is trouwens een van de ontstaansreden van de Code Buysse. Baron Buysse vond immers dat dergelijke doelstelling niet enkel beursgenoteerde bedrijven ten goede kwam. 169 Zie randnummer 99, pagina 45. 170 www.codebuysse.be/nl/about.aspx. 171 R. VAN BOVEN, “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Tax 2005, afl. 4, 15. 48 2.4.2.2 Aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven De aanbevelingen zijn absoluut vrijblijvend en het volgen van de code is dus een loutere beleidskeuze.172 Deze keuze wordt onder andere beïnvloedt door de grootte van het niet-­‐beursgenoteerd bedrijf. Niet-­‐beursgenoteerde bedrijven zijn zeer divers, bij het uittekenen van een corporate governance-­‐kader moet rekening gehouden worden met de aard, de omvang en de groeifase van de onderneming. De Code Buysse houdt hier rekening mee173 door de nodige flexibiliteit aan de dag te leggen. De code onderscheidt vier fasen, waarin de aanbevelingen gekaderd zijn, aangepast aan de evolutie van de groei van de onderneming.174 Hieronder worden de fases kort uiteengezet, zonder elke aanbeveling afzonderlijk te bespreken. De eerste fase is die van het deugdelijk ondernemen. Dit is de beginfase van het bedrijf, vaak is nog geen vennootschapsstructuur opgezet. De aanbevelingen in dit deel van de Code richten zich op starters, maar blijven gelden voor ondernemingen gedurende hun ganse bestaansduur. De nadruk bij deze aanbevelingen ligt op het aantrekken en behouden van interne en externe betrokkenen door strategie uit te werken en goede relaties te onderhouden. De tweede fase wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van een raad van advies. Die raad dient als klankbord voor de ondernemer aangaande de bedrijfsvoering, ze verleent advies aan het bestuur in de vorm van niet-­‐bindende aanbevelingen. Hieronder verstaat men onder andere het formuleren van een strategie en een langetermijnvisie. Ook het bevorderen van transparantie en continuïteit zijn vermeldenswaardige voordelen van 172 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 10, 1.8-­‐1.9, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 173 Ook de richtlijnen en principes van EcoDa maken een opsplitsing tussen principes die voor alle bedrijven gelden en principes die specifiek bedoeld zijn voor grotere en/of complexere bedrijven. Zie European Confederation of Directors’ Associations (EcoDa), Corporate governance for unlisted companies in Europe, Brussel, 2010, 8-­‐9, http://ecoda.org/index.php?id=135. 174 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf, 9, 1.6. 49 het instellen van een raad van advies. De raad van advies is vooral een denktank, waar vraagstukken en uitdagingen van het bedrijf worden besproken.175 De volgende fase is die van de actieve raad van bestuur. De raad komt frequent samen en houdt zich met belangrijke en strategische zaken bezig. Externe bestuurders kunnen er deel van uitmaken, zo wordt de werking geoptimaliseerd. De Code Buysse hecht, net als zijn tegenhanger voor beursgenoteerde bedrijven, veel belang aan de raad van bestuur. De taken van de raad worden in herinnering gebracht, meer nog ze worden expliciet onderscheiden van de taak van de algemene vergadering, het management en het directiecomité. 176 Tevens geeft de code aan waarmee rekening moet gehouden worden bij de samenstelling, de werking, de evaluatie en de vergoeding van de raad van bestuur. Een vernieuwing in de Code Buysse II is het onderdeel over de rechten en plichten van bestuurders.177 Een vierde en laatste fase is de verdere uitbouw van de bestuursorganen. Grotere of snelgroeiende ondernemingen zullen verdere uitbouw van corporate governance nodig hebben, bijvoorbeeld in de vorm van comités. Aanbevelingen die losstaan van de faseverdeling, handelen over het maatschappelijk verantwoord ondernemen, een performant (senior) management, betrokken aandeelhouders en controle en risicobeheer.178 175 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf, 16, 4.1-­‐4.10. 176 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf, 19-­‐28, 5.1-­‐5.20.6. 177 Zo worden bestuurders eraan herinnerd om vooraleer een mandaat te aanvaarden, eerst na te gaan of ze de juiste competenties hebben. Ook hun actieve deelnemingsplicht wordt benadrukt. Zie: E. JANSSENS, “De actualisering van de twee Corporate Governance Codes”, NKK 2010, 1, 21. 178 Helaas is het in het kader van deze thesis niet mogelijk om op elk van de aanbevelingen in te gaan. 50 Afdeling 3: Deelconclusie 104. In hoofdstuk 2 werd het volgende nagegaan: Wat houdt corporate governance in en wat zijn corporate governance codes? 105. Eerst en vooral werd het begrip corporate governance besproken. Er is een veelheid aan definities die eng of breed kunnen zijn. Een mogelijke definitie luidt: “het systeem via hetwelk de vennootschappen worden geleid en gecontroleerd. […] Het betreft dus de werking en de interne controle van een bedrijf, maar ook het verband met de verschillende belanghebbende partijen binnen alle domeinen van de activiteit van de vennootschap.”179 Een korte historische schets werd gegeven om de ontstaansgeschiedenis kort te belichten. Vervolgens werd corporate governance vanuit geografisch perspectief kort aangehaald. Nadien werden de verschillende theoretische beschouwingen besproken, en aangegeven waarom ze wel of niet passen in het kader van familiebedrijven. Het belang van een theorie ligt in de probleemstelling of de premisse waarvan men vertrekt. Daaruit volgt de doelstelling het corporate governance systeem en de elementen waarop nadruk wordt gelegd. Men kan besluiten dat er geen theorie boven een ander te verkiezen is, en dat er een evolutie merkbaar is in de richting van een multi-­‐theoretische aanpak. Na een algemene introductie tot het thema van corporate governance werd kort ingegaan op de vraag wat corporate governance codes zijn. Het zijn bundelingen van aanbevelingen en best practices, vooral gericht op de raad van bestuur in het bedrijf. Steeds meer richten governance codes zich echter ook tot andere partijen. Ook de beleidskeuze werd belicht tussen soft en hard law om corporate governance regels in te vullen. Elk van beide systemen heeft zijn voor-­‐ en nadelen, geen systeem is beter dan het andere. Afhankelijk van welke doelstelling –flexibiliteit of afdwingbaarheid van de regels-­‐ men nastreeft, varieert de gepaste aanpak. De wettelijke verankering en de gevolgen ervan werden terloops aangehaald. 179 Dit is de definitie die de FOD Economie hanteert. Zie randnummer 59, pagina 29. 51 Tevens werden de Belgische corporate governance codes kort toegelicht. De Code Daems voor beursgenoteerde bedrijven en de Code Buysse II voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven. De algemene insteek van de Code Buysse werd aangehaald. Daarbinnen werden de inhoud van de aanbevelingen algemeen besproken op basis van de fasering. De specifieke aanbevelingen voor familiebedrijven in de Code Buysse worden in het volgend hoofdstuk besproken. 52 Hoofdstuk 3: Governance in familiebedrijven 106. In het eerste hoofdstuk werden familiebedrijven grondig geanalyseerd. Gelet op de specifieke overlapping van familie, eigendom en bedrijf is er nood aan governance-­‐
structuren die daar rekening mee houden. Het gevolg is dat de governance in familiebedrijven veelal complexer is dan in niet-­‐familiebedrijven. In familiebedrijven focust het governance-­‐debat zich niet enkel op de relatie tussen de aandeelhouders en het bestuur. De governance van de familie verdient immers ook aandacht.180 Familiebedrijven die beursgenoteerd zijn, worden wettelijk verplicht om de Code Daems als referentiecode te gebruiken voor de uitwerking van hun corporate governance. Niet-­‐
beursgenoteerde familiebedrijven zijn echter vrij om de aanbevelingen van de Code Buysse II op te volgen. De keuze om de Code Buysse II toe te passen is een beleidskeuze. Die keuze is vaak onlosmakelijk verbonden met de groei en grootte van het (familie)bedrijf.181 107. De vraag kan gesteld worden of een land de behoefte aan corporate governance voor familiebedrijven goed invult. In België komt de Code Buysse daaraan tegemoet voor niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven. Twee vragen dringen zich op. Ten eerste of de aanbevelingen volstaan voor familiebedrijven. En ten tweede of familiebedrijven gehoor geven aan de aanbevelingen. Om dit na te gaan wordt het onderscheid tussen drie vormen van governance in familiebedrijven bekeken: family governance, corporate governance (sensu stricto) en public governance.182 In dit hoofdstuk bespreken we de soorten governance en voor welke belanghebbende partij ze bescherming bieden. Ten slotte bekijken we aan de hand daarvan of de Code Buysse II genoeg houvast biedt aan familiebedrijven. 180 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 12-­‐15. 181 Zie randnummer 153 en volgende, pagina 85. 182 De driedelige opsplitsing is geïnspireerd op de Zwitserse ‘Code G’. Dit is een corporate governance code specifiek voor familiebedrijven, ongeacht het feit of ze beursgenoteerd zijn. De Code G spreekt over ‘good’ en ‘best governance’ en maakt een onderscheid tussen drie soorten governance in familiebedrijven: family, corporate en public governance. Zie L. FOPP, F. LEDENTU en T. PRAGER (ed.), Code G: Governance Guide for Families and their businesses, Continuum AG en Prager Dreifuss, 2008, www.ecgi.org/codes/documents/swisscode_family_firms_en.pdf. 53 Afdeling 1: Soorten Governance binnen familiebedrijven 1.1 Family Governance 108. De doelstelling van familiale governance is om afspraken en regels vast te leggen over de evolutie en het beheer van het familiebedrijf als patrimonium van de familie. Aangezien de familie dit beleid uitstippelt, is het vanzelfsprekend dat de familie eensgezind moet zijn. 183 Family governance beschermt enerzijds de belangen van familieleden in de verhouding van de familieleden onderling en anderzijds de belangen van de familie als een geheel ten opzichte van het bedrijf. Zowel om conflicten te vermijden als ze te verhelpen is family governance een niet te missen instrument. Bovendien toont wetenschappelijk onderzoek aan dat er een positief verband bestaat tussen het hanteren van een family governance-­‐systeem en de financiële prestaties van een familiebedrijf.184 Family governance kan bestaan uit verschillende maatregelen, hieronder worden de belangrijkste besproken. 185 De Code Buysse beveelt enkele van deze governance-­‐
middelen aan. Toch is het van belang op te merken dat family governance even goed bestaat uit praktijken die niet altijd in afspraken of structuren gegoten worden zoals opleidingen of een gezamenlijke filantropie en/of politiek.186 1.1.1 Specifieke aanbevelingen uit Code Buysse II 1.1.1.1 Het familiaal charter 109. De Code Buysse raadt familiebedrijven aan om een familiaal charter op te maken. Het familiecharter wordt omschreven als de grondwet van het familiebedrijf.187 Het is als het ware een formalisering van de gemeenschappelijke visie van de familie. Het 183 J. THYS, “Familiale governance en governance in het Familiebedrijf”, KMO-­‐PME 2012, 58. 184 J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 11. 185 Er dient te worden onderstreept dat familiale governance ruimer is dan enkele structuren. Pogingen om dit te illustreren werden door auteurs genomen. Zo gebruikt LIEVENS het beeld van een family governance-­‐driehoek om naast structuren ook praktijken, afspraken en een eigenaarsvisie als onderdeel van de governance aan te duiden. Zie K. VAN TILBORG, “Familiale governance: actueel maar niet nieuw”, Balans 2009, editie 604, 5. 186 J. LIEVENS, Family governance is meer dan een charter, IFB, 21 april 2014, www.familiebedrijf.be/blog/family-­‐governance-­‐meer-­‐dan-­‐een-­‐charter. 187 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 129. 54 charter is van grote waarde omdat het een antwoord moet bieden op gevoelige vragen. Daarom worden er ‘spelregels’ opgesteld die betrekking kunnen hebben op verschillende thema’s zoals de eigenaarsvisie, carrières in het familiebedrijf, de vorming van familieleden enzovoort.188 Die spelregels bevatten in grote lijnen de rechten en plichten van de familiale aandeelhouders en regelen hun relatie onderling, alsook de relatie met andere familieleden en het management. Het vastleggen van dergelijke regels laat toe om te anticiperen op problemen en conflicten.189 110. De Code Buysse spreekt enkel over het opstellen van het familiaal charter en bij voorkeur met een juridisch bindend karakter. Er wordt niet dieper ingegaan op de totstandkoming van het charter. Wij volgen de stelling van THYS: “het proces is minstens even belangrijk als het resultaat.”190 Het voorbereidend werk kan immers een werk van lange adem zijn. De familie moet zich als één stuwende kracht achter aanpak en visie scharen. In grote families kan het een moeilijke opdracht zijn om elk familielid op eenzelfde lijn te krijgen. Hier schiet de Code Buysse o.i. tekort. Toch is het onredelijk te verwachten dat een code voorziet in een basiscursus onderhandelingstechnieken. Naar onze mening moet een gulden middenweg gezocht worden, het opnemen van een illustratief basisstappenplan is een mogelijkheid. 111. De Code Buysse adviseert om het charter juridisch bindend te maken. Het is interessant om even stil te staan bij deze aanbeveling. Over het juridisch bindend karakter van familiecharters werd tot op heden echter weinig geschreven in de Belgische rechtsleer. Enkel LIEVENS heeft zich gewaagd aan een bespreking.191 Om het 188 De inhoud van een familiecharter is geen exacte wetenschap maar maatwerk, voor een overzicht van mogelijke topics zie: F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 101-­‐104; COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 37, 9.5, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 189 Dat is van belang omdat een objectieve aanpak moeilijk te ontwikkelen is, eenmaal het probleem ontstaan is. Op dat moment wordt het probleem zelf niet besproken, maar wel de personen die er de oorzaak van zijn. Zie J. LIEVENS en J. LAMBRECHT, Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen, Roularta Books, Gent, 2010, 64. 190 J. THYS, “Familiale governance en governance in het Familiebedrijf”, KMO-­‐PME 2012, 58. 191 Dit zal de lezer trouwens niet verbazen, LIEVENS maakte immers deel uit van de commissie Buysse I en II, de opstellers van de Code Buysse. Zie J. LIEVENS, “Familiale governance, een 55 familiecharter juridisch bindend te laten zijn, gaat de auteur ervan uit dat familiecharters als overeenkomsten te kwalificeren zijn. Vanuit die veronderstelling worden hierna enkele aspecten besproken ter verduidelijking van het juridisch bindend karakter. I. Geldigheid De vier constitutieve elementen van elke overeenkomst spelen ook bij familiecharters een fundamentele rol. Het gaat om de bekwaamheid, toestemming, voorwerp en oorzaak.192 Enkel personen die juridisch bekwaam zijn kunnen toetreden tot overeenkomsten. Het gevolg hiervan is dat niet-­‐ontvoogde minderjarigen niet kunnen toetreden tot het familiecharter, zij zijn immers algemeen handelingsonbekwaam. Ze kunnen echter wel vertegenwoordigd worden door hun ouders of voogd.193 Maar wat als de minderjarige helemaal niet wil toetreden tot het familiecharter? Het lijkt ons verstandig om een mogelijkheid te voorzien die toelaat dat kinderen zelf de keuze kunnen maken om toe te treden, op het moment dat ze meerderjarig worden. Naast de juridische bekwaamheid is tevens de volwaardige toestemming vereist, die met andere woorden niet behept is met wilsgebreken. Volgens LIEVENS stelt deze voorwaarde in de praktijk weinig problemen.194 Wat wel problemen kan opleveren is het voorwerp van familiale charters. Het voorwerp zal juridisch problematisch zijn als het strijdig is met regels van dwingende aard zoals beginselen van openbare orde en het vennootschapsrecht. Onder voorwerp verstaat men het doel, het resultaat wat inherent is aan een bepaalde verbintenis.195 Bij het opstellen van familiecharters moet men de vennootschapswetgeving indachtig zijn. verkenning”, TEP 2009, 23 e.v.; COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 42-­‐43, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 192 Zie artikel 1108 BW. 193 Zie artikel 376 BW. 194 J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 24. 195 L. CORNELIS, Algemene theorie van de verbintenis, Antwerpen, Intersentia, 2000, 122. 56 Voorbeelden hiervan zijn de regelgeving inzake stemafspraken196, beperkingen inzake de overdraagbaarheid van aandelen
197
, de bevoegdheidsverdeling van vennootschapsorganen198 enzovoort. Over conformiteit van het familiecharter met de statuten van het familiebedrijf bestaat nog geen rechtsleer. Wel wordt een soortgelijke discussie gevoerd in de rechtsleer, met name of aandeelhoudersovereenkomsten kunnen afwijken van de statuten. De meerderheid lijkt gewonnen te zijn voor het argument dat er niet voldoende rechtsgrond bestaat om aandeelhoudersovereenkomsten te verbieden die afwijken van de statuten. Deze overtuiging vertrekt van een a contrario-­‐redenering: wat niet verboden is, moet toegelaten zijn. Derden die te goeder trouw zijn, kunnen zich op de schijnleer beroepen om beslissingen in strijd met de statuten aan te vechten. Volgens LIEVENS geldt het bovenstaande mutatis mutandis voor de verhouding tussen het familiecharter en de statuten.199 De laatste voorwaarde van een geldige overeenkomst is de geoorloofde oorzaak. Deze vereiste zal de geldigheid van familiecharters niet vaak in het gedrang brengen. Een oorzaak is ongeoorloofd wanneer zij door wet verboden is, of wanneer zij strijdig is met goede zeden of met de openbare orde.200 Een voorbeeld van een ongeoorloofde oorzaak is het overeenkomen om illegaal drugs te verhandelen. II. Duurtijd Familiecharters kunnen net als elke overeenkomst voor bepaalde of voor onbepaalde duur aangegaan worden. Het belangrijkste verschil zit in de opzegbaarheid. Overeenkomsten van bepaalde duur kunnen niet worden opgezegd door de schuldenaar vooraleer de duurtijd verstreken is, behoudens andersluidend beding. Overeenkomsten van onbepaalde duur kunnen daarentegen wél voortijdig worden opgezegd, door elk van de partijen. Indien de schuldenaar zijn opzeggingsrecht uitoefent, dient hij dit te 196 Zie de voorwaarden vermeld in artikel 551 Wet Vennootschappen. Deze voorwaarden zijn voorgeschreven op straffe van nietigheid. 197 Zie artikel 510 W. Venn. wat Naamloze Vennootschappen betreft. 198 LIEVENS merkt op dat de bevoegdheidsverdeling de openbare orde raakt en dus ook bestraft wordt met nietigheid, zie J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 33. 199 J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 33-­‐37. 200 Zie artikel 1133 BW. 57 doen zoals een normaal zorgvuldig schuldenaar in dezelfde situatie zou doen, anders kan er sprake zijn van rechtsmisbruik. In de praktijk krijgt dit de vorm van een redelijke opzegtermijn zodat de andere partij zich kan aanpassen.201 III. Niet-­‐naleving van het familiecharter Het niet naleven van een (juridisch bindende) overeenkomst leidt tot sanctionering. De wijze waarop die sanctionering in zijn werk gaat, kan op twee manieren gebeuren. Meestal zal de in gebreke blijvende partij zijn verbintenis in natura moeten uitvoeren. Dit is de eerste mogelijkheid, maar aangezien die niet altijd mogelijk, is de rechter in staat een andere sanctie op te leggen, met name de vervangende schadevergoeding.202 Wanneer een familielid het familiecharter met de voeten treedt, lijkt een uitvoering in natura uit den boze. De andere oplossing zou dan een vervangende schadevergoeding zijn. Echter, het begroten van de schade is niet altijd een eenvoudige rekensom. Om moeilijkheden te voorkomen is het aangeraden om een schadebeding op te nemen in het familiecharter. 112. Op het voorgaande zijn enkele kritische opmerkingen te maken. Vooreerst is het juridisch afdwingbaar maken van een familiecharter niet verplicht. Per slot van rekening blijven de aanbevelingen van de Code Buysse louter adviserend. Een familiebedrijf kan ervoor opteren om een familiecharter op te stellen zonder het in juridisch afdwingbare vorm te gieten. In het verleden werd reeds geoordeeld dat familiecharters daadwerkelijk slagkracht hebben ook al zijn ze niet in de specifieke juridisch vorm gegoten.203 Het argument kan opgeworpen worden dat het aangeraden is om het charter in juridisch correcte en afdwingbare wijze op te stellen met oog op de rechtszekerheid. Bovendien staat het juridisch verankeren niet gelijk aan een statisch en onveranderbaar familiecharter. Integendeel, een familiecharter moet flexibel zijn zodat het kan mee 201 L. CORNELIS, Algemene theorie van de verbintenis, Antwerpen, Intersentia, 2000, 48-­‐49 en 814. 202 L. CORNELIS, Algemene theorie van de verbintenis, Antwerpen, Intersentia, 2000, 530. 203 Sinds de geschillenregeling in 1 juli 1996 werd ingevoerd, bestaat de mogelijkheid tot uittreding en uitsluiting van vennoten. Met het arrest van het Brusselse Hof van Beroep op 20 april 1999 werd duidelijk gesteld dat deze regeling ook voor familiebedrijven geldt. Zie J. LIEVENS, “Familiecharters: slagkracht dankzij geschillenregeling”, De Tijd, juni 2007, http://jozeflievens.be/publicaties/artikels/familiecharters-­‐slagkracht-­‐dankzij-­‐
geschillenregeling. 58 evolueren met de familie, de bedrijfsomgeving en het bedrijf zelf. Een flexibel karakter kan bereikt worden door aan te geven welke procedure gevolgd moet worden, welke meerderheid moet bereikt worden en wie het initiatief kan nemen.204 Ten slotte zijn bepaalde materies moeilijk hard te maken in een juridische vorm, bijvoorbeeld familiewaarden en -­‐normen. Sommige afspraken in familiecharters gaan zelfs niet verder dan een louter engagement.205 Wij zijn het dan ook manifest oneens met LIEVENS en de Code Buysse die beiden aanraden om het charter juridisch bindend te maken. De juridische kwalificatie van een familiaal charter als een overeenkomst lijkt ons te gekunsteld. Daarenboven kan men de vergelijking met aandeelhoudersovereenkomsten die LIEVENS maakt, ernstig in vraag trekken. Beide documenten verschillen naar onze mening te veel qua inhoud en betrokken partijen. Het doel van een familiecharter is om een soort handleiding te zijn om toekomstige misverstanden en conflicten te vermijden. Het charter is een houvast die duidelijk de basisfilosofie van de samenwerking weergeeft, daaruit vloeien tevens basisprincipes voort. Die basisprincipes worden verder uitgewerkt in de specifieke contracten die wél met de geijkte juridische formulering zijn samengesteld.206 Een eenvoudig voorbeeld: afspraken tussen aandeelhouders, ongeacht of ze familieleden zijn, horen thuis in een aandeelhoudersovereenkomst. Voorwaarden en specifieke procedureregels om aandelen over te dragen, plaatst men het best in de statuten van de onderneming of in een aandeelhoudersovereenkomst. In dat opzicht is de strikt juridische afdwingbaarheid van ondergeschikt belang.207 204 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 99. 205 P. LALEMAN, “Private governance & privacy: (on)verzoenbaar?”, TEP 2010, 10. 206 L. LIEVENS, Familiaal charter. Goede afspraken maken goede vrienden’, Lievens en Co Consulting, 2009, www.lievens.be/nl/documents/20090626FamiliaalCharter.pdf; C. STEWART benadrukt dat het charter geen juridisch bindend document is. Het charter verheldert de rollen en verwachtingen en stelt familiale normen vast. Zie C. STEWART, “The Family Business Constitution: A Roadmap for Business Continuity & Family Harmony. Ten Key Insights into the process of making your own Family Constitution”, Family Legacy Asia whitepaper, april 2010, 11, www.familylegacyasia.com/whitepaper_pdf/Ten%20key%20insights%20into%20making%20a
%20Family%20Constitution.pdf. 207 H. BEGEER, Y. DEKEYSER, L. LIEVENS en E. SPRUYT, Overdracht van het familiebedrijf, Gent, Story Publishers, 2009, 55-­‐58. 59 De reden waarom een familiaal charter juridisch bindend moet zijn, is ons hoegenaamd niet duidelijk. Wij sluiten ons aan bij SWENNEN die stelt dat het gelijkstellen van een familiecharter met een toetredingscontract pur sang hoe dan ook voorbijgaat aan de complexiteit van het charter.208 1.1.1.2 Het familieforum 113. Voorts raadt de Code Buysse bepaalde familiebedrijven aan om een familieforum te organiseren. Het is overbodig dergelijk forum in te stellen als het bedrijf enkel bestaat uit de stichter, zijn vrouw en kinderen. Wanneer er daarentegen meerdere familieleden of staken uit de familie aandelen bezitten of wanneer er binnen één staak meerdere generaties in uiteenlopende rollen in het bedrijf betrokken zijn, dient het familieforum als een formeel platform voor communicatie, informatie en consultatie in verband met het familiebedrijf.209 Het is met andere woorden een officiële en formele vergadering waar punten besproken worden die te maken hebben met de toekomst en de werking van de familie. Het familiecharter is de basis van het forum. Een van de belangrijkste bestaansredenen van het forum is het voorkomen of verhelpen van conflicten. 114. Het familieforum is voor de familie wat de raad van bestuur voor het bedrijf is. Een groot verschil is dat het familieforum in de meeste rechtsstelsels geen juridisch bestaan heeft en dus geen macht bezit. Het forum is echter een belangrijke vorm van family governance structuur, vandaar dat het nuttig is om duidelijke afspraken te maken over: wie gerechtigd is om deel uit te maken van het familieforum, op welke wijze de voorzitter wordt aangewezen, welke onderwerpen besproken worden en welke bevoegdheid het orgaan heeft inzake gewichtige beslissingen.210 Het valt op dat de Code Buysse II in dit geval weinig tekst wijdt aan de uitwerking van de aanbevelingen. Concrete invulling van de voorafgaande vragen wordt niet gegeven, dit valt te betreuren. Naar onze mening zou het een goede zaak zijn als de code een niet-­‐limitatieve 208 F. SWENNEN, “Family (self-­‐)governance at the boundaries of a privatised family law: a Belgian exploration”, Revue européenne de droit privé 2011, 219. 209 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 36, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 210 Gewichtige beslissingen zijn bijvoorbeeld het uitstippen van een financiële strategie van het familiepatrimonium. 60 opsomming zou geven van mogelijke agendapunten en hoe en waarom een forum een toegevoegde waarde kan zijn voor het familiebedrijf. 115. In de praktijk komt het familieforum één tot twee keer per jaar samen om te vergaderen en te discussiëren. Daarbij staan vier zaken centraal. Het eerste is communicatie. Een tweede is het verschaffen van een veilige haven voor het bediscussiëren van problemen tussen de familie en het familiebedrijf, en eventueel helpen oplossen van familieconflicten. Het derde gaat over het ondersteunen van zowel de opvoeding als de opleiding van de leden van volgende generaties. Het vierde en laatste dat op de agenda staat, is het vastleggen of aanpassen van de spelregels van de familie met betrekking tot het bedrijf. Dit laatste wordt logischerwijs in het familiecharter bekrachtigd.211 116. Volgens LIEVENS zijn er twee soorten familieforums. Een eerste soort familieforum verenigt álle familiale aandeelhouders zonder in het strikte kader van de algemene vergadering te vallen. Hier kunnen zaken besproken worden die te maken hebben met de relatie familie-­‐familiebedrijf, zonder dat andere aandeelhouders hiervan kennis krijgen. Deze eerste vorm van familieforums is enkel efficiënt zolang het aantal familiale aandeelhouders niet groter is dan 20. Zodra de groep teveel uitbreidt, wordt het praktisch niet mogelijk om efficiënt collectief beslissingen te maken. Vandaar dat men veeleer met vertegenwoordigers van de familie zal werken. Het familieforum wordt in deze tweede vorm een soort orgaan van de familie. Hoe dit orgaan dan samengesteld wordt, is een kwestie van familiecultuur of een beleidskeuze: in sommige familieforums worden schoonkinderen toegelaten en in andere familieforums worden schoonkinderen en zelfs leden van de jongste generatie niet betrokken.212 117. De Code Buysse II vermeldt niets over de voorzitter van het forum, dit is teleurstellend. De voorzitter van het familieforum speelt namelijk een belangrijke rol. Deze persoon staat in voor de goede werking en effectiviteit van het forum. De vraag wie het voorzitterschap op zich zal nemen is er een waar de familie best voldoende aandacht 211 Voor concrete voorbeelden zie F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 92-­‐95. 212 J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 42-­‐43. 61 aan besteedt. Families zijn vaak geneigd om de rol toe te bedelen aan de ‘pater familias’, de leider van de familie, zijnde het familielid dat in veel gevallen gedelegeerd bestuurder van het familiebedrijf is. Hoewel deze keuze niet vreemd mag lijken –een doorwinterde bestuurder heeft immers zijn leiderschapskwaliteit vaak al bewezen-­‐ is dit niet aan te raden. Het afraden van de ‘CEO-­‐dualiteit’, waarbij de gedelegeerde bestuurder tevens voorzitter is van de raad van bestuur vinden we terug in de code Buysse II.213 De lijn valt door te trekken naar het familieforum. In die optiek haalt THYS terecht aan dat het aangewezen is de voorzittersrol aan iemand toe te vertrouwen, die losstaat van het familiebedrijf. De reden ligt voor de hand: het voorkomen van belangenconflicten met het bedrijf omtrent familiale tewerkstelling, toekomstige investeringen enzovoort.214 Vooraleer de familie een degelijke kandidaat heeft gevonden, valt het te overwegen om een beroep te doen op een externe bemiddelaar.215 118. Het familieforum behelst naast de vernoemde voordelen ook enkele potentiële gevaren. LIEVENS benoemt enkele valkuilen van het familieforum. Vooreerst bestaat het risico dat het familieforum beslissingen wil nemen over zaken die niet onder haar bevoegdheid vallen. Bovendien is het forum ook geen beroepsinstantie om eerdere beslissingen van bijvoorbeeld het management in twijfel te trekken of aan te vechten. Ten tweede moet men erover waken dat het forum niet gedomineerd wordt door een haantje-­‐de-­‐voorste, andere leden verliezen zo hun stem of interesse.216 Een familieforum is een sterk family governance middel217, maar waakzaamheid blijft geboden. 213 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 94. 214 J. THYS, “Familiale governance en governance in het Familiebedrijf”, KMO-­‐PME 2012, 58. 215 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 36, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 216 De auteur inspireerde zich op WARD. Zie J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 43-­‐44. 217 Baron Buysse meent zelfs dat het succes van de firma Bekaert deels te danken aan een familieforum avant la lettre, zie N. VANHOVE, “De Code Buysse en de KMO. Interview met baron Paul Buysse”, West-­‐Vlaanderen Werkt 3, 2005, 6. 62 1.1.1.3 Andere specifieke aanbevelingen 119. Naast de aanbevelingen van het familieforum en het familiaal charter, doet de code Buysse II nog enkele aanbevelingen voor familiale ondernemingen: ‘overleg met de aandeelhouders’, ‘de opvolging’ en ‘regeling van conflicten’. Deze aanbevelingen kunnen familiebedrijven opvolgen, zonder dat ze moeten voorzien in een specifiek instituut.218 Hoewel hier zowel sprake is van family governance als van corporate governance (sensu stricto) worden deze aanbevelingen verder besproken.219 1.1.2 Andere family governance-­‐middelen 120. De code Buysse II behandelt niet alle mogelijke family governance structuren. Hieronder gaan we dieper in op enkele andere belangrijke varianten, met name de familievergadering, de familieraad en het family office. 1.1.2.1 De familievergadering 121. De familievergadering is de meest informele vorm van family governance. In tegenstelling tot het familieforum, wordt deze vorm het meest gebruikt bij familiebedrijven in de eerste generaties, of wanneer het enkel om de ondernemer-­‐
stichter en zijn gezin gaat. De inhoud en het nut van de familievergadering evolueert mee met de familieleden die er al dan niet aan deelnemen. Zolang de kinderen jong zijn, hebben de vergaderingen als doel hen iets bij te brengen over familiale waarden en cultuur. Het zijn vooral familiezaken die besproken worden en ze vormen de basis voor de verdere evolutie. Hoe ouder de kinderen worden, hoe meer onderwerpen aan bod komen die verband houden met het familiebedrijfsleven. Bijvoorbeeld de rechten en plichten van familiale aandeelhouders, of de rol van de managers. Familievergaderingen bieden kinderen de mogelijkheid om voor het eerst een blik te werpen op het familiebedrijf. Dit is van 218 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 37-­‐38, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 219 Zie randnummer 141, pagina 79. 63 belang en speelt een rol in het maken van de keuze om later eventueel toe te treden tot het bedrijf. 220 Eenmaal de kinderen volwassen zijn en de keuze gemaakt hebben en al dan niet actief te worden in het familiebedrijf, blijft de familievergadering het middel bij uitstek om hen ‘op te voeden’ en bepaalde thema’s aan te kaarten. Bijvoorbeeld het linken van een beloningssysteem aan prestaties en niet aan de familiale band. De familievergadering is ook de perfecte plaats om de rol van niet-­‐actieve familiale aandeelhouders te bespreken. 122. LIEVENS onderscheidt de zojuist besproken familievergadering, die gebruikt wordt om de (jonge) familieleden te vormen, van een tweede vorm van familievergaderingen. De tweede vorm wordt als middel gebruikt om álle familiale aandeelhouders samen te brengen en familiezaken te bespreken in de gevallen waar familieforums niet toegankelijk zijn voor alle familiale aandeelhouders door enorme omvang van de groep.221 123. Het sterke punt van de familievergadering is haar informele karakter. Het aantal vergaderingen kan hierdoor relatief hoog liggen en wekelijks of zelfs dagelijks plaatsvinden. Door deze vorm van family governance wordt op een informele wijze de betrokkenheid van de familie bij het familiebedrijf vergroot. 1.1.2.2 De familieraad 124. Volgens sommige auteurs is de familieraad een synoniem voor het familieforum.222 Andere auteurs onderscheiden beide structuren en omschrijven de familieraad als het orgaan wat de communicatielink vormt tussen de familie, de raad van bestuur en het management.223 Dit familie-­‐instituut wordt slechts opgericht indien de 220 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 91. 221 J. LIEVENS, “Familiale governance, een verkenning”, TEP 2009, 47. 222 Waaronder LIEVENS en THYS. 223 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 95. 64 familie een omvang van 30 à 40 leden telt en er nood is aan delegatie. In principe bewijst de familieraad vanaf de derde of vierde generatie zijn nut.224 1.1.2.3 Het family office 125. Om een volledig overzicht te geven van de family governance instituten, moeten family offices vermeld worden. Over het algemeen is een family office privaat eigendom, onder de juridische vorm van een besloten vennootschap.225 Onder de hoofdtaken van een family office vallen onder andere: het professioneel beheer, de organisatie en de structurering in de breedste zin van het familiaal vermogen. In grote familiebedrijven met een groot aantal niet-­‐actieve familiale aandeelhouders is er vaak nood aan dergelijk beheer. Des te meer wanneer het familiebedrijf in een latere generatie zit. Veelal neemt het family office in deze context eveneens de taak op zich om de aandeelhouders van professioneel advies te voorzien. In principe doen familiebedrijven een beroep op een family office zodra het familievermogen de financiële nood van het bedrijf en/of de familie overstijgt.226 Naast het beheer van het familiaal vermogen kan het family office juridisch, fiscaal en financieel advies geven aan de familiale aandeelhouders. Wanneer familiebedrijven grote filantropische, politieke of private equity projecten uitbouwen, kan het family office hen hierin bijstaan en begeleiden. Family offices beheren niet enkel het familievermogen, maar kunnen ook de vermogens van individuele familieleden beheren. Zo worden positieve schaaleffecten gecreëerd en krijgt het vermogensbeheer een formeel karakter. Het is onjuist om te concluderen dat dit enkel een zaak is voor grote, oudere familiebedrijven is. Om de positieve gevolgen te ervaren van het family office kunnen kleine familiebedrijven opteren voor externe family offices, of samen te werken met andere familiebedrijven. 224 De aandachtige lezer merkt op dat de familieraad eigenlijk hetzelfde is als de tweede vorm van familieforums die LIEVENS onderscheidt. Zie randnummer 111, pagina 6. 225 www.switzerland-­‐family-­‐office.com/nl/family-­‐office/ 226 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 96. 65 126. Ten slotte hebben family offices een invloed op het bedrijfsgebeuren, alhoewel ze in feite onafhankelijk van het bedrijf ageren. Doordat het beheer van het vermogen geprofessionaliseerd wordt, biedt het family office de nodige eenvormigheid, duidelijke structuur en globaal overzicht om een goede leiding door de familie mogelijk te maken. Ze zorgen namelijk voor discipline tussen de eigenaars en het bedrijf.227 1.1.3 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? 127. Aan family governance middelen is er geen tekort, maar worden deze middelen in de praktijk toegepast? LAMBRECHT en MOLLY onderzochten in welke mate familiebedrijven gevolg geven aan de aanbevelingen van de Code Buysse II. De resultaten zijn markant. Volgens het onderzoek beschikt slechts één procent (1%) van de familiebedrijven over een geschreven familiecharter. Bovendien heeft slechts twee procent (2%) van de familiebedrijven een familieforum geïnstalleerd. Het besluit van de auteurs is veelzeggend: “familiebedrijven hebben duidelijk nog een lange weg inzake deugdelijk bestuur af te leggen”.228 De cijfers zijn allesbehalve positief, maar er is licht aan het eind van de tunnel. LAMBRECHT en BROEKAERT stellen aan de ene kant vast dat de resultaten van hun enquête in dezelfde lijn liggen als het zojuist aangehaalde onderzoek.229 Het merendeel van de 4000 Vlaamse familiebedrijven kent een relatief laag belang toe aan familiecharters. Aan de andere kant echter, stellen de auteurs vast dat ongeveer twintig procent (20%) van de respondenten de intentie hebben om ‘in de toekomst’ een familiecharter op te stellen. Het blijft echter de vraag of de bedrijven die intentie daadwerkelijk zullen omzetten in de realiteit of louter ‘uit principe’ of om hun geweten te sussen, dergelijk antwoord formuleerden. 227 J. THYS, “Familiale governance en governance in het Familiebedrijf”, KMO-­‐PME 2012, 59. 228 J. LAMBRECHT en V. MOLLY, Het economische belang van familiebedrijven in België, FBNet Belgium 2011, 39, www.fbnet.be/sites/default/files/eco belangfamiliebedrijven_nl.pdf. 229 Aan de hand van een enquête ondervraagden ze ongeveer 4000 Vlaamse familiebedrijven om een beter zicht te krijgen op welke factoren van belang zijn om het succes van familiebedrijven te verklaren. Zie J. LAMBRECHT en W. BROEKAERT, Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, Acerta en Bank Van Breda, 2011, 47, www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-­‐homepage/ER-­‐-­‐-­‐20-­‐Jaar-­‐FB-­‐research-­‐Acerta-­‐Bank-­‐van-­‐
Breda-­‐-­‐-­‐Mei-­‐2011.pdf. 66 De family governance instituten die niet opgenomen zijn in de code Buysse worden echter niet besproken in voormelde onderzoeken. JORISSEN toont aan dat het aantal familiebedrijven dat familievergaderingen organiseert aanzienlijk hoger ligt. Ongeveer de helft van de familiebedrijven ziet het belang en de meerwaarde van een familievergadering in, en houdt dergelijke vergaderingen. 230 Family offices komen vooral in Angelsaksische context voor, in België is het vooralsnog een relatief onbekend familiaal governance-­‐orgaan. 128. Het is allesbehalve eenvoudig om een eenduidige conclusie te trekken uit de voormelde data. De resultaten van de aangehaalde onderzoeken roepen namelijk meer vragen op dan ze beantwoorden. De hamvraag luidt “waarom geven zo weinig familiebedrijven gehoor aan de family governance-­‐aanbevelingen uit de Code Buysse II?”. Naar onze mening zijn er drie hypotheses te onderscheiden. In de eerste hypothese volgen familiebedrijven de aanbevelingen niet op, omdat ze eenvoudigweg niet op de hoogte zijn van het bestaan van dergelijke aanbevelingen. Het gaat dan om een kennisprobleem. Om deze hypothese te verifiëren, zou men bijvoorbeeld een bekendheidonderzoek kunnen uitvoeren bij niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven, het doelpubliek van de family governance-­‐aanbevelingen. Een tweede hypothese luidt dat familiebedrijven wel weten dat specifieke aanbevelingen bestaan, maar ze niet toepassen, omdat ze er ofwel geen boodschap aan hebben ofwel de aanbevelingen niet naar waarde kunnen inschatten. De tweede hypothese omvat dus twee subhypotheses. Bevindingen van recent onderzoek zetten de eerste subhypothese kracht bij.231 Zo blijkt dat slechts zeven procent (7%) van de ondervraagde familiebedrijven potentiële familieconflicten als een toekomstige uitdaging ziet. De tweede subhypothese komt de facto neer op kennisprobleem, te vergelijken met de eerste hypothese. Bedrijven kennen de family governance-­‐praktijken maar weten niet hoe of waarom ze werken. J. Lievens, Family governance is meer dan een charter, IFB, 21 april 2014, www.familiebedrijf.be/blog/family-­‐governance-­‐meer-­‐dan-­‐een-­‐charter. 231 PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2012-­‐2013. Enquête rond het familiebedrijf in België, PwC, februari 2013, 32, www.pwc.be/be/en/publications/2013/ pwc_family_business_survey-­‐belgium_findings-­‐nl.pdf. 230
67 Een derde en laatste hypothese is dat de resultaten een vertekend beeld van de werkelijkheid geven, doordat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen familiebedrijven qua levensfase en/of grootte. Niet elk familiebedrijf heeft meteen nood aan complexe en uitgewerkte vormen van family governance. Kleine familiebedrijven waar de oprichter en zijn echtgenote de enige aandeelhouders zijn, hebben (nog) geen nood aan een familieforum. In dat geval is het opstellen van een familiecharter ook niet meteen aan de orde. Het gevolg is dat de onderzoeksresultaten anders zouden zijn, indien enkel bedrijven werden onderzocht, die baat zouden hebben bij dergelijke family governance-­‐instituten. 68 1.2 Corporate Governance in familiebedrijven 129. De corporate governance in de enge zin van het woord onderscheidt zich van family governance. In corporate governance sensu stricto staat het familiebedrijf centraal, en meer bepaald de raad van bestuur.232 In wat volgt wordt de raad van bestuur en verschillende van haar facetten besproken. Ten slotte worden enkele andere, specifieke governance-­‐aanbevelingen kort behandeld. 1.2.1 Raad van bestuur Figuur 3: de positie van de raad van bestuur233
130. De raad van bestuur speelt een cruciale rol in familiebedrijven. De raad staat immers centraal in het driecirkelmodel (zie fig. 3). In tegenstelling tot wat bij niet-­‐
familiebedrijven gangbare praktijk is, wordt de raad van bestuur in familiebedrijven een faciliterende in plaats van een controlerende rol toegeschreven. De raad staat in voor het aansturen en bijstaan van zowel de familie als het management. De juridische achtergrond werd reeds besproken. 1.3.2.1 Verschillende niveaus van betrokkenheid 131. Vooraleer de raad van bestuur in familiebedrijven de rol van actieve en ‘volwaardige’ raad van bestuur opneemt, heeft het familiebedrijf meestal enkele niveaus 232 In principe kan men eveneens het managementteam en de aandeelhouders betrekken in de bespreking, maar wij beperken ons tot de raad van bestuur. 233 Bron afbeelding: F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 18. 69 doorlopen. LIEVENS en LAMBRECHT onderscheiden vier niveaus, deels gelijklopend met de fasering die terug te vinden is in de Code Buysse II.234 I. Papieren raad van bestuur Op het eerste niveau bestaat de raad van bestuur enkel op papier. Dit wil zeggen dat de familiebedrijven louter wettelijke vereisten naleven, en de raad van bestuur eigenlijk geen echte functie uitoefent. Ter illustratie: het bestuur tekent de jaarstukken, die bezorgd worden door de accountant, zonder formele vergadering. Dit komt veelal voor bij familiebedrijven die in de opstartfase of de eerste generatie. Vaak zijn die volledig in handen van een controlerende eigenaar. II. Actieve raad van bestuur Het tweede niveau houdt in dat de raad actiever wordt. Meetings worden georganiseerd en bijgewoond. Het louter formalistisch karakter verdwijnt. De raad bestaat op dit niveau enkel uit familieleden. In deze samenstelling schuilen enkele potentiële gevaren. Familieleden zijn niet per se de meest geschikte kandidaten om in de raad te zetelen, omwille van een gebrek aan bekwaamheid. Daarnaast wekt dit vaak de indruk dat sommige familieleden zichzelf financieel voordeel verschaffen door de keuzes die ze maken in hun functie als bestuurder. Bijvoorbeeld wanneer de raad van bestuur op een niet-­‐transparante wijze beslissingen neemt die verband houden met vergoedingen van de leden. De functie van de raad van bestuur is om beslissingen van familiale eigenaars goed te keuren. In feite heeft ze ook op dit niveau nog weinig macht. Vandaar dat vaak naar deze vorm verwezen wordt met de term ‘rubberen stempel’-­‐raad van bestuur.235 III. Raad van advies In de Code Buysse II wordt dit niveau als een tweede fase gezien, waar de actieve raad van bestuur als fase drie voorgesteld wordt. Niet alle familiebedrijven doorlopen dit niveau, bijgevolg wordt in die bedrijven meteen niveau vier bereikt. Indien 234 Geïnspireerd op J. LIEVENS en J. LAMBRECHT, Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen, Roularta Books, Gent, 2010, 52. 235 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 69. 70 familiebedrijven een raad van advies hebben, worden ze bijgestaan door vertrouwenspersonen die als klankbord voor de familie dienen. Voor een familiebedrijf is het vaak een minder grote stap om betrouwbare adviseurs te betrekken dan externe leden te laten zetelen in de raad van bestuur. De raad van advies verschilt op enkele belangrijke punten van de raad van bestuur. Vooreerst heeft de raad van advies een louter adviserende functie, zijn stem weegt niet even zwaar door als die van de raad van bestuur. Hij formuleert als denktank enkel aanbevelingen. Daarnaast heeft de raad van advies geen juridische bevoegdheden, noch een juridisch statuut, hij kan de raad van bestuur juridisch niet voor de voeten lopen236 en straalt minder gezag uit dan de raad van bestuur. Adviseurs verkiezen om die redenen vaak een zetel in de raad van bestuur boven een post in de raad van advies. Omwille van de voornoemde zaken is de raad van advies een flexibele, maar eerder tijdelijke oplossing. Het kan als een vereenvoudiging gezien worden om de overschakeling naar het volgende niveau in te leiden: een raad van bestuur met externe bestuurders. Het belang van een raad van advies mag niet onderschat worden, zeker niet bij kleine familiebedrijven. Unizo beseft dit en werkt sinds 2011 aan een groot project om raden van advies te installeren.237 IV. Raad van bestuur met externe bestuurders Op het vierde en laatste niveau doet het familiebedrijf beroep op externe bestuurders. Waar de raad van bestuur op de vorige niveaus vooral een assisterende of zelfs louter formele rol had, voert ze op dit niveau de leiding. De raad van bestuur vergadert op geregelde tijdstippen en werkt zeer actief. Het takenpakket van de raad is omvangrijker en stelt kritische vragen over het bestuur. Vaak worden er comités geïnstalleerd. Vooral familiebedrijven van een derde of latere generatie, maar ook familiebedrijven met 236 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 51. 237 J. LIEVENS, “Raad van advies in de lift”, De Tijd, april 2011, http://jozeflievens.be/publicaties/ artikels/raad-­‐van-­‐advies-­‐de-­‐lift. 71 externe investeerders of beursgenoteerde familiebedrijven werken met een dergelijke raad van bestuur.238 1.3.2.2 Taken 132. Het takenpakket van de raad van bestuur in familiebedrijven is zodanig opgesteld dat het gericht is op waardecreatie, en niet op het herhalen van taken die toegeschreven zijn aan andere organen. Zo moet de raad zich niet bezighouden met het dagelijkse management van de onderneming, omdat dit de hoofdopdracht is van het management. Veeleer moet het bestuur de andere partijen gidsen en bijstaan waar nodig. Om die missie te volbrengen hebben bestuurders genoeg ruimte en middelen nodig. Op die manier kunnen bestuurders zich kritisch opstellen om acties, ondernomen door het management en/of familieleden, bij te sturen.239 133. De diverse taken van de raad van bestuur worden onderverdeeld in de volgende zaken:240 I. Het beschermen van de belangen van alle aandeelhouders De raad van bestuur houdt rekening met de belangen van de aandeelhouders enerzijds en met die van het bedrijf anderzijds. Dit is een evenwichtsoefening die met de nodige ernst moet gemaakt worden. Zo zal een goed functionerende raad van bestuur niet snel een politiek van hoge dividenduitkeringen uitstippelen, of gehoor geven aan onrealistische wensen van aandeelhouders, indien deze acties in strijd zijn met het vennootschapsbelang en/of met de belangen van andere aandeelhouders. II. Het monitoren van financiële en operationele beleid De controle en goedkeuring van de financiële verslaggeving maken deel uit van de wettelijke verplichting van de raad. Daarnaast staat het college in voor: belangrijke 238 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 70. 239 S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 41. 240 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 51-­‐53; . J. LIEVENS en J. LAMBRECHT, Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen, Roularta Books, Gent, 2010, 57-­‐60; J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 83-­‐88. 72 investeringen, budgetbeheer en de controle van de schuldgraad en winstgevendheid van het bedrijf. III. Zich toeleggen op belangrijke strategische kwesties De belangrijkste taak van de raad van bestuur is de ondersteuning van het management bij het nemen van belangrijke beslissingen, big picture decisions. Het gaat om substantiële strategische beslissingen, niet om het dagdagelijkse bestuur. IV. Bijkomende expertise leveren Een andere cruciale taak van de raad is om een klankbord te zijn voor het management. Indien in het familiaal managementteam de kennis of ervaring ontbreekt in een bepaald functioneel domein (bijvoorbeeld financiering of marketing), moet de raad van bestuur het managementteam adviseren. Dit veronderstelt dat de raad van bestuur evenwichtig is samengesteld en dat de kennis, ervaring en professionele competenties van de bestuurders complementair zijn aan die van de managers. V. Benoemen van de gedelegeerd bestuurder, het directiecomité en het (top)management Deze opdracht spreekt voor zich, maar is allesbehalve onbeduidend. Het bestuur dient de nodige zorgvuldigheid aan de dag te leggen bij het selecteren en benoemen van het management en de gedelegeerd bestuurder. De toekomst van het bedrijf ligt tenslotte in hun handen. Het is dan ook raadzaam om voorafgaand overleg met de familie te plegen. VI. Evalueren van het management De raad van bestuur benoemt niet enkel het management en de gedelegeerd bestuurder, hij evalueert ze ook. In dat opzicht bepaalt de raad in vele gevallen ook het vergoedingsbeleid van het management, bijvoorbeeld salaris, bonussen en incentives om op lange termijn goed te blijven presteren. Een remuneratiecomité kan bepaalde van deze taken op zich nemen. Vooral grote familiebedrijven voorzien in de oprichting van dergelijk comité.241 Het remuneratiecomité wordt opgericht in de schoot van de raad van bestuur. 241 Meer informatie over het remuneratiecomité, en meer algemeen over het thema van de verloning in familiebedrijven is te vinden in: V. DEKOCKER en X. BAETEN, Verloning in familiebedrijven. Een onderzoek in opdracht van het Instituut van het Familiebedrijf”, Vlerick Management School, Leuven-­‐Gent, 2007, 72p. 73 VII. Waken over de besluitvaardigheid van het familiebedrijf Familiebedrijven vertonen af en toe uitstelgedrag inzake moeilijke, maar niettemin belangrijke beslissingen, omdat ze zo pogen conflicten in de familie te voorkomen. Een voorbeeld van een delicate beslissing betreft het al dan niet tewerkstellen van een familielid. Het is aan de raad van bestuur om korte metten te maken met dergelijk uitstelgedrag. Het familiebedrijf heeft er immers alle belang bij dat conflicten tijdig onder ogen worden gezien om een oplossing te zoeken. VIII. Coördinatie tussen het management, de aandeelhouders en de familie De raad van bestuur faciliteert en adviseert veel meer dan dat hij controleert in het familiebedrijf. De raad heeft een scharnierfunctie en stuurt de andere partijen aan. Zo zal de raad moeten ingrijpen wanneer het management beslissingen neemt die in strijd zijn met de familiedoelstellingen. Daarentegen kan de raad van bestuur ook de familie aansturen. Dit zal onder andere het geval zijn wanneer er familieconflicten kunnen ontstaan die te maken hebben met de opvolging. De raad zal de familie aanmanen om bepaalde spelregels vast te leggen. IX. Oplossen crisissituaties en (familie)conflicten In familiebedrijven zijn crisissituaties en conflicten nooit ver weg. Nu en dan botsen visies of doelstellingen door de verstrengeling van het bedrijf en de familie. Dit hoeft niet noodzakelijk slecht te zijn, maar men moet een escalatie met destructieve gevolgen te allen tijde vermijden. De raad van bestuur speelt met andere woorden een mediërende rol in deze soort situaties. De raad focust zich enkel op de inhoudelijke kant van het probleem en schakelt externe adviseurs, zoals een familietherapeut, in om conflicten in relationele sfeer te verhelpen. Zo behoudt de raad zijn neutrale positie. 1.3.2.3 Samenstelling 134. Niet enkel de verschillende niveaus en de taken van raden van bestuur maken deel uit van het corporate governance-­‐debat waarin de raad centraal staat. Ook de samenstelling van de raad kan rekenen op veel belangstelling. 74 1.3.2.3.1 Externen 135. Een evenwichtige en onafhankelijke samenstelling van de raad van bestuur is belangrijk. Daarom kan het nuttig zijn om ‘buitenstaande’ bestuurders binnen te halen. Nochtans is dit voor vele familiebedrijven een moeilijke stap. Externe bestuurders opnemen in de raad van bestuur heeft volgens LIEVENS en LAMBRECHT tal van voordelen.242 Enkele van deze voordelen zijn: -
Zowel op het familiebedrijf als op de sector hebben externen een objectieve kijk. -
Externen zorgen ervoor dat er een duidelijke scheiding tussen kwesties die louter de familie treffen en kwesties die verband houden met het bedrijf. Dit komt de rolverdeling in het familiebedrijf ten goede. -
Externen kunnen voor een frisse wind in het familiebedrijf zorgen. Bijvoorbeeld door het aanbrengen van nieuwe relaties en netwerken of kunnen door onafhankelijk advies bepaalde pijnlijke kwesties ontmijnen (zoals opvolgingsdilemma’s). -
Het aantrekken van externen geeft een blijk van professionalisme en transparantie naar de buitenwereld toe. Dit komt het bedrijf ten goede bij de zoektocht naar vers kapitaal en nieuwe werkkrachten. Ook CADBURY is overtuigd van de meerwaarde van externe bestuurders. Hoewel veel familiebedrijven eerder terughoudend zijn om externen aan te stellen als bestuurder, zijn er toch aanzienlijke pluspunten aan verbonden, zoals de gelijke behandeling. Externe bestuurders kunnen ervoor zorgen dat alle bestuurders, ongeacht hun anciënniteit en ongeacht of ze een familielid zijn, als gelijken behandeld worden. Zo weegt ieders stem evenveel door.243 136. Toch zijn een aantal kanttekeningen te maken bij de zoektocht naar en de aanstelling van onafhankelijke, externe (niet-­‐familiale) bestuurders. Eerst en vooral is een blind vertrouwen in externen niet goed te keuren. Het aanstellen van externen mag 242 J. LIEVENS en J. LAMBRECHT, Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen, Roularta Books, Gent, 2010, 53; zie ook S. ABOUZAID, IFC Family Business Governance Handbook, International Finance Corporation, Washington, 2011, 43-­‐44. 243 Sir A. Cadbury, Family Firms and their Governance. Creating Tomorrow’s Company from Today’s, Egon Zehnder International, 2000, 28. 75 ook geen modegril of bevlieging zijn. Zowel de familie als de leidinggevende van het bedrijf moeten de installatie van externen met volle overtuiging steunen.244 Ten tweede, is het aanstellen van onafhankelijke bestuurders in familiebedrijven niet noodzakelijk ingegeven door dezelfde drijfveer als bij niet-­‐familiebedrijven. De nadruk op de onafhankelijkheid in de zoektocht naar onafhankelijke bestuurders is namelijk gebaseerd op de overtuiging dat de controlefunctie van de raad van bestuur verstevigd wordt door onafhankelijke externen. Men ziet over het hoofd dat de raad van bestuur in familiebedrijven vooral een helpersrol heeft, ze creëert waarde samen met het management en de aandeelhouders.
245
In die zin trekken familiebedrijven onafhankelijke externen aan om het gebrek aan voldoende expertise binnen de familie tegemoet te komen.246 Het selectieproces is afhankelijk van de grootte en complexiteit van de bedrijfsspecifieke context, een ‘one size fits all’-­‐aanpak bestaat met andere woorden niet.247 Gelet op het voorgaande, mag de onafhankelijkheid van een externe bestuurder niet de belangrijkste variabele worden in het selectieproces. Maar wat is ‘onafhankelijk’? De onafhankelijkheid van de externe bestuurders houdt in dat ze geen controlerende aandeelhouders zijn en evenmin betrokken zijn bij het managementteam, tenzij het redelijkerwijs te betwijfelen valt gelet op hun banden met het management of de aandeelhouders. De Code Buysse II geeft aan dat de strikte onafhankelijkheid bijgevolg ondergeschikt is aan de competenties en ervaring van de bestuurder, zeker in kmo’s. Volgens de code is het cruciaal dat de externen het neutrale gezag, dat ze op basis van 244 In de literatuur worden de bewoordingen ‘extern’ en ‘onafhankelijk’ door elkaar gebruikt. Maar in feite duidt het begrip ‘externen’ mensen van buitenaf aan. Dat zijn niet-­‐familieleden. Het begrip ‘onafhankelijk’ duidt de niet-­‐uitvoerende bestuurder aan, die geen banden heeft met de aandeelhouders en het management. Een externe bestuurder kan in principe onafhankelijk óf niet-­‐onafhankelijk zijn. 245 J. LIEVENS, Corporate governance: waar is de aandeelhouder?, IFB Whitepaper, 2012, 2-­‐3, www.familiebedrijf.be/sites/default/files/onderzoeken/IFB%20Whitepaper%20Governance.p
df. 246 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 62. 247 Toch bestaan er algemene richtlijnen en basisstappen. Voor een overzicht van basisstappenplan zie A. LEVRAU, L. VAN DEN BERGHE en T. VAN ACKER, Vokawijzer 22: Externe Bestuurders mee in de cockpit van uw bedrijf, VOKA, september 2012, 18-­‐20. 76 hun competentie en vertrouwdheid met de ondernemingsleiding hebben gekregen, laten gelden in het belang van de vennootschap.248 Ten derde wordt het aanstellen van externe bestuurders niet altijd als positieve governance-­‐praktijk aanzien. Sterker nog, sommigen waarschuwen dat de aanduiding van externen soms nefaste gevolgen met zich meebrengt. Volgens VAN DE VELDE zouden bijvoorbeeld academici een remmende factor zijn in de raad van bestuur omdat ze eerder risico-­‐avers zijn.249 Tevens is het paradoxaal dat de aanstelling van externe bestuurders gepromoot wordt, maar naarmate het aantal in de raad stijgt, de raad meer en meer afhankelijk wordt van de informatie die het management haar verstrekt.250 Onder het motto ‘meer is niet altijd beter’ manen DEKKER en anderen aan tot voorzichtigheid. Een groter aantal externen is niet gegarandeerd beter voor de governance van het familiebedrijf, men moet rekening houden met de eigenheid van het bedrijf.251 1.3.2.3.2 Familiale bestuurders 137. Niet enkel externe bestuurders maar ook familiale bestuurders worden geselecteerd op basis van hun ervaring en bekwaamheid. Kennis van bedrijfseconomie, strategie, management en van het financiële aspect in bedrijven, is belangrijk. Het is echter niet eenvoudig om dergelijke kwaliteiten te meten.252 Familiale bestuurders kunnen worden benoemd op voordracht van de aandeelhouders, van het familieforum of van de familievergadering. Familiale bestuurders moeten in 248 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 20, 5.5, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 249 X, "Corporate governance is te eenzijdig bezig met waarde voor de aandeelhouder”, Trends, april 2011, http://trends.knack.be/economie/bedrijven/corporate-­‐governance-­‐is-­‐te-­‐eenzijdig-­‐
bezig-­‐met-­‐waarde-­‐voor-­‐de-­‐aandeelhouder/article-­‐normal-­‐231397.html 250 Zie in die zin ook: J. WINTER, “The financial crisis: does good corporate governance matter and how to achieve it?”, DSF policy paper no. 14, augustus 2011, 7. 251 X, KIZOK-­‐onderzoek: Familiebedrijven die professionaliseren, zetten betere financiële prestaties neer, Persmededeling, februari 2014, www.uhasselt.be/UH/Tijdschriften/ ToonPersmededeling.html?i=648 252 Behaalde diploma’s, gevolgde opleidingen en ervaring in de sector kunnen een bepaalde indruk wekken, maar garanderen niet dat iemand een goede bestuurder zal zijn. 77 staat zijn om zich loyaal opstellen tegenover de hele familie en niet louter tegenover een familietak.253 1.3.2.3.3 De voorzitter 138. De voorzitter van de raad van bestuur is een cruciale figuur. Het belang van een competente voorzitter kan niet onderschat worden. De voorzitter is de bewaker van het vergaderproces. Hij let erop dat de raad van bestuur met de juiste zaken bezig is en dat er goed wordt vergaderd. Hieronder verstaat men bijvoorbeeld dat iedere bestuurder, extern of familiaal, aan het woord kan komen. In familiebedrijven zorgt de voorzitter er tevens voor dat de betrokken actoren op dezelfde golflengte zitten. Hij staat zowel de aandeelhouders als het management bij met raad en daad. De voorzitter is namelijk bemiddelaar en scheidsrechter.254Volgens CADBURY is het aan de voorzitter om zich te vergewissen van de efficiëntie van de raad van bestuur door een of andere vorm van evaluatie te creëren.255 139. In het corporate governance-­‐debat bestaat er discussie over de vraag of de voorzittersrol moet worden gescheiden van de CEO-­‐functie. Volgens de klassieke overtuiging zijn de rollen onverenigbaar.256 Zowel de Belgische Corporate Governance Code als de Code Buysse II keuren CEO-­‐dualiteit af. De codes adviseren dat de voorzitter beter geen rol van gedelegeerd bestuurder opneemt en ook geen aanzienlijk aandelenpakket bezit. De scheiding van de functies vindt steun in een drietal argumenten. Vooreerst zal, bij dergelijke scheiding, de kwaliteit van de besluitvorming van de raad erop vooruitgaan, omdat de informatie-­‐uitwisseling minder gekleurd is.257 Een tweede argument wordt opgeworpen door LIEVENS. Hij stelt dat een gedelegeerd bestuurder in familiebedrijven meestal over een grote macht beschikt. Als die persoon daarenboven voorzitter van de raad van bestuur wordt, ontstaat er een zeer grote concentratie aan macht. LIEVENS beweert dat passieve familiale aandeelhouders 253 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 82. 254 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 88-­‐89. 255 Sir A. Cadbury, Family Firms and their Governance. Creating Tomorrow’s Company from Today’s, Egon Zehnder International, 2000, 28. 256 K. GEENS, “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in B. PATTYN en P. D. HOINE (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 90. 257 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 60. 78 dergelijke machtsconcentratie negatief percipiëren.258 Door de scheiding tussen beide functies wordt een machtsbalans gecreëerd en wordt een potentieel belangenconflict vermeden. Op het voorgaande moet o.i. een belangrijke nuancering gemaakt worden, wat familiebedrijven betreft. De scheiding tussen de gedelegeerd bestuurder en de voorzitter van de raad van bestuur is niet noodzakelijk, zolang het aantal belangenpartijen beperkt blijft. Dit is het geval bij relatief kleine familiebedrijven. Voor zover een voorzitter die tegelijk CEO en/of grootaandeelhouder is, zijn machtspositie niet misbruikt, lijdt de informatie-­‐uitwisseling binnen de raad van het bestuur hier niet onder. De cumulatie van de functies hoeft niet negatief te zijn. Sterker nog, in sommige gevallen kan het zelfs positief zijn. De eenheid van gezag voorkomt belangenconflicten tussen de gedelegeerd bestuurder en de voorzitter.259 Grote familiebedrijven en familiebedrijven in latere generaties, waarbij aandeelhouderschap sterk verdeeld is, hebben echter wel baat bij een scheiding van de functies, enerzijds gelet op de informatie-­‐uitwisseling tussen het bestuur en het management en anderzijds als een duidelijk signaal naar de stakeholders toe, dat een onafhankelijke persoon ook hun belangen behartigt. 1.3.2.4 Code Buysse II en de raad van bestuur 140. In de Code Buysse II wordt belang gehecht aan een actieve raad van bestuur. In een apart hoofdstuk belicht de code bepaalde facetten van de raad en doet ze enkele generieke aanbevelingen over zijn samenstelling, werking enzovoort.260 Hoewel de code zich richt tot alle niet-­‐beursgenoteerde bedrijven, stemt de inhoud van de principes grotendeels overeen met hetgeen in het bijzonder voor familiebedrijven werd uiteen gezet in de bovenstaande randnummers.261 258 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 89. 259 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 61-­‐62. 260 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 19-­‐28, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 261 Meer bepaald randnummers 128 tot en met 138. 79 141. Wat betreft de bijzondere elementen van familiebedrijven, blijven fijne nuances achterwege in de Code Buysse II. Dit is betreurenswaardig. Een aantal voorbeelden om dit gebrek te verduidelijken: -
De taken van de raad van bestuur in een familiebedrijf zijn ruimer en genuanceerder door zijn scharnierfunctie. De raad waakt over de besluitvaardigheid van het familiebedrijf, hij medieert tussen de verschillende partijen bij (familie)conflicten en vrijwaart niet enkel het vennootschapsbelang. De raad is het coördinatiecentrum van de familiale onderneming. -
CEO-­‐dualiteit wordt afgeraden. Helaas wordt niet aangegeven waarom dit wordt geadviseerd. Gelet op de overlapping van eigendom, bestuur en management, zal in vele familiebedrijven dergelijke splitsing niet aan de orde zijn. Bovendien zijn bepaalde aanbevelingen te vaag of te weinig uitgewerkt. Zo is het thema van de selectie en benoeming van bestuurders van cruciaal belang voor het (familie)bedrijf en haar toekomst, maar wijdt de code er slechts één korte, weinigzeggende alinea aan. 1.2.2 Specifieke aanbevelingen voor familiale ondernemingen uit Code Buysse II 142. De Code Buysse II doet enkele aanbevelingen specifiek voor familiebedrijven. Naast de family governance-­‐aanbevelingen die reeds besproken werden, geeft de code ook enkele algemene governance-­‐aanbevelingen mee.262 Onder de subtitel ‘overleg met de aandeelhouders’ wil de code Buysse II het belang benadrukken van de betrokkenheid van aandeelhouders. Zowel de aandeelhouders als de andere actoren bevinden zich idealiter op één lijn. De subtitel bevat twee luiken. Enerzijds raadt de code het professioneel bestuurde familiebedrijf aan om duidelijkheid te creëren over de aanwezige ruimte om de ondernemingsstrategie te ontwikkelen én te realiseren. Zo krijgen de aandeelhouders en de familie een beeld van wat mogelijk is en in welke richting het bedrijf kan evolueren. Van hen wordt echter verwacht dat ze een 262 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 37-­‐38, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 80 realistische langetermijnvisie hebben.263 Anderzijds hecht de code Buysse II belang aan de betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf. De raad van bestuur en het management moeten actie ondernemen om de aandeelhouders te betrekken, bijvoorbeeld door een overlegmoment te organiseren. Dergelijk overlegmoment dringt zich in het bijzonder op wanneer belangrijke ontwikkelingen voor de deur staan, te denken valt aan een grote overname of overdracht, aan een verkoop van bedrijfsonderdelen, aan een strategische organisatie, enzovoort. 143. Onder de subtitel ‘de opvolging’ wordt één van de meest cruciale processen in het familiebedrijf besproken, met name de opvolging. Volgens de code Buysse II, moet het thema van de opvolging professioneel worden aangepakt, met het bedrijfsbelang als referentiekader. Een opvolgingsstappenplan kan helpen om deze doelen na te streven. Zowel op het vlak van de voorbereiding als op het vlak van effectieve begeleiding is een belangrijke rol weggelegd voor de raad van bestuur en in het bijzonder voor de voorzitter. Daarnaast is het volgens de code wenselijk dat de raad van bestuur een adviserende rol toebedeeld wordt bij het beoordelen van opvolgingskandidaten. Bovendien is het opportuun om bij de benoeming van de opvolger de instemming van de aandeelhouders te verkrijgen. Een en ander moet ervoor zorgen dat de opvolger een breed draagvlak heeft in de familiekring.264 Het valt op dat de code Buysse II relatief weinig aandacht besteedt aan het opvolgingsvraagstuk. Nochtans is dit een teer punt in familiale ondernemingen waar bijzondere aandacht aan moet worden geschonken.265 De code geeft enkel een aantal tips en tricks mee in vage bewoordingen, maar een concrete houvast ontbreekt. Een betere aanpak zou kunnen bestaan uit het aanreiken van een opvolgingsscorecard266 of ten minste enkele concrete, praktische tips geven en valkuilen signaleren267. 263 Die langetermijnvisie heeft betrekking op de richting waarin het bedrijf evolueert, de cultuur van het familiebedrijf, de risicobereidheid en de betrokkenheid bij de onderneming. 264 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf, 38, 9.8. 265 R. VAN BOVEN, “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Tax 2005, afl. 4, 20. 266 Dergelijke scorecard geeft aan in hoeverre een familiale ondernemer of potentiële opvolger klaar of geschikt is voor de opvolging. Men krijgt een score, op basis van het antwoord op verschillende vragen. Een hoge score houdt vanzelfsprekend geen garantie in voor een 81 144. ‘Regeling van conflicten’ is de laatste subtitel in het hoofdstuk over aanbevelingen voor familiale ondernemingen in de code Buysse II.268 De code wil familiebedrijven ertoe aanzetten om conflicten tussen familieleden openlijk te bespreken. Slepende conflicten zijn nefast voor de werking van de onderneming. De code merkt allereerst op dat een gezaghebbende leider van de familie soms een oplossing kan bewerkstelligen. In subsidiaire orde kan een beroep gedaan worden op een externe voorzitter van de raad van bestuur of zelfs op een professioneel bemiddelaar. Daarnaast wordt aanbevolen om potentiële conflictbronnen reeds vooraf in kaart te brengen en contractueel of statutair voorzieningen te treffen die een spoedige ontknoping mogelijk maken. O.i. dient een conflict niet altijd meteen in de kiem gesmoord te worden. Het is essentieel om goed met conflicten om te gaan, aangezien ze enerzijds onvermijdelijk deel uitmaken van het dagelijks (bedrijfs)leven en anderzijds een uitzonderlijke bron voor verandering en groei kunnen zijn. Een set aan basisregels uitstippelen om tot een oplossing te komen die door alle partijen aanvaard wordt, is een must. In de woorden van CAUFMANN: “conflicten zijn geen taboe, maar een springplank voor verbetering”.269 1.2.3 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? 145. Uit onderzoek van LAMBRECHT en MOLLY blijkt dat slechts drie procent (3%) van de familiebedrijven een actieve270 raad van advies heeft. Slechts tweeëntwintig procent (22%) van de familiale nv’s heeft een actieve raad van bestuur. In de helft van die gevallen zetelen er externe bestuurders271 in de raad. Een niet-­‐familiale nv, daarentegen, succesvolle opvolging, maar kan een beduidende meerwaarde bieden door op (ontbrekende) succesfactoren te wijzen die anders geen aandacht zouden krijgen. Voor een uitgebreide uiteenzetting zie www.scorecardopvolging.be/documenten/Scorecard-­‐folder.pdf. 267 Enkele praktische richtlijnen zoals bijvoorbeeld op www.familiebedrijf.be/familiale-­‐
opvolging. 268 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf, 38, 9.9. 269 L. CAUFFMAN, Conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering, IFB, 3 juli 2013, www.familiebedrijf.be/blog/conflicten-­‐geen-­‐taboe-­‐maar-­‐springplank-­‐voor-­‐verbetering. 270 Dit wil zeggen dat de raad minstens vier bijeenkomsten per jaar houdt. 271 Bestuurders die geen lid zijn van de familie en niet dagelijks werkzaam in het bedrijf. 82 beschikt in tweeënzestig procent (62%) van de gevallen over een actieve raad van bestuur. In zessenzeventig procent (76%) van de familiale nv’s met een actieve raad van bestuur wordt de rol van voorzitter gecombineerd met die van bedrijfsleider. Bij niet-­‐familiale nv’s is dat eenenzestig procent (61%). Het is duidelijk dat weinig bedrijven gehoor geven aan de aanbeveling van de Code Buysse II om CEO-­‐dualiteit te vermijden. 146. Met de enquête uitgevoerd voor Acerta en Bank Van Breda probeerden onderzoekers een beeld te vormen van succesfactoren van familiebedrijven. Er werd onder andere nagegaan hoe de respondenten de impact van een actieve raad van bestuur op succes inschatten. De uitkomst was overwegend positief, in die zin dat de meeste familiebedrijven een actieve raad van bestuur als een troef aanzien. Vooral de bedrijven die reeds een actieve raad hebben, zijn lovend. De familiebedrijven die dat niet hebben, schatten een actieve raad van bestuur eerder neutraal in. 272 Onbekend is onbemind? 147. De resultaten liegen niet. Er wordt relatief weinig gehoor gegeven aan de governance-­‐aanbevelingen. Bij deze bevindingen kunnen dezelfde opmerkingen gemaakt worden als bij de naleving van de family governance-­‐aanbevelingen.273 148. Het is echter niet de bedoeling dat alle familiebedrijven onmiddellijk een actieve raad van bestuur installeren. Governance is maatwerk. Dit wil zeggen dat kleine bedrijven vaak meer gebaat zijn bij een raad van advies.274 Toekomstig onderzoek zal ongetwijfeld meer rekening moeten houden met de grootte van familiebedrijven om heldere resultaten te bekomen. J. LAMBRECHT en W. BROEKAERT, Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, Acerta en Bank Van Breda, 2011, 74-­‐76, www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-­‐homepage/ER-­‐-­‐-­‐20-­‐Jaar-­‐FB-­‐research-­‐Acerta-­‐Bank-­‐van-­‐
Breda-­‐-­‐-­‐Mei-­‐2011.pdf. 273 Zie randnummers 126-­‐127, pagina 65. 274 J. LIEVENS, “Raad van advies in de lift”, De Tijd, april 2011, http://jozeflievens.be/publicaties/ artikels/raad-­‐van-­‐advies-­‐de-­‐lift. 272
83 1.3 Public Governance 1.3.1 Wat is public governance 149. Public governance is een deelaspect van corporate governance sensu lato, waar andere stakeholders dan de familie en het bedrijf aan bod komen. De relaties met klanten, werknemers, investeerders, zakenpartners, de lokale gemeenschap en de overheid verdienen de nodige aandacht. De band die het familiebedrijf met buitenstaanders heeft, vormt namelijk een van haar sterke punten. Dit wordt weerspiegeld in het begrip ‘Connection’ van MILLER en LE BRETON-­‐MILLER.275 Ook corporate social responsibility of maatschappelijk verantwoord ondernemen dient in dat opzicht vermeld te worden. Dit wil zeggen dat het bedrijf bij het ondernemen rekening houdt met haar omgeving en de maatschappij als een geheel. Het gaat om waarden en normen die de onderneming hanteert in haar omgang met alle stakeholders. Het zijn deze laatsten die om deze aanpak vragen. Louter winst nastreven is niet langer genoeg, vandaag ligt de nadruk op de “triple P: profit, people, planet”. 276 Concrete voorbeelden zijn een milieubeleid, mensenrechten, inzet voor bepaalde sociale projecten en ethische normen. 150. Het is duidelijk dat familiebedrijven meer dan niet-­‐familiebedrijven in de uitwerking van hun governance-­‐kader rekening moeten houden met haar stakeholders. Om daartoe in staat te zijn, moet de ondernemer zich eerst afvragen wie die personen en/of entiteiten zijn, en vervolgens analyseren welke noden, verwachtingen en belangen zij hebben.277 1.3.2 Code Buysse II en public governance 151. In de Code Buysse II komt public governance tot uiting doordat de code stakeholdermanagement aanbeveelt. 278 De aanbevelingen die vanuit een ruimere 275 Zie randnummer 31, pagina 9. 276 PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 25, http://trendstop.rnews.be/nl/ familiebedrijven.aspx. 277 E. JANSSENS, “De actualisering van de twee Corporate Governance Codes”, NKK 2010, 1, 17. 278 R. VAN BOVEN, “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Tax 2005, afl. 4, 20. 84 stakeholders-­‐benadering worden geformuleerd, laten ondernemingen toe om een ondernemingsstrategie te ontwikkelen die externe betrokkenen aantrekt. Op die manier wordt de continuïteit van de onderneming gevrijwaard. De code bevat enerzijds een luik over deugdelijk ondernemen en anderzijds een luik maatschappelijk verantwoord ondernemen. In het luik deugdelijk ondernemen richt de code zich tot alle niet-­‐beursgenoteerde bedrijven, ook de bedrijven die zich nog in de opstartfase bevinden. De bedrijven moeten een strategie uitwerken op zodanige wijze dat hun aantrekkingskracht naar interne én externe betrokkenen duurzaam vergroot wordt. Meer bepaald geeft de code de specifieke raad om relaties op te bouwen en te onderhouden met het personeel, met bankiers en financierders, met leveranciers, met de klant, met diverse overheidsinstellingen en met professionele verenigingen, vakbonden, belangenverenigingen en universiteiten.279 Het tweede luik bevat aanbevelingen over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), oftewel corporate social responsibility. 280 Het bedrijfsbeleid moet afgestemd worden op de sociale, economische en ecologische impact die het heeft op de maatschappij. Het betreft een continu proces waarbij maatschappelijk bewustzijn vooral een weg en geen eindbestemming is. Het familiebedrijf moet kunnen inspelen op maatschappelijke tendensen en drijfveren in het verlengde van haar bedrijfsactiviteiten. Overleg met de stakeholders is daarom een belangrijk onderdeel van het proces. 152. Uit het voorgaande blijkt ontegensprekelijk dat de Code Buysse II belang hecht aan public governance. De code geeft o.i. een correcte, praktische invulling aan de stakeholder-­‐benadering. Volgens JANSSENS zal corporate social responsibility in de toekomst nog prominenter aanwezig zijn.281 Familiebedrijven doen er goed aan om een 279 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 11-­‐13, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf 280 Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt vaak afgekort als MVO. Naar Corporate social responsibility wordt veelal verwezen met de letters CSR. 281 E. JANSSENS, “De actualisering van de twee Corporate Governance Codes”, NKK 2010, 1, 17. 85 goede relatie met de belangengroepen én de maatschappij een significante waarde toe te kennen. Hierna gaan we na in hoeverre familiebedrijven de aanbevelingen opvolgen. 1.3.3 Geven familiebedrijven gehoor aan de aanbevelingen? 153. Op grond van het onderzoek van PwC kunnen we stellen dat het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen meer en meer tot familiebedrijven doordringt. Zessenvijftig procent (56%) van de ondervraagde familiale ondernemers is van mening dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een positieve impact heeft op de bedrijfstransacties. Vijvenveertig procent (45%) geeft aan dat het al iets heeft veranderd aan de manier van bedrijfsvoeren en een even grote groep geeft aan dit te zullen doen in de komende twee jaar.282 Hoewel dit relatief positief lijkt, is er toch sprake van een zekere ontgoocheling. De helft van de ondervraagden stelt dat het geen stappen heeft ondernomen om veranderingen door te voeren met oog op MVO en dat ook niet van plan is. Klaarblijkelijk is het besef nog niet overal doorgedrongen. Het probleem is misschien dat familiale ondernemers een connotatie van overbodigheid toekennen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.283 Dat valt te betreuren en een dergelijke houding is overigens meer en meer onterecht. Overheden en andere instanties pleiten in toenemende mate voor de implementatie van MVO door bedrijven. Een duidelijk voorbeeld is MVO Vlaanderen.284 282 TRENDS TOP en PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 25, http://trendstop.rnews.be/nl/ familiebedrijven.aspx. 283 TRENDS TOP en PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 26, http://trendstop.rnews.be/nl/ familiebedrijven.aspx 284 MVO vormt één van de ijkpunten van Vlaanderen in Actie en de Vlaamse Strategie voor Duurzame Ontwikkeling, zie www.mvovlaanderen.be/over-­‐mvo/beleid/. 86 1.4 De invloed van de evolutie en de grootte van het familiebedrijf op de governance 1.4.1 Kleine familiebedrijven: geen formele governance nodig? 154. De governance-­‐specialist CADBURY stelt dat de grootte van het familiebedrijf een invloed heeft op het al dan niet invoeren van corporate governance-­‐structuren. Zodra een familie zodanig uitbreidt dat binnen die familie geen sprake meer is van een nauw verband tussen enerzijds de familieleden die de eigendom van het bedrijf bezitten en anderzijds zij die het bedrijf managen, is het van belang te voorzien in een heldere en acceptabele structurele verdeling tussen het bestuur van het bedrijf en de beraadslagingen van de familie.285 Een familiebedrijf waarbij een ondernemer en zijn echtgenote actief zijn, en tevens de enige aandeelhouders zijn, heeft hier geen nood aan LIEVENS vindt dat het mogelijk is voor een familiebedrijf om goede governance-­‐
praktijken te hanteren en tegelijk informeel te werk te gaan. Zolang het familiebedrijf de doelstellingen van effectieve governance kan bereiken ziet de auteur geen probleem. Hij geeft echter te kennen dat formalisme in veel gevallen noodzakelijk zal zijn om die doelstellingen te realiseren.286 285 Eigen vertaling van Sir A. Cadbury, Family Firms and their Governance. Creating Tomorrow’s Company from Today’s”, Egon Zehnder International, 2000, 23. 286 De doelstellingen waar LIEVENS naar verwijst zijn onder andere het hanteren van spelregels om partijen te beschermen , het in kaart brengen van waarden en het vaststellen van een toekomstvisie. Zie J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 11-­‐12. 87 Afbeelding 4: De evolutie van familiebedrijven287 Naar onze mening hebben CADBURY en LIEVENS het bij het rechte eind. Er is met andere woorden niet altijd nood aan een formeel uitgetekend governance-­‐kader. Dit zal veelal het geval zijn in kleine familiebedrijven, waar de eigendom en het bestuur verenigd zijn en in bezit zijn van één persoon of enkele personen (zie fig. 4). In de initiële fase bestaat het driecirkelmodel maar uit één cirkel. Maar ondernemingen evolueren en naargelang de fase van de levenscyclus waarin het bedrijf zich bevindt, ontstaan er nieuwe governance-­‐behoeften. Dit geldt ook voor familiebedrijven. Naast dat bedrijfssubsysteem, heeft een familiebedrijf ook een apart subsysteem voor de familie en apart subsysteem voor de eigendom. Ook in deze laatste twee subsystemen vinden evoluties plaats. De evoluties van de drie verschillende subsystemen kunnen interageren en elkaar beïnvloeden. Hieronder bespreken we die invloed op de governance-­‐behoeften van het familiebedrijf. 1.4.2 Evolutie in en van het familiebedrijf 1.4.2.1 Ontwikkelingen in de familiestructuur 155. In een familiebedrijf kunnen verschillende stadia of fases worden onderscheiden die verband houden met ontwikkelingen in de familiestructuur. 288 Naarmate de 287 X, “Chapter 5: Governance challenges for family-­‐owned businesses” in OECD, OECD Principles of Corporate Governance, 2004, 130. 288 Geïnspireerd op F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 19-­‐
88 familiestructuur groter en complexer wordt, stijgt de nood aan transparantie en vlotte communicatie. Doordat het driecirkelmodel de potentiële evoluties niet goed weergeeft, ontwikkelde GERSICK het driedimensionaal ontwikkelingsmodel (zie fig 5.).289 Afbeelding 5: Het ontwikkelingsmodel van familiebedrijven290 Een bedrijf waar het ondernemingskoppel van middelbare leeftijd is en de kinderen de meerderjarigheid nog niet hebben bereikt, spreekt men van een jonge bedrijfsfamilie. De ondernemers zijn in deze fase vooral bezig met de opvoeding van de kinderen, het vinden van een evenwichtige work-­‐life balance en de relatie met de ouders, vooral als zij actief (geweest) zijn in het bedrijf. Een volgende fase wordt gekenmerkt door de kinderen die volwassen worden en beginnen te werken. De bedrijfsfamilie houdt zich bezig met de eventuele toetreding van de kinderen tot het familiebedrijf en met het oplossen van vraagstukken die daarmee te 20. Zij haalden de mosterd bij K. GERSICK, J. DAVIS, M. HAMPTON en I. LANSBERG, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997, 320p. 289 Zie randnummer 19, pagina 3. 290 B. Dunn, I. Lansberg, K. E. Gersick en M. Desjardins, “Stages and Transitions: Managing Change in the Family Business”, Family Business Review 1999, 12, 288. 89 maken hebben. Bijvoorbeeld of er carrièremogelijkheden zijn voor de kinderen, of de bedrijfsstructuur moet aangepast worden. In de derde fase werken de verschillende generaties samen. In het algemeen is de junior generatie in dit stadium tussen twintig en vijvenveertig jaar. De senior generatie nadert daarentegen de pensioengerechtigde leeftijd. De grootste uitdaging is het stimuleren van de intergenerationele samenwerking. Een vlotte communicatie en het managen van de familie hangen daar onlosmakelijk aan vast. In de vierde fase, die GERSICK de ‘passing the baton stage’ noemt, wordt de fakkel overgedragen. De oudere generatie neemt afscheid van het bedrijf en het leiderschap van de familie wordt overgedragen. De oudere generatie doet afstand van haar machtspositie, dit is niet altijd een eenvoudig proces. 156. Het is duidelijk dat de familie in de verschillende stadia telkens voor andere uitdagingen staat. Een algemeen, overkoepelend governance-­‐kader is uit den boze. Het is onredelijk om van alle jonge bedrijfsfamilies complexe, formele governance-­‐
structuren te verwachten. Aan de andere kant is het wel aan te raden dat bedrijven waar verschillende generaties van de familie actief zijn, een formeler governance-­‐beleid hanteren. 1.4.2.2 Ontwikkelingsfasen van de eigendomsstructuur in het familiebedrijf 157. De governance van het familiebedrijf kan gevoelig verschillen naargelang de evolutie van de onderneming en meer bepaald van zijn eigendomsstructuur. Aan de hand hiervan zijn drie vormen te onderscheiden.291 Hieronder worden de belangrijkste verschillen toegelicht. 1.4.2.2.1 Controlling owner – controlerend eigenaar/stichter 158. Bij de eerste vorm is de eigendom van het familiebedrijf in handen van een controlerend eigenaar/stichter.292 Deze persoon heeft het voor het zeggen in het bedrijf, veelal heeft hij meer dan vijftig procent (50%) van de aandelen in zijn bezit. Het 291 B. Dunn, I. Lansberg, K. E. Gersick en M. Desjardins, “Stages and Transitions: Managing Change in the Family Business”, Family Business Review 1999, 12, 287. 292 De hoedanigheid van controlerend eigenaar kan samenvallen met die van stichter, maar moeten niet altijd in één persoon verenigd zijn. 90 familiebedrijf kent een enorme overlap van familie, management en eigendom. Vandaar dat er enkel beperkte governance-­‐structuren nodig zijn. Een familievergadering wordt georganiseerd om de kinderen en andere familieleden te informeren over de gang van zaken van het familiebedrijf.293 De governance heeft vooral een informeel karakter en moet voor een harmonieuze relatie zorgen tussen de oude en de jonge generatie die bij het bedrijf betrokken (zullen) zijn.294 1.4.2.2.2 Sibling partnership – brussenteam 159. Een sibling partnership familiebedrijf noemt LIEVENS ‘het brussen-­‐team’. De eigendom van het familiebedrijf is verdeeld over broers en/of zussen. Zij vormen echter een team en delen eenzelfde visie over de werking en toekomst van het bedrijf. Ofwel werken de broers en/of zussen als gelijken in een team, ofwel neemt een van hen de leiding. 295 De toegenomen complexiteit in het familiebedrijf is te wijten aan een tweesplitsing in aandeelhouderschap. Enerzijds zijn er de actieve aandeelhouders en anderzijds zijn er de passieve aandeelhouders. Actieve aandeelhouders zijn betrokken bij de bedrijfsvoering, passieve aandeelhouders niet. Vandaar dat het raadzaam is om een raad van bestuur te installeren met externe bestuurders. De taak van de raad is om te waken over de harmonie tussen het bedrijf en de eigenaarsbelangen, inclusief die van de passieve aandeelhouders. Eenmaal het aantal aandeelhouders te groot wordt om allemaal in de raad van bestuur te zetelen, is het nuttig om een familieforum in te voeren. Op die manier kunnen familiale eigenaars op de hoogte gehouden worden van de plannen van de onderneming. 1.4.2.2.3 Cousin consortium – nevenichten-­‐netwerk 160. In de derde en laatste vorm is het bedrijf relatief groot. Deze vorm ontstaat vooral wanneer het bedrijf zich in de derde generatie of later bevindt. LIEVENS spreekt hier van ‘het nevenichten-­‐netwerk’. Het takenpakket van de raad van bestuur is uitgebreider dan voorheen en krijgt een meer controlerend aspect. Daarnaast wordt deze vorm gekenmerkt door een groot aantal passieve aandeelhouders en familiale vertegenwoordigers die een brugfunctie vervullen tussen de raad van bestuur en het 293 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 31-­‐32. 294 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 21. 295 J. LIEVENS, Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Lannoo, Tielt, 2004, 33. 91 management aan de ene kant en de familie aan de andere kant. De belangen van familiale aandeelhouders worden behartigd via een ontwikkelde vorm van het familieforum, namelijk de familieraad. Deze raad informeert de familieleden over ontwikkelingen binnen het bedrijf. Overigens kan het een bepaald beleid vastleggen in de vorm van een familiecharter. Zo kunnen de familienormen en –waarden geïmplementeerd worden, in samenwerking met de raad van bestuur.296 1.4.3 Grote familiebedrijven: tussen Code Buysse II en Code Daems? 161. De Code Buysse II richt zich op alle niet-­‐beursgenoteerde vennootschappen. Het kan voorkomen dat niet-­‐beursgenoteerde bedrijven een enorme omvang hebben. De vraag rijst dan of de Code Buysse II nog genoeg houvast biedt. In principe maakt de Code Buysse II het onderscheid niet tussen ‘kleine en grote vennootschappen’, maar onderscheidt de code enkel beursgenoteerde en niet-­‐beursgenoteerde bedrijven.297 De code speelt in op de variabele van bedrijfsgrootte door een fasesysteem op te nemen, wat onder meer afhankelijk is van de groei van een bedrijf. Grote niet-­‐beursgenoteerde bedrijven kunnen er enigszins baat bij hebben om enkele specifieke bepalingen op te volgen die in de Code 2009 zijn gestipuleerd. Dit met het oog op internationalisering, of zelfs ter voorbereiding van een eventuele beursintroductie van het bedrijf.298 Maar ook de omgekeerde beweging is mogelijk. Zo gebeurt het dat ook beursgenoteerde familiebedrijven de specifieke aanbevelingen, uit de Code Buysse II, voor hun niet-­‐beursgenoteerde tegenhangers opvolgen. In die zin vullen de corporate governance codes elkaar aan.299 296 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 26. 297 Zodra een vennootschap aan alle voorwaarden van artikel 15 W. Venn. voldoet, is het een kleine vennootschap. A contrario, zodra één voorwaarde niet vervuld is, gaat het om een grote vennootschap. 298 R. VAN BOVEN, “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Taks 2005, afl. 4, 20. 299 R. VAN BOVEN, “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Taks 2005, afl. 4, 17. 92 Afdeling 2: Een aparte code voor familiebedrijven 2.1 Is een aparte code nodig? 162. Uit de voorgaande afdeling kan men afleiden dat de Code Buysse II niet meer state of the art is. De code biedt op sommige vlakken te weinig houvast aan familiebedrijven en die bedrijven volgen de aanbevelingen nauwelijks op. Naar onze mening zijn er twee oplossingen om een en ander eventueel op te lossen. Ten eerste zou een commissie een update van de bestaande code kunnen doorvoeren, net zoals het geval was in 2009. De code kan op die manier aangepast worden waar nodig. Het hoofdstuk over familiebedrijven blijft opgenomen in de code maar kan worden uitgebreid. Een tweede mogelijkheid bestaat erin een nieuwe, aparte code te creëren specifiek voor familiebedrijven. Hoewel bijna elk land een corporate governance code heeft voor beursgenoteerde bedrijven, zijn er op internationaal niveau slechts een twaalftal corporate governance codes die specifiek –of tenminste gedeeltelijk-­‐ gericht zijn op familiebedrijven.300 Voorbeelden van codes die zich enkel tot familiebedrijven richten zijn de Zwitserse ‘Code G’ 301 en de Finse code ‘Good Corporate Governance in Family Businesses’302. 163. Om de huidige tekortkomingen op te vangen is het opstellen van een aparte code voor familiebedrijven niet noodzakelijk. Een aparte code is niet de enige potentiële oplossing. Toch zou dergelijke code positieve gevolgen kunnen hebben. 2.2 Voordelen van een code voor familiebedrijven 164. Vooreerst zouden de aanbevelingen op maat gemaakt zijn voor familiebedrijven. De code zou als checklist of instrument kunnen dienen om een professioneel en 300 A. KOEBERLE-­‐SCHMID, “Goals and functioning of governance codes for family enterprises”, juli 2014, www.kpmgfamilybusiness.com/goals-­‐functioning-­‐governance-­‐codes-­‐family-­‐enterprises. 301 L. FOPP, F. LEDENTU en T. PRAGER (ed.), Code G: Governance Guide for Families and their businesses, Continuum AG en Prager Dreifuss, 2008, www.ecgi.org/codes/documents/swisscode _family_firms_en.pdf. 302 X, Good Corporate Governance in Family Business – Governance of Ownership, Business and Family, Perheyritysten Liitto Finnish Family Firms Association, 2009, www.perheyritystenliitto.fi/files/FINAL_Corporate_Governance.pdf. 93 individueel governance-­‐kader uit te bouwen. Aan de hand van een opdeling van de drie soorten governance (family, corporate en public governance) kunnen aanbevelingen worden opgesteld volgens een logisch opgebouwd en goed uitgewerkt systeem. Gelet op de enorme heterogeniteit van familiebedrijven is het echter onmogelijk om één algemene set aan aanbevelingen op te stellen. Om die reden zou een fasesysteem ingevoerd kunnen worden dat –in de mate van het mogelijke-­‐ rekening houdt met de evoluties van en in familiebedrijven.303 Nader onderzoek zal uitmaken hoe dit in de realiteit kan worden omgezet. Doordat ze op maat gemaakt zouden zijn, krijgen de aanbevelingen een praktisch karakter. Naar onze mening hoeft een bedrijfsleider op die manier niet naar een advocaat of consultant te stappen om de aanbevelingen eerst te laten ontcijferen en vervolgens pas om te zetten in realiteit. 165. Daarnaast zou de code een houvast kunnen bieden aan elk familiebedrijf, ongeacht of het op de beurs genoteerd staat of niet. Op die manier kunnen de beursgenoteerde familiebedrijven een aanvullend governance-­‐kader toepassen, meer bepaald op het vlak van family governance. Overigens staat de code lager in de hiërarchie der rechtsnormen dan een wet. Dit betekent dat beursgenoteerde familiebedrijven eerst en vooral het wettelijk kader zullen moeten respecteren. De Code Daems blijft de referentiecode. Het argument dat beursgenoteerde familiebedrijven op die manier teveel op verschillende plaatsen governance-­‐regels moeten zoeken, gaat niet op. Een beursgenoteerd familiebedrijf dat nood heeft aan family governance moet vandaag immers houvast zoeken in een code die ontworpen is voor niet-­‐beursgenoteerde bedrijven. Dit lijkt ons allerminst logisch. 166. Een ander positief gevolg van het beperkte toepassingsgebied ratione personae is dat de code flexibeler is dan codes met een breder doelpubliek,. Er kan sneller worden 303 Een fasesysteem zoals in de Code Buysse II of in de EcoDa principes wordt voorgesteld, maar dan in het bijzonder op familiebedrijven toegespitst. 94 ingespeeld op nieuwste wijzigingen van best practices in verband met familiebedrijven, zonder rekening te moeten houden met niet-­‐familiebedrijven.304 Zo kan de code vaak aan reflectie onderworpen worden en zijn wijzigingen eenvoudiger door te voeren. Dit alles om ervoor te zorgen dat de code up-­‐to-­‐date en state of the art blijft. 167. Ten slotte is een mogelijk effect dat meer familiebedrijven de adviezen ter harte zullen nemen. Ter illustratie verwijzen we naar Finland en Zwitserland, waar er governance codes bestaan die familiebedrijven als enig doelpubliek hebben. PwC heeft in deze landen, net als in België, een Family Business Survey gehouden.305 In deze survey werd onder andere gepeild naar de procedures en middelen die familiebedrijven hadden geïnstalleerd om met familiale conflicten om te gaan. De resultaten zijn significant: In Finland geeft slechts acht procent (8%) van de ondervraagde familiebedrijven aan dat het geen family governance-­‐middelen voorhanden heeft. In Zwitserland is dit twaalf procent (12%). Op internationaal niveau geeft eenentwintig procent (21%) te kennen dat het geen procedures of middelen heeft. In België loopt het aantal familiebedrijven zonder family governance-­‐maatregelen op tot achtentwintig procent (28%). In landen met governance codes voor familiebedrijven geven familiebedrijven meer gehoor aan de aanbevelingen, slechts een kleine minderheid maakt geen gebruik van family governance. Een verklaring voor het grotere aantal familiebedrijven dat de aanbevelingen volgt, kan gevonden worden in de gedragswetenschappen, meer bepaald in de thematiek van ‘conformisme of conformiteit’. In die veronderstelling identificeren familiebedrijven zich met andere familiebedrijven en zien zij in dat ze niet de enige zijn met specifieke uitdagingen zoals het voorkomen van conflicten in de familie. Als familiebedrijven vervolgens het beeld krijgen dat andere familiebedrijven family governance-­‐praktijken hanteren, ontstaat de drang om het gedrag over te nemen van 304 Best practices evolueren wanneer de manier van bedrijfsvoering verandert bijvoorbeeld als reactie op veranderende zeden in de maatschappij. 305 PWC, Family business survey 2012. Findings for Finland, PwC, september 2012, 24, www.pwc.fi/fi/en/publications/assets/pwc_fbs_2012-­‐finland-­‐findings.pdf; PWC, Family business survey 2012. Findings for Switzerland, PwC, september 2012, 24, http://mailman.solution.ch/mandantenbilder/7_ISLS29RU/docs/pwc_fbs_2012_-­‐
_switzerland_findings_kopie_.pdf. 95 anderen. Dat gedrag bestaat in dit geval uit het opvolgen van family governance-­‐
advies.306 2.3 Nood aan een dwingend karakter? 168. Een governance code enkel en alleen voor familiebedrijven zou verschillende voordelen kunnen hebben. Men kan de vraag stellen of een dergelijke code een dwingend karakter moet hebben.307 Zo worden de aanbevelingen –in een bepaalde mate-­‐ bindend. Vooraleer men een antwoord formuleert, moet de afweging tussen positieve en negatieve gevolgen worden gemaakt. Het positieve gevolg van een dwingend karakter ligt voor de hand: bedrijven zijn verplicht om te conformeren en zich eventueel aan te passen aan de code. Er moet echter een opdeling gemaakt worden. Enerzijds kan een code dwingend zijn, doordat het comply or explain-­‐principe wettelijk verankerd is, zo moeten bedrijven verklaren en uitleg geven waarom ze bepaalde aanbevelingen niet volgen. Anderzijds kan een code een dwingend karakter hebben doordat enkele of alle bepalingen worden overgenomen in wetgeving. Het aantal familiebedrijven dat governance-­‐mechanismen instelt zal op die manier logischerwijs stijgen. Deze stijging is echter een vergiftigd geschenk, het gaat namelijk gepaard met een enorm negatief gevolg. Het negatieve gevolg van een code die in bepaalde mate een dwingend karakter verkrijgt, is dat het flexibele karakter verdwijnt. Corporate governance codes zijn van nature niet-­‐dwingend en de aanbevelingen aldus vrijblijvend, een legalisering van aanbevelingen leidt tot het verlies van veel voordelen van het soft law-­‐karakter.308 Het zou trouwens paradoxaal zijn om de code wettelijk te verankeren, aangezien het flexibele karakter een van de redenen is waarom een aparte code voor familiebedrijven goed zou zijn. A. SANFEY en M. STALLEN, “Conformisme is een handig beleidsinstrument”, Sociale Vraagstukken, 8 augustus 2013, www.socialevraagstukken.nl/site/2013/08/08/conformisme-­‐
is-­‐een-­‐handig-­‐beleidsinstrument. 307 Voor een uitgebreidere bespreking van het dwingend karakter van corporate governance codes, zie randnummers 96-­‐97. 308 Meer bepaald zodat het mogelijk is om snel op de bal spelen wanneer best practices inzake familiebedrijven wijzigen. Zie randnummer 99, pagina 46. 306
96 Het positieve gevolg weegt naar onze mening absoluut niet op tegen het negatieve. Vandaar dat het bindend maken van een code voor familiebedrijven uit den boze is. Afdeling 3: Deelconclusie 169. In België bevat de Code Buysse II enkele specifieke aanbevelingen voor familiebedrijven. Of de code genoeg houvast biedt aan familiebedrijven om een degelijk governance-­‐kader uit te bouwen, valt naar onze mening te betwijfelen. In afdeling 1 werd gepoogd om de goede, minder goede en slechte punten te belichten van de Code Buysse II door corporate governance sensu lato op te delen in 3 aspecten en vervolgens voor elk deelaspect na te gaan in welke mate de Code Buysse II voorziet in specifieke aanbevelingen. De deelaspecten zijn: family governance, corporate governance sensu lato en public governance. Tens lotte werd aangehaald hoeveel familiebedrijven de aanbevelingen daadwerkelijk opvolgen. 170. Op het vlak van family governance schiet de Code Buysse te kort. Enerzijds omdat de code onvolledig is en anderzijds omdat de inhoud te vaag of niet genoeg uitgewerkt is. De code is onvolledig omdat er enkel gesproken wordt over het familiecharter en het familieforum, terwijl er andere family governance-­‐instituten bestaan die voor veel meer familiebedrijven nuttig zijn. Bijvoorbeeld de familievergadering, de familieraad en het family office. De code is niet genoeg uitgewerkt en te vaag in sommige opzichten: de belangrijke rol van de voorzitter wordt niet besproken en concrete aanbevelingen voor het familieforum ontbreken. De code geeft enkel aan dat “het familieforum dient als platform voor communicatie, informatie en in voorkomend geval consultatie in verband met het familiebedrijf”.309 Het aantal familiebedrijven dat de aanbevelingen opvolgt is zeer klein. Het blijft echter de vraag wat de effectieve oorzaak hiervan is. Drie hypotheses werden voorgesteld, maar verder onderzoek is aangewezen. Qua corporate governance sensu stricto doet de code het al beter. Vooral de aanbevelingen over de raad van bestuur werden besproken. Hoewel er geen onderscheid wordt gemaakt tussen familiebedrijven en niet-­‐familiebedrijven, is de 309 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 36, www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 97 inhoud grotendeels toepasselijk op beiden. Inzake familiebedrijven zijn er wel een aantal belangrijke nuances te leggen onder andere in verband met de taak van de raad en de CEO-­‐dualiteit. Dit doet de code niet. Tevens wordt het thema van de benoeming van bestuurders niet uitgewerkt. Er is met andere woorden nog marge voor verbetering. Het aantal familiebedrijven dat een raad van advies of actieve raad van bestuur heeft is klein. Toekomstig onderzoek zal meer rekening moeten houden met de grootte van familiebedrijven om significante resultaten te bekomen. Public governance krijgt in de Code Buysse II een vooraanstaande plaats. Er wordt vanuit een stakeholder-­‐benadering gewerkt en dit komt familiebedrijven ten goede. Heel wat familiebedrijven zien de voordelen van maatschappelijk verantwoord ondernemen in. Helaas zijn er nog steeds veel familiebedrijven die het belang van public governance onderschatten. Dit valt te betreuren want meer en meer stakeholders hechten belang aan de 3 P’s: profit, people, planet. 171. Vervolgens werd geïllustreerd dat familiebedrijven verscheidene vormen aannemen en evoluties doormaken. Dit om de lezer erop te wijzen dat corporate governance maatwerk is en geen eenheidsworst. Kleine familiebedrijven hebben vaak geen behoefte om ingewikkelde, formele governance-­‐regels in te voeren. Deze bedrijven worden gekenmerkt door de grote overlapping van de systemen eigendom, familie en bedrijf. Maar deze subsystemen kunnen evolueren. Zowel de evolutie van de familiestructuur als de evolutie van de eigendomsstructuur van het familiebedrijf werden besproken. Door de flexibiliteit van een fasesysteem in te voeren, houdt de Code Buysse II rekening met de verschillende vormen en evoluties van bedrijven. Niettegenstaande deze overweging, stellen wij vast dat voor familiebedrijven te weinig onderscheid wordt gemaakt naar grootte, familie-­‐ en eigendomsstructuur. 172. In de tweede afdeling van het hoofdstuk werd de mogelijkheid besproken om een aparte code op te stellen voor familiebedrijven als oplossing voor de tekortkomingen van de Code Buysse II. Het is niet noodzakelijk om een aparte code te creëren, er bestaat immers een andere optie: een grondige reflectie en herwerking van de huidige code, een Code Buysse III met andere woorden. 98 Er werd nagegaan welke voordelen een specifieke code voor familiebedrijven zou hebben. Een eerste voordeel is dat een aparte code op maat gemaakte aanbevelingen kan doen, zonder rekening te hoeven houden met een algemeen kader wat voor alle bedrijven geldt. Meer bepaald kan de code ingedeeld worden in family, corporate en public governance. Elk governance-­‐onderdeel zou volgens een fasesysteem worden opgesteld, om met de evoluties in familiebedrijven rekening te houden. Een ander voordeel is dat het onderscheid tussen beurs-­‐ en niet-­‐beursgenoteerde familiebedrijven verdwijnt. Natuurlijk zullen de bedrijven die beursgenoteerd zijn nog steeds de wettelijke corporate governance-­‐verplichtingen moeten naleven en de Code Daems als referentiecode aanduiden, de nieuwe code voor familiebedrijven zou voor hen slechts een aanvulling zijn, bijvoorbeeld op het gebied van family governance. Doordat de code zich tot een specifieke doelgroep richt, is het karakter flexibel. Zo kan snel worden ingespeeld op wijzigende best practices in verband met familiebedrijven. Daarnaast is uit onderzoek van PwC af te leiden dat het percentage van familiebedrijven die helemaal geen family governance-­‐middelen hebben veel lager is in landen met dergelijke code dan elders. Ten slotte werd de afweging gemaakt of een aparte code een bindend karakter zou moeten hebben. Dit wordt resoluut afgeraden. Het zou namelijk voordelen teniet doen en de toegevoegde waarde zou minimaal zijn. 99 Samenvatting en conclusie 173. Corporate governance wordt niet langer aanzien als een zaak die enkel van belang is voor beursgenoteerde bedrijven. In België vertaalde die trend zich in 2005 in de creatie van de Code Buysse. Een governance code die zich enkel richt op niet-­‐
beursgenoteerde bedrijven en daarnaast enkele specifieke aanbevelingen aan familiebedrijven doet. Dit was een unicum in de wereld en de code heeft sindsdien ongetwijfeld een voorbeeldrol gespeeld voor andere governance codes. In 2009 werd de code geactualiseerd. Het doel van de Code Buysse is om aan niet-­‐beursgenoteerde bedrijven een houvast te bieden om duurzame en winstgevende groei te creëren. De code wil een hulpmiddel zijn in een ongestoorde en efficiënte bedrijfsvoering. Specifiek probeert de code een praktische handleiding te zijn voor bedrijfsleiders om die doelstellingen te bereiken.310 In het kader van deze masterproef werd nagegaan of de code zijn doel bereikt en meer bepaald of familiebedrijven in België genoeg houvast hebben aan de governance-­‐
aanbevelingen, gelet op de huidige stand van zaken en hoe dit eventueel verbeterd kan worden? Vooraleer een antwoord geformuleerd werd, werden volgende deel vragen nagegaan: -­‐
Wat zijn familiebedrijven, wat kenmerkt hen, hoe verschillen ze van niet-­‐
familiebedrijven en waarmee moet een governance-­‐kader rekening houden? -­‐
Wat houdt corporate governance in en wat zijn corporate governance codes? We vatten hieronder de belangrijkste zaken samen. 310 COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, voorwoord Baron Buysse., www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. 100 Samenvatting 174. Hoewel er een overvloed aan definities bestaat, wordt de definitie van de GEEF steeds vaker aangewend. Deze luidt als volgt: een onderneming van welke grootte dan ook is een familiebedrijf, indien: I. De meerderheid van decision-­‐making rights eigendom is van de natuurlijke perso(o)n(en) die de onderneming opgericht heeft/hebben, of eigendom is van de natuurlijke perso(o)n(en) die het kapitaalaandeel bezitten of in het bezit is van bepaalde verwanten van voormelde personen. II. De meerderheid van de decision-­‐making rights rechtstreeks dan wel onrechtstreeks311 is. III. Er minstens één vertegenwoordiger van het gezin of de familie formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming. IV. Beursgenoteerde ondernemingen voldoen aan de definitie van familiebedrijf indien de persoon die de onderneming oprichtte, of hij die de onderneming in eigendom verkreeg (door het kapitaalaandeel te verkrijgen) of hun familie (en verwanten) ten minste vijfentwintig procent (25%) bezitten van de decision-­‐
making rights verbonden aan hun kapitaalaandeel. 175. Familiebedrijven bezitten troeven waarmee ze hun competitieve voordelen kunnen uitspelen. Enkele van deze sterke punten zijn: een langetermijnvisie, een goede relatie met de werknemers en de lokale gemeenschap en een organisatiecultuur die gebaseerd is op een sterke vertrouwensband. Toch is de levensverwachting van familiebedrijven vaak lager dan die van niet-­‐familiebedrijven. Dit komt doordat familiebedrijven ook met specifieke uitdagingen te maken krijgen en hieraan ten onder kunnen gaan. Voorbeelden zijn een complexere bedrijf-­‐ en governance-­‐structuur, problemen inzake opvolging en het steeds moeilijker verkrijgen van financiering. Familiebedrijven verschillen daarnaast ook op het vlak van grootte, vennootschapsdoel, soorten kapitaal, gemiddelde leeftijd en de sector waar ze actief zijn. Bijvoorbeeld via een holdingstructuur op groepsniveau van de onderneming. Een moederbedrijf kan grootaandeelhouder zijn van haar dochtervennootschap en zo de facto de meerderheid van stemrechten bezitten. 311
101 Vooral de complexe structuur van het bedrijf is een valkuil voor familiebedrijven. Die complexiteit is te verklaren vanuit het driecirkelmodel. Er is een overlapping van drie subsystemen: bedrijf, familie en eigendom. Hierdoor ontstaan er verschillende dynamieken binnen het familiebedrijf. Verschillende belangen kunnen botsen en tot conflicten leiden. In tegenstelling tot niet-­‐familiebedrijven is de factor ‘familie’ aanwezig. Deze factor maakt vooral het bestuur in familiebedrijven niet eenvoudig, zeker in latere generaties als het bedrijf in handen is van leden van verschillende familietakken. 176. Een corporate governance code is een bundeling van aanbevelingen en best practices van goed bestuur. Hoewel deze vaak hoofdzakelijk gefocusd zijn op raden van bestuur, richten steeds meer codes zich echter ook tot andere partijen. Landen moeten een beleidskeuze maken om corporate governance regels in te vullen. In België bestaan twee codes, de Code Daems voor beursgenoteerde bedrijven en de Code Buysse II voor niet beursgenoteerde bedrijven. 177. Een aangepast governance-­‐systeem houdt rekening met de complexe verhoudingen tussen belangengroepen en focust zich niet enkel op het bestuur van de onderneming. In die zin heeft corporate governance in familiebedrijven niet enkel betrekking op het bedrijf maar ook op de familie. Corporate governance in familiebedrijven zorgt ervoor dat conflicten in de relationele sfeer niet gaan interfereren met het bedrijfsbeleid. Op die manier wordt gestreefd naar harmonie en eensgezindheid zowel in de familie als in het bedrijf. 312 Ten slotte heeft corporate governance in familiebedrijven ook betrekking op buitenstaanders, andere stakeholders zoals leveranciers, klanten en financiers. Bijgevolg is corporate governance in familiebedrijven onder te verdelen in drie categorieën: family governance, corporate governance sensu stricto en public governance. Het luik family governance omvat governance-­‐praktijken zoals familiecharters, familievergaderingen en familiefora. Deze mechanismen zijn gericht op het voorkomen 312 F. LAMBRECHTS, M. VANDEWAERDE, W. HENDRIKS en W. VOORDECKERS, Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 110. 102 en/of oplossen van conflicten tussen de familieleden onderling en tussen de familie en het bedrijf. Corporate governance sensu stricto behandelt de werking van het bedrijf en meer bepaald het bestuur ervan. Zowel de rol van de aandeelhouders als die van het management en de raad van bestuur worden in dit aspect betrokken. Vooral de raad van bestuur speelt een centrale positie in corporate governance sensu stricto. Het derde en laatste luik omvat aanbevelingen die te maken hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of corporate social responsibility (CSR). Public governance betrekt partijen die buiten de onderneming staan bij het goed bestuur zodat ook hun belang beschermd wordt in het governance-­‐kader. 178. Aangezien familiebedrijven evolueren qua eigendoms-­‐, bedrijfs-­‐ en familiestructuur, is het niet eenvoudig om een algemeen governance-­‐kader uit te stippelen. Governance is maatwerk en geen eenheidsworst. Een governance code moet om die reden flexibel genoeg zijn om in te spelen op de noden van verschillende soorten familiebedrijven. Conclusie 179. Inzake familiale governance haalt de Code Buysse II slechts enkele mechanismen aan. De belangrijkste en meest flexibele middelen worden achterwege gelaten. Daarnaast blijft het karakter van de aanbevelingen eerder vaag en weinigzeggend. Qua corporate governance sensu stricto doet de code het beter. De raad van bestuur krijgt een prominente plaats in de aanbevelingen en ook de rol van aandeelhouders en van het managementteam wordt besproken. Toch blijven nuances in verband met familiebedrijven achterwege. Bovendien worden sommige thema’s niet of te weinig uiteengezet. Wat betreft public governance scoort de Code Buysse II het hoogst. Er wordt vanuit een stakeholder-­‐aanpak gewerkt en familiebedrijven worden gewezen op het belang van goede relaties met buitenstaanders. Hoewel de code gebruik maakt van een fasesysteem, lijkt het er ten slotte op dat te weinig rekening wordt gehouden met de evoluties in familiebedrijven. 103 180. Uit onderzoek blijkt dat zeer weinig familiebedrijven gehoor geven aan de aanbevelingen. Hoewel de resultaten meer vragen dan antwoorden oproepen, moet aan de alarmbel getrokken worden. Nader onderzoek is nodig om te verklaren waarom zo weinig familiebedrijven governance-­‐structuren installeren. 181. Hoewel de Code Buysse een voortrekker was op zijn gebied, is hij niet meer state of the art. Net als in de bedrijfswereld geldt het gezegde ‘stilstaan is achteruitgaan’. Het is met andere woorden hoog tijd om aan reflectie te doen. Om de tekortkomingen van de code op te vangen zijn er twee mogelijke oplossingen: ofwel wordt de code herwerkt ofwel wordt een aparte code ontworpen, specifiek voor familiebedrijven. Niettegenstaande elk van de mogelijke oplossingen zijn voor-­‐ en nadelen heeft, menen wij dat de creatie van een aparte code beter in staat zal zijn om zijn doel te bereiken, met name een praktische handleiding vormen voor familiale ondernemers om een governance-­‐structuur te installeren dat aangepast is aan de noden van het bedrijf én van de familie. 104 Bibliografie Governance codes COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE VOOR NIET-­‐BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN, Code Buysse II: corporate governance, aanbevelingen voor niet-­‐beursgenoteerde ondernemingen, Brussel, Unizo, 2009, 44 p., www.codebuysse.be/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf. COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE, Belgische Corporate Governance Code 2009, Brussel, Commissie Corporate Governance, maart 2009, 42 p., www.corporategovernancecommittee.be/library/documents/final%20code/Corporate
GovNLCode2009.pdf. L. FOPP, F. LEDENTU en T. PRAGER (ed.), Code G: Governance Guide for Families and their businesses, Continuum AG en Prager Dreifuss, 2008, 36 p., www.ecgi.org/codes/documents/swisscode_family_firms_en.pdf PERHEYRITYSTEN LIITTO FINNISH FAMILY FIRMS ASSOCIATION, Good Corporate Governance in Family Business – Governance of Ownership, Business and Family, Perheyritysten Liitto Finnish Family Firms Association, 2009, 11 p., www.perheyritystenliitto.fi/files/FINAL_Corporate_Governance.pdf. Wetgeving Wetboek van vennootschappen. Wet van 6 april 2010 tot versterking van het deugdelijk bestuur bij de genoteerde vennootschappen en de autonome overheidsbedrijven en tot wijziging van de regeling inzake het beroepsverbod in de bank -­‐en financiële sector, BS 23 april 2010. K.B. van 6 juni 2010 houdende aanduiding van de na te leven Code inzake deugdelijk bestuur door genoteerde vennootschappen, BS 28 juni 2010, 39622. 105 Literatuur Boeken ABOUZAID, S., IFC Family Business Governance Handbook, Washington, International Finance Corporation, 2011, 62 p. ARMOUR, J., DAVIES, P., ENRIQUES ,L., HANSMANN, H., HERTIG, G., HOPT, K., KANDA, H. KRAAKMAN, R. EN ROCK, E., The Anatomy of Corporate Law. A comparative and functional approach, Oxford, Oxford Press, 2009, 322 p. BEGEER, H., DEKEYSER, Y., LIEVENS, L. en SPRUYT, E., Overdracht van het familiebedrijf, Gent, Story Publishers, 2009, 200 p. BRANSON, D. en CLARKE, T. (eds.), The SAGE handbook of corporate governance, Londen, Sage, 2012, 657 p. BYTTEBIER, K., DELVOIE, J. en FRANÇOIS, A., De Wet Corporate Governance ont(k)leed, Antwerpen, Kluwer, 2004, 316 p. BYTTEBIER, K., PIU, P. en ROELAND, S., Corporate governance: eigendom, bestuur en controle van vennootschappen, vakgroep economisch recht V.U.B., antwerpen-­‐apeldoorn, Maklu, 2003, 307 p. CADBURY, A., Family Firms and their Governance. Creating Tomorrow’s Company from Today’s, Egon Zehnder International, 2000, 34p. CORNELIS, L., Algemene theorie van de verbintenis, Antwerpen, Intersentia, 2000, 997 p. DAVIS, J., GERSICK, K., HAMPTON, M. en LANSBERG, I., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997, 320 p. DE RIDDER, L. en VAN DEN BERGHE, L., Het ontsluieren van de legendes inzake Corporate Governance, Het Instituut voor Bestuurders, 1998, 257 p. FAGHFOURI, P., The Role of Governance Structure in the Context of Crisis Management. An Empirical Analysis on a German Sample of Non-­‐Family and Family Businesses, Essen, Springer Gabler, 2013, 190 p. 106 GEENS, K., “De agency-­‐problemen van een vennootschap tegen het licht gehouden van de familiale eigenaar”, in Jura Falconis en GEENS , K. (eds.), De familiale onderneming: publiek of privaat?, Leuven, 2006, 138 p. GEENS, K., “Helpt ‘good corporate governance’? Over regels voor behoorlijk bestuur in vennootschappen”, in HOINE, P., D. en PATTYN , B. (eds.), Over grenzen en generaties heen. Lessen voor de eenentwintigste eeuw, volume 18, Leuven, Universitaire Pers Leuven, 2012, 295 p. HENDRIKS, W., LAMBRECHTS, F., VANDEWAERDE, M. en VOORDECKERS, W., Corporate governance in het familiebedrijf, hoe beter en sneller beslissen?, VKW Limburg, Hasselt, 2011, 143 p. HILB, M., New Corporate Governance: Successful Board Management Tools, Springer, Berlijn, 2012, 240 p. KIEFF, F., S. en PAREDES, T., A. (eds.), Perspectives on Corporate Governance, New York, Cambridge University Press, 2010, 480 p. LAMBRECHT, J. en LIEVENS, J., opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen, Gent, Roularta Books, 2010, 104 p. LIEVENS, J., Governance in het familiebedrijf. Sleutel tot succes, Tielt, Lannoo, 2004, 220 p. LIEVENS, J., Opvolging in het familiebedrijf. Succesvolle strategieën, Tielt, Lannoo, 2001, 191 p. MATSER, I., Ondernemen in familiebedrijven, Zwolle, Christelijke Hogeschool Windesheim, 2010, 58 p. POLLARD, D., STEWART, J. en SUN, W. (eds.), Corporate Governance and the Global Financial Crisis. International Perspectives, Cambridge, Cambridge University Press, 2011, 416 p. SOLOMON, J., Corporate Governance and Accountability, Hoboken, Wiley, 2010, 428 p. Tijdschriften AGUILERA, R., V. en JACKSON, G., “The cross-­‐national diversity of corporate governance: dimension and determinants”, Academy of Management Review 2003, 28, 447–465. ALLOUCHE, J., AMANN, B., JAUSSAUD, J. en KURASHINA, T., “The Impact of Family Control on the Performance and Financial Characteristics of Family Versus Nonfamily Businesses in Japan: A Matched-­‐Pair Investigation”, Family Business Review, 2008, 21(4), 315-­‐329. 107 BARNEY, J., “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management 1991, 17, 99-­‐120. Brussel 17 februari 1993, T.B.H. 1993, noot C. VAN BUGGENTHOUT BUCHHOLTZ, A., K., DINO, R., N., LUBATKIN, M., H. en SCHULZE, W., S., “Agency relationships in family firms: Theory and evidence”, Organization Science 2001, 12, 99-­‐116. BURKART, M., PANUNZI, F. en SHLEIFER, A., “Family Firms”, Journal of Finance 2003, American Finance Association, vol. 58, 2167–2202. CHRISMAN, J., CHUA, J. en SHARMA, P., "Sources and Consequences of Distinctive Familiness: An Introduction." Entrepreneurship: Theory & Practice 2005, 29, 237-­‐247. CHRISMAN, J., J., CHAN, K., KELLERMANNS, F., W. en LIANO, K., “Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles”, Family Business Review 2010, Maart, vol. 23 no. 1, 9-­‐26. CHUA, J., CHRISMAN, J. en SHARMA, P., “Defining the family business by behavior”, Entrepreneurship Theory and Practice 1999, 23, 19-­‐39. COUCKE, P., “De controle op de grootaandeelhouder naar Belgisch en Frans recht”, Jura Falconis, jg 35, 1998-­‐1999, nr. 2, 207-­‐234, http://www.law.kuleuven.be/jura/art/35n2/coucke.htm. DAVIS, J. en TAGIURI, R., “Bivalent Attributes of the Family Firm”, Family Business Review 1996, 2(9), 199-­‐208. DAVIS, J., H., DONALDSON, L. en SCHOORMAN, D., “The Distinctiveness of Agency Theory and Stewardship Theory”, Academy of Management Review 1997, 22(3), 611-­‐613. DENISON, D., LIEF, C. en WARD, J., L., “Culture in Family-­‐Owned Enterprises: Recognizing and Leveraging Unique Strengths”, Family Business Review 2004, 17, 61. DESJARDINS, M., DUNN, B., GERSICK, K., E. en Lansberg, I., “Stages and Transitions: Managing Change in the Family Business”, Family Business Review 1999, 12, 287-­‐297. DINO, R., N., LUBATKIN, M., H. en SCHULZE, W., S., “Exploring the agency consequences of ownership dispersion among the directors of private family firms”, Academy of Management Journal 2003, 46, 179-­‐194. 108 EDDLESTON, K. en KELLERMANNS, F., W., “Feuding families: When conflict does a family firm good.”, Entrepreneurship Theory and Practice 2004, 28, 209-­‐228. FAMA, E. en JENSEN, M., “Separation of ownership and control”, Journal of Law and Econometrics 1983, 26, 301-­‐325. HOLT, D., T., RUTHERFORD, M., W. en KURATKO, D., F., “Advancing the field of family business research: Further testing the measurement properties of the F-­‐PEC”, Family Business Review 2010, 23, 75-­‐88. JANSSENS, E., “De actualisering van de twee Corporate Governance Codes”, NKK 2010, 1, 16-­‐23. JENSEN, M., “Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function”, European Financial Management 2001, 7, 297-­‐317. JENSEN, M., C. en MECKLING, W., H., “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure”, Journal of Financial Economics 1976, 3, 305-­‐360. LALEMAN, P., “Private governance & privacy: (on)verzoenbaar?”, TEP 2010, 7-­‐20. LESTER, R., H., LE BRETON-­‐MILLER, I. en MILLER, D., “Stewardship or Agency: A Social Embeddedness Reconciliation of Conduct and Performance in Public Family Businesses”, Organization Science 2011, 22(3), 704-­‐721. MEANS, B., “Non-­‐Market Values in Family Businesses.”, 54 William and Mary Law Review, 2013, 1185-­‐1250, 66 p., http://ssrn.com/abstract=2031624. SMITH, M., “ARE FAMILY FIRMS REALLY THAT DIFFERENT? An empirical examination of some managerial differences between family and non-­‐family SMEs when industry and size are accounted for.”, school of commerce research paper series, 05-­‐6, 25 p., www.flinders.edu.au/sabs/business/research/papers/05-­‐6.pdf. STEIER, L., P., "Entrepreneurial Management and Governance in Family Firms: An Introduction." Entrepreneurship: Theory & Practice 2004, 28(4), 295-­‐303. SWENNEN, F., “Family (self-­‐)governance at the boundaries of a privatised family law: a Belgian exploration”, Revue européenne de droit privé 2011, 209-­‐223. THYS, T., “Familiale governance en governance in het Familiebedrijf”, KMO-­‐PME 2012, 58-­‐59. 109 VAN BOVEN, R., “Code Buysse onder de loep”, Accountancy & Taks 2005, afl. 4, 14-­‐22. VAN TILBORG, K., “Familiale governance: actueel maar niet nieuw”, Balans 2009, editie 604, 5-­‐6. VANHOVE, N., “De Code Buysse en de KMO. Interview met baron Paul Buysse”, West-­‐
Vlaanderen Werkt 3, 2005, 4-­‐8. WASSERMAN, N., “STEWARDS, AGENTS, AND THE FOUNDER DISCOUNT: EXECUTIVE COMPENSATION IN NEW VENTURES”, Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 5, 960–976. Working papers ANSARI, I., F., GOERGEN, M. en MIRA, S., “The Determinants of the CEO Successor Choice in Family Firms”, ECGI Finance Working Paper No. 406/2014, 2014, 54 p., http://ssrn.com/abstract=2383214. CEJA, L., BARBAT, J. en TÀPIES, J.,” Key Issues in Family Councils: Insights from the Spanish Experience”, IESE Business School Working Paper No. WP-­‐1070-­‐E, mei 2013, 22 p., http://ssrn.com/abstract=2353156. CHAMI, R., “What is Different About Family Businesses?”, IMF Working Paper 2001, 38 p., http://ssrn.com/abstract=879571. CRAIG, J., B. en MOORES, K., “Agency differences in professional family businesses: the known and the unknown”, Business Papers, Bond University, 2008, 33 p. HASCOVEC, N., ‘Codes of Corporate Governance. A Review’, Working paper, Millstein Center for Corporate Governance and Performance, 2012, 34p. HOPT, K., J. en LEYENS, P., C., “Board Models in Europe. Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France and Italy”, ECGI Law Working Paper No. 18/2004, 2004, 30 p., http://ssrn.com/abstract=487944. LIEVENS, J., “corporate governance: waar is de aandeelhouder?”, IFB Whitepaper 2012, Eubelius, 11 p., www.familiebedrijf.be/sites/default/files/onderzoeken/IFB%20Whitepaper%20Gover
nance.pdf. 110 MCCAHERY, J., A. en VERMEULEN E., P., M., “Corporate Governance and Innovation. Venture Capital, Joint ventures and family businesses”, ECGI working paper No. 65/2006, maart 2006, 73 p., http://ssrn.com/abstract=894785. STEWART, C., “The Family Business Constitution: A Roadmap for Business Continuity & Family Harmony. Ten Key Insights into the process of making your own Family Constitution”, Family Legacy Asia whitepaper, april 2010, 16 p., www.familylegacyasia.com/whitepaper_pdf/Ten%20key%20insights%20into%20maki
ng%20a%20Family%20Constitution.pdf. VAN DER ELST, C., “The Belgian Struggle for Corporate Governance Improvements”, ECGI Law Working Paper No. 114/2008, 43 p., http://ssrn.com/abstract=1261448. WINTER, J., “The financial crisis: does good corporate governance matter and how to achieve it?”, DSF policy paper no. 14, augustus 2011, 15 p. Onderzoeken en enquêtes BERENT-­‐BRAUN, M., M., FLÖREN, R., H., en UHLANER, L., M., Family business in the Netherlands: Characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. Breukelen, Universiteit van Neyenrode, 2010, 58 p. BROEKAERT, W. en LAMBRECHT, J., Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven, Studiecentrum voor Ondernemerscha p., Hogeschool-­‐Universiteit Brussel, 2011, 105 p., www.svobrussel.be/SVO_brussel/SVO-­‐
homepage/ER-­‐-­‐-­‐20-­‐Jaar-­‐FB-­‐research-­‐Acerta-­‐Bank-­‐van-­‐Breda-­‐-­‐-­‐Mei-­‐2011.pdf DEKOCKER, V. en BAETEN, X., Verloning in familiebedrijven. Een onderzoek in opdracht van het Instituut van het Familiebedrijf”, Vlerick Management School, Leuven-­‐Gent, 2007, 72 p. EUROPEAN FAMILY BUSINESS (EFB) en KPMG, European Family Business Barometer: sustaining future growth, EFB en KPMG, december 2013, 12 p., www.kpmgfamilybusiness.com/wp-­‐content/uploads/2013/12/Family-­‐Business-­‐
Barometer-­‐December-­‐2013-­‐Online-­‐2.pdf. 111 FLÖREN, R., H., Cijfers en feiten van het familiebedrijf. 10 jaar onderzoek onder familiebedrijven, Amsterdam, BDO CampsObers Accountants & Adviseurs, 2008, 61 p., www.bdo.nl/nl/publicaties/documents/cijfers-­‐en-­‐feiten-­‐van-­‐het-­‐familiebedrijf.pdf. LAMBRECHT, J. en MOLLY, V., Het economische belang van familiebedrijven in België, FBNet Belgium 2011, 40 p., www.fbnet.be/sites/default/files/ecobelangfamiliebedrijven_nl.pdf LAMBRECHT, J. en NAUDTS, W., Overview of family business relevant issues. Country fiche Belgium, Austrian Institute for SME Research on behalf of the European Commission, 2008, 23 p. LAMBRECHT, J. en TO, W., Waardecreatie door familiebedrijven in Vlaanderen, Brussel, Instituut voor het Familiebedrijf, SVO, 2008, 24 p. MANDL, I., Overview of family business relevant issues, Wenen, Austrian Institute for SME Research, 2008, 175 p. PWC, Family business survey 2012. Findings for Finland, PwC, september 2012, 32p, www.pwc.fi/fi/en/publications/assets/pwc_fbs_2012-­‐finland-­‐findings.pdf; PWC, Family business survey 2012. Findings for Switzerland, PwC, september 2012, 32p, http://mailman.solution.ch/mandantenbilder/7_ISLS29RU/docs/pwc_fbs_2012_-­‐
_switzerland_findings_kopie_.pdf. PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2012-­‐2013. Enquête rond het familiebedrijf in België, februari 2013, 32 p., www.pwc.be/be/en/publications/2013/pwc_family_business_survey-­‐belgium_findings-­‐
nl.pdf. TRENDS TOP en PWC, Inzicht in familiaal ondernemerschap anno 2010-­‐2011. Enquête rond het familiebedrijf in België, Trends Top en PwC, december 2010, 32 p., http://trendstop.rnews.be/nl/familiebedrijven.aspx. Pers-­‐ en blogberichten CAUFFMAN, L., conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering, IFB, 3 juli 2013, www.familiebedrijf.be/blog/conflicten-­‐geen-­‐taboe-­‐maar-­‐springplank-­‐voor-­‐verbetering. 112 DE WOLF, P. en VANLUCHENE, H., Minderheidsaandeelhouder: wees op uw hoede! De tegenslagen van de minderheidsaandeelhouder, januari 2005, www.droit-­‐fiscalite-­‐
belge.com/article909.html. FLÖREN, R., “Familiebedrijven onderschatten meerwaarde Raad van Advies”, nieuwsbrief NCGI, 11 november 2013, http://newsroom.nyenrode.nl/familiebedrijven-­‐
onderschatten-­‐meerwaarde-­‐rvc. GILBERT, S., J., “Are Company Founder Underpaid”, interview met N. WASSERMAN, 20 februari 2006, Research & Ideas, Harvard Business School, http://hbswk.hbs.edu/item/5212.html. LAMBRECHT, J., Rol familiebedrijven romantiseren gevaarlijk, IFB, 21 augustus 2013, http://www.familiebedrijf.be/blog/rol-­‐familiebedrijven-­‐romantiseren-­‐gevaarlijk. LIEVENS, J., “Familiecharters: slagkracht dankzij geschillenregeling”, De Tijd, juni 2001, http://jozeflievens.be/publicaties/artikels/familiecharters-­‐slagkracht-­‐dankzij-­‐
geschillenregeling. LIEVENS, J., “Raad van advies in de lift”, De Tijd, april 2011, http://jozeflievens.be/publicaties/ artikels/raad-­‐van-­‐advies-­‐de-­‐lift. LIEVENS, J., Family governance is meer dan een charter, IFB, 21 april 2014, http://www.familiebedrijf.be/blog/family-­‐governance-­‐meer-­‐dan-­‐een-­‐charter. SANFEY, A. en STALLEN, M., “Conformisme is een handig beleidsinstrument”, Sociale Vraagstukken, 8 augustus 2013, www.socialevraagstukken.nl/site/2013/08/08/conformisme-­‐is-­‐een-­‐handig-­‐
beleidsinstrument. WOLFGANG, R., “Helft familiebedrijven nog niet bezig met opvolging”, Trends, 4 maart 2014, http://trends.knack.be/economie/ondernemen/helft-­‐familiebedrijven-­‐is-­‐nog-­‐
niet-­‐bezig-­‐met-­‐opvolging/article-­‐4000548114145.htm. X, "Corporate governance is te eenzijdig bezig met waarde voor de aandeelhouder", Trends, april 2011, http://trends.knack.be/economie/bedrijven/corporate-­‐governance-­‐
is-­‐te-­‐eenzijdig-­‐bezig-­‐met-­‐waarde-­‐voor-­‐de-­‐aandeelhouder/article-­‐normal-­‐231397.html. X, “Familiale eigenaar is belangrijker dan externe bestuurder”, Trends, 26 september 2013, http://trends.knack.be/economie/nieuws/family-­‐business/familiale-­‐eigenaar-­‐is-­‐
113 belangrijker-­‐dan-­‐externe-­‐bestuurder/article-­‐4000406629417.htm. X, België krijgt zijn Commissie Corporate Governance, persbericht, Brussel, 19 december 2003, www.corporategovernancecommittee.be/library/attachments/press/4352c77f-­‐
56ad-­‐4d82-­‐89c5-­‐db615d861988/nl/C01.01-­‐NL1.pdf. X, KIZOK-­‐onderzoek: Familiebedrijven die professionaliseren, zetten betere financiële prestaties neer, Persmededeling, februari 2014, www.uhasselt.be/UH/Tijdschriften/ToonPersmededeling.html?i=648. Overige C. VAN DER ELST, Powerpoint Slides Bijzondere Studie Europeany Company Law & Corporate Governance, general information. CEYSENS, P., Witboek familiebedrijven, Brussel, Vlaamse Overheid samen met Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek, 2008 72 p., www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/witboek-­‐familiebedrijven-­‐1. LIEVENS, L., Familiaal charter. Goede afspraken maken goede vrienden’, Lievens en Co Consulting, 2009, www.lievens.be/nl/documents/20090626FamiliaalCharter.pdf. LEVRAU, A., VAN ACKER, T. en VAN DEN BERGHE, L., Vokawijzer 22: Externe Bestuurders mee in de cockpit van uw bedrijf, VOKA, september 2012, 32p. MOLLY, V., The heterogeneity of the family business : goal orientation, intergenerational differences and succession, doctoraal proefschrift, ISBN 978-­‐90-­‐8994-­‐012-­‐4, Antwerpen, Universiteit Antwerpen, 2009, 216 p. THE COMMITTEE ON THE FINANCIAL ASPECTS OF CORPORATE GOVERNANCE, Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, London, 1 december 1992, 90 p., http://www.ecgi.org/codes/code.php?code_id=132. YUPITUN, M., A., Agency Trade-­‐offs in Family Firms: Theoretical Model, Empirical Testing and Implications, PhD, Queensland, Bond University, september 2008, 199 p. 114 Teksten van internationale instanties EUROPESE COMMISSIE, Final report of the Expert Group. Overview of family-­‐business-­‐relevant issues: Research, networks, policy measures, and existing studies, Brussel, Enterprise and Industry Directorate-­‐General, november 2009, 33 p. EUROPEAN CONFEDERATION OF DIRECTORS’ ASSOCIATIONS (ecoDa), “Corporate governance for unlisted companies in Europe”, Brussel, 2010, 53p, http://ecoda.org/index.php?id=135. EUROPEAN FAMILY BUSINESSES (GEEF), The EU corporate governance framework. Consultation on corporate governance framework, EFB-­‐GEEF, juli 2011, www.europeanfamilybusinesses.eu/documents/consultations. OECD, OECD Principles of Corporate Governance, Parijs, OECD, 2004, 69 p. EFB, Family Business Statistics, juni 2012, www.europeanfamilybusinesses.eu/documents/Family%20Business%20Statistics.pdf. Geconsulteerde websites http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-­‐entrepreneurship/family-­‐
business/index_en.htm www.codebuysse.be www.corporategovernancecommittee.be www.ecgi.org www.europeanfamilybusinesses.eu www.familiebedrijf.be www.fbnet.be 115 

Nieuwe Media: He(i)l voor Corporate Governance?

Corporate Governance kwartaalrapport, derde kwartaal 2014

2013 Q4 Rapportage CG APL-SPA

Drs. Remko Renes RA - Nyenrode executive education

Een digitale uitnodiging vind je in hier.

Verslag Pensioentafel van 8 mei 2014

FF14243- Met familiebedrijven aan tafel haarlem.indd

Download CV (pdf) - Kennedy Van der Laan

"Kamerbrief inzake katalyserende rol Nederland

Bestand downloaden