Druk, druk, druk… en toen was er tijd!

Druk, druk, druk… en
toen was er tijd!
Ine Debaene
Consultant
2/10/2014
Het leven zoals het is…
2
Het leven zoals het is…
Er gaan zo'n 50.000 gedachten per dag door ons hoofd.
De meeste van deze gedachten situeren zich in het
verleden of de toekomst: wat heb ik al afgewerkt en
wat moet in nog allemaal doen? Slechts 5% van onze
gedachten situeert zich in het heden. Als we ervan
uitgaan dat we in een werksituatie het best functioneren
in het NU, moeten we ons daarop concentreren. Dat is
het efficiëntst.
3
Werkdruk
 Evolutie werkdruk zorgmedewerkers Vlaanderen
2004 (29,9%)  2010 (36,2%)
 Werkdruk volgens bedrijfstak
6e plaats
4
Werkdruk
 Oorzaken
 Technologie
 Efficiencymaatregelen -> inkrimping
personeelsbestand.
 Flexibiliteit
 Nieuwe managementtechnieken met actieve
betrokkenheid medewerkers.
5
Werkdruk
Maar… de belangrijkste oorzaak van tijdgebrek ben
jezelf. Mogelijke tijdrovers:
 Telefoontjes en e-mail,
 Vergaderingen zonder agenda en eindtijd,
 Een rommelige werkplek,
 Gebrek aan planning,
 Veranderingen doorvoeren zonder nadenken,
 Alles in handen willen houden,
 Inefficiënt werken…
6
Symptomen







Overvolle takenlijst
Bureau vol met stapels
Niet geconcentreerd kunnen werken
Regelmatig dingen vergeten
Veel onnodig e-mail verkeer
Moeite met prioriteiten stellen en overzicht creëren
‘s avonds zaken herinneren die je bent vergeten
gevolg: stress
7
Bewustwording
8
Managementtechnieken




Planning
Proces optimalisatie
Projectmanagement
Coachend leiding geven
9
Planning
Planning
Tijd plannen is tijd besparen!
11
Planning
• Denk aan je werkritme. Als je meer een ochtendmens
bent, doe dan urgente en belangrijke taken in de
ochtend. Je brein is dan het scherpst en kan ervoor
zorgen dat je flinke slagen kunt maken.
• Zorg dat je niet afgeleid geraakt.
12
Planning
• Maak blokken tijd vrij waarvan je besluit dat die
onderbrekingsvrij moeten zijn. Zet tijdens die periodes
je telefoon uit.
• Geen telefoons meenemen naar vergaderingen.
• Open maar 2 keer per dag je e-mail
• Doe de deur van je bureau dicht als dat kan.
• Laat de mensen die je zouden kunnen onderbreken op
een of andere manier weten dat je niet gestoord wilt
worden.
13
Planning
 Bewust omgaan met onderbrekingen
MOET IK DIT NU
DOEN?
14
Planning
 Durf “neen” zeggen
15
Getting Things Done
16
Getting things done
 Basisprincipes:
 Verzamel
 Verwerk/organiseer
 Bekijk
17
Verzamel
18
Verwerk/organiseer
 Als voor een item een actie uitgevoerd moet worden:
 Voer deze uit (als het korter dan twee minuten
duurt),
 Delegeer de actie aan iemand anders, of
 Neem het item op in de actielijst
 Als voor een item geen actie nodig is:
 Archiveer het item voor later,
 Gooi het item weg,
 Neem het item op voor mogelijke latere actie.
19
20
Verwerk/organiseer
 Principe van Eisenhower: stel prioriteiten: ‘urgente
zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zijn
zelden urgent’
21
Verwerk/organiseer
22
Procesoptimalisatie (‘lean management’)
Lean. What’s in a name?
24
Lean. What’s in a name?
 Lean = slank, fit, zonder ballast
 Ontstaan in de automobielsector (Toyota) maar
toepasbaar op alle sectoren.
 Streeft excellente interne processen na (geen
verspilling, geen fouten) over de diensten heen. Lean
is overal.
 MEER met HETZELFDE en NIET HETZELFDE met
MINDER
 7+1 verspillingen
25
Lean. What’s in a name?
 7 + 1 verspillingen
26
Voordeel




Hogere productiviteit en klantgerichtheid
Een betere samenwerking
Een hogere tevredenheid (medewerkers en bewoners)
Vermindering van werkdruk
27
Projectmanagement
Projectmanagement
 Specifiek (5 W’s + hoe)
 Wat willen we bereiken?
 Waarom willen we dit doel bereiken?
 Wie is betrokken partij?
 Wanneer willen we dit bereiken?
 Waar willen we dit doel bereiken?
 Hoe willen we dit doel bereiken? Welke concrete
veranderingen/stappen zijn nodig?
29
Projectmanagement
 Meetbaar
 Wat gaat men meten?
 Hoe bepalen we of het doel bereikt is?
 Wie zal dit bepalen?
 Wanneer zal men dit meten?
 Waar zal men dit meten?
 Acceptabel
 Is er een draagvlak voor de verandering?
 Realistisch
 Tijdgebonden
30
Projectmanagement
 Communicatie
 Welke info?
 Door wie en aan wie?
 Wanneer en hoe vaak?
31
Voorbeeld: overleg
 Primaire vragen
 Wat wordt er besproken op het overleg?
 Waar gaat het overleg door?
 Wanneer gaat het overleg door?
 Wie is aanwezig op het overleg?
 Wie coördineert het overleg?
 Hoe is het overleg opgebouwd?
32
Voorbeeld – overleg
 Secundaire vragen
 Wat maakt dat dit overleg noodzakelijk is?
 Wat maakt dat dit overleg daar plaats vindt?
 Wat maakt dat dit overleg dan plaats vindt?
 Wat maakt dat deze personen aanwezig zijn?
 Wat maakt dat deze persoon het overleg
coördineert?
 Wat maakt dat het overleg op deze manier wordt
georganiseerd?
33
Voorbeeld – overleg
 Waar situeert de verspilling zich in dit overleg?
 Hoe maken we van dit overleg een lean proces?
 Welke veranderingen zijn hiervoor noodzakelijk?
34
Coachend leiding geven
Coachend leiding geven
 De goede vragen
 Als je beveelt of gesloten vragen stelt, hoeven de
mensen niet na te denken.
 Als je open vragen stelt, moeten ze zelf nadenken
en focussen
 Open vragen
 Wie?
 Wanneer?
 Wat?
 Hoe?
 Wat maakt? – Waarom?
36
Coachend leiding geven
 Reacties
 Ik zal wel zien
 Wat voor nu heeft dit?
 Die communicatie trekt hier echt op niets.
 Daar ben ik dus niet mee akkoord.
37
Coachend leiding geven
 Weerstand
 Toon begrip
 LSD
 Stel open, beschrijvende vragen die pijlen naar
redenen, emoties…
 Waardeer prestaties
 Laat vrijheid in hoe het kan aangepakt worden
38
Conclusie
Druk, druk, druk…
39
40

Download Report