SER Symposium Meedoen met Medezeggenschap 11 september 2014 Lezing door Aukje Nauta Diverse gedaanten van medezeggenschap Bij de voorbereiding van dit congres zijn we niet over een nacht ijs gegaan. Om uitgangspunten voor goede medezeggenschap te bedenken, hebben we achterbannen geraadpleegd, een workshop met het medezeggenschapsveld georganiseerd en een paper1 geschreven. Zo’n proces is interessant, vooral bekeken vanuit mijn professie van organisatiepsycholoog. Mijn observaties wil ik graag met u delen. Om te beginnen met de achterbanraadpleging. De werkgevers in de SER Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) gingen te rade bij bedrijven, werknemers bij hun medezeggenschapsexperts. En, ‘heel gek’, beiden bleken heel verschillende input te genereren over wat goede medezeggenschap is. Werkgevers hadden het bijvoorbeeld over dat medezeggenschap strategisch moet zijn, dat je de OR liefst vroeg betrekt bij medezeggenschapskwesties, dat de dialoog bij voorkeur open is en dat het helpt om met de OR een gezamenlijke visie te formuleren op medezeggenschap. Werknemers vonden andere dingen belangrijk, zoals dat medezeggenschap democratisch moet zijn, dat de OR onafhankelijk moet zijn, dat er een goede geschillenregeling moet zijn en rechtsbescherming van OR-leden. Als organisatiepsycholoog vind ik dit boeiend. Zulke heel verschillende beelden van wat goede medezeggenschap is, zijn op zichzelf een verhoudingen uitdrukking in van arbeidsrelatie-land. de Ik moest een beetje denken aan een cartoon van Fokke en Sukke. Daarin zie je twee dikke werkgevers achter een bureau zich boos maken tegenover een wat schriele sollicitant, die kennelijk net heeft gevraagd 1 http://www.ser.nl/~/media/files/internet/congressen/2014/20140911/20140911-paperuitgangspunten-goede-mz.ashx 1 om een contract op papier. ‘Arbeidsovereenkomst’? roepen de werkgevers. ‘Lekker begin! Vertrouw je ons niet, of zo?’ Voor die werkgevers is het makkelijk praten over vertrouwen. Want zij hebben de macht, en kunnen werknemers kennelijk nog altijd maken of breken. Logisch dat werknemers zekerheid en kracht willen ontlenen aan het recht. Ook kun je die verschillende beelden van goede medezeggenschap zien als een uitdrukking van een verschillende focus. In de psychologie onderscheidt men een promotiefocus en een preventiefocus. Mensen met een promotiefocus willen nieuwe kansen verkennen en uitdagingen opzoeken. Mensen met een preventiefocus willen onheil en risico’s vermijden. Het is heel logisch dat ondernemers vooral vooruit willen, terwijl vakorganisaties terecht zorg hebben voor mensen die in de vaart der ondernemers wel eens ondergesneeuwd raken. Hoe je goede medezeggenschap ook ziet, de verschillende visies bewijzen in elk geval dat medezeggenschap diverse gedaanten kan en moet hebben. Dat we moeten erkennen dat medezeggenschap niet overal op rolletjes loopt en kan lopen. En dat de rol en taakopvatting van een ondernemingsraad dus verschillend kan en moet zijn, afhankelijk van de situatie. In de literatuur over leiderschap spreekt men wel van situationeel leiderschap. Wat goed leiderschap is, hangt af van de situatie, oftewel de aard van de taak en de ‘will and skill’ van de medewerker. Hebben medewerkers nog veel te leren, dan zijn ze gebaat bij heldere en duidelijke instructies. Maar zijn ze volleerd en ook nog eens hartstikke gemotiveerd, dan kun je heel veel aan hen delegeren, en volstaat een ‘laissez faire’achtige manier van leiding geven. Iets vergelijkbaars is aan de hand met medezeggenschap. Afhankelijk van de ‘volwassenheid’ van de arbeidsverhoudingen, is een ander type medezeggenschap geschikt. Zijn de arbeidsverhoudingen bijvoorbeeld erg formeel en hiërarchisch, en ook nog eens niet al te harmonieus, dan past het de medezeggenschap om zich onafhankelijk op te stellen, en de nadruk te leggen op belangenbehartiging en een goede geschillenregeling. Zijn de arbeidsverhoudingen gelijkwaardiger, met goede relaties tussen werkgever en werknemer, dan ligt een open dialoog en vroegtijdige betrokkenheid van de OR meer voor de hand. 2 De term ‘situationele medezeggenschap’ introduceerde ik tijdens een workshop met het medezeggenschapsveld die we ter voorbereiding op dit congres hadden. Bestuurders, OR-leden, medezeggenschapsexperts en OR-trainers brainstormden met ons over wat uitgangspunten van goede medezeggenschap zijn, en of die universeel zijn of per situatie verschillend. De uitkomsten van die workshop vormden de input voor dit congres, en formuleerden we in de vorm van een paper. Er bleken heus een paar universele uitgangspunten te zijn, zoals dat medezeggenschap intrinsieke waarde heeft, dus idealiter in de hele organisatie als waardevol wordt gezien; en dat iedereen er aan mee moet kunnen doen: hoog- en laagopgeleid, vast en flex. En zo nog een paar meer, ze komen vandaag volop aan bod. Rest de vraag: hoe krijg je het voor elkaar, dat uitgangspunten voor goede medezeggenschap echt vorm krijgen in de praktijk van alledag. Te denken valt aan een code, ook daarover gaan we het vandaag hebben. Maar een code is slechts een voorschrift, terwijl echte gedragsverandering pas tot stand komt als mensen zelf ervaren dat ze er beter van worden. Positieve bekrachtiging heet dat in de psychologie. Daarom ben ik blij dat er vandaag volop fraaie praktijken van medezeggenschap gedeeld worden. Voorbeelden van bedrijven die ervaren dat goede medezeggenschap tot betere uitkomsten voor mens én organisatie leiden. Waar ik op hoop, is dat we de verhalen die we vandaag horen, gaan rondvertellen. Zodat het viraal gaat, zoals dat een beetje vies heet. Als het aan mij ligt, dan gaat er vanaf vandaag een medezeggenschapsvirus in Nederland rond, waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk steeds beter vormgeven aan goed werk in goede organisaties. 3