Bijlage bij CV ing. H.H. van Sonsbeek Gedetailleerd overzicht van verrichte werkzaamheden. SMCI projecten Bij de afvalverwerkers/energiecentrales van HVC in Alkmaar, HVC in Dordrecht en later bij Twence in Hengelo zijn analyses uitgevoerd in de afdelingen Procesvoering, Afval-‐ en Slibverwerking, Technische dienst, Technische Ondersteuning, Magazijn en Facilitaire Dienst. In de analyses zijn verschillende methodieken gebruikt om een goed inzicht te krijgen in de effectiviteit van de tijdsbesteding: Observaties en interviews, MMO’s, Stationsklok opnamen, Value Chain Analysis, OEE bepalingen en backlog analyses op de werkvoorraad van de TD’s. Aansluitend zijn bij HVC implementatietrajecten uitgevoerd op o.a. de volgende punten: • Een continu verbeter werkwijze is ingevoerd in de totale organisatie, de medewerkers zijn hierin geschoold. • Een herstructurering van de Technische Dienst met als gevolg een hogere efficiency van de resources en verbetering van de onderhoudskwaliteit. • Een nieuwe afdeling stopvoorbereiding voor grotere projecten is opgezet. • Procesvoering is geoptimaliseerd: Een efficiënte verdeling van werkzaamheden en verlaging van operationele kosten. • De interne communicatie tussen de afdelingen onderling is sterk verbeterd. Er is bij BP in Europoort een onderzoek uitgevoerd naar de efficiency van de uitvoering door derden en onderaannemers tijdens groot onderhoud op de raffinaderij; dan worden wel 1000 tot 2500 extra mensen van buiten ingezet. Doelstellingen was op basis van waarnemingen; • Inzicht te krijgen in de door contractor firma’s ingezette manuren tijdens de TAR (turnaround) • Inzicht krijgen in potentiële verbeteringen m.b.t. de productiviteit van uitvoerenden en werkzaamheden Op basis van de analyses is een pakket van aanbevelingen gedaan met een besparingspotentieel van ca. 16% op de bestede manuren. Bij Maas Refinery is recent een uitgebreide walkthrough gehouden en zijn aanbevelingen gedaan om de huidige verliesgevende situatie om te buigen. Met een grotere focus op directe productiviteit (OEE), verlies door soortwisseltijden, doorzet en een betere ingangscontrole zullen significante verbetering bereikt worden. Extra aandachtspunten zijn hier de onderlinge verhoudingen en de interne, maar ook externe, communicatie. De Klerk Binnenbouw Key issues: Ontwikkeling van een adequate business strategie gebaseerd op markt-‐ en concurrentieanalyse en de eigen capabilities (SWOT) Uitgevoerde activiteiten: Het verbeteren van project management en het implementeren van Continu Verbeteren op basis van “Lean”. Coaching van leden van het Management Team. RASCI opgesteld en heldere doelstellingen geformuleerd. Resultaten: Vertrouwen bij belangrijke klanten hersteld. Omzet/orderportefeuille 2014 naar €15 mln gebracht hetgeen een verhoging betekent met >25% ten opzichte van voorgaande jaren. Novoferm Key issues: Organisatiewijziging naar een matrix organisatie en noodzaak voor kosten reductie. Activiteiten: Lean manufacturing principes ingevoerd, werkplek organisatie aangepakt, KPI’s en visualisatie ervan opgezet, orderproces vernieuwd, implementatie Sofon (=CRM+configuratie pakket). Verliesgevende service organisatie aangepakt. Resultaat: Productie processen geoptimaliseerd en kosten verlaagd door efficiënter werken. (Personeel -‐50 fte). Asep Key issue: Professionaliseren van de organisatie om de snelle groei van het bedrijf te faciliteren. Activiteiten: Invoering ERP pakket (IFS), oplossen van bestaande bottlenecks in Engineering, optimalisatie van de product portfolio (modulaire bouw), Lean Manufacturing principes ingevoerd (inrichting magazijnen, 5S, visualisatie), KPI’s opgesteld, certificering voor ISO9001, ISO 14001 en OHSAS 18001, rationalisatie service organisatie. Verbeteren van processen en kwaliteit in de vestiging in Istanbul. Resultaten: Efficiency verbetering van 33% gerealiseerd. Omzet ging van € 45 mln in 2007 naar € 70 mln in 2008. De verlies situatie over 2007 is omgebogen in duurzame winstgevendheid. Het bedrijf is eind 2009 verkocht aan een Amerikaanse multinational. (NOV) Pagina 1 van 3 Bijlage bij CV ing. H.H. van Sonsbeek Denka International Key issues: Winstgevendheid blijft ver onder aanvaardbaar niveau. Recent SAP geïmplementeerd maar dat werkt niet optimaal. Activiteiten: Interim opdracht was het herstellen van de winstgevendheid en het vergroten van de slagkracht van de organisatie. Coaching van directieleden. In de praktijk zijn de volgende stappen in gang gezet en genomen: • Directe verbeter acties op de werkvloer gericht op werkplek organisatie (Lean, 5S, visualisatie) • Primaire proces in kaart gebracht. (Besturingsmodel) • OEE meting en rapportage opzetten, KPI rapportage opzetten (Stuurmiddel Directie) • Specifieke kostenrapportage productiekosten opzetten (Budget allocatie) • Juist gebruik van SAP voor analyses en correctieve acties inzake bestellingen, aanleveringen, voorraadbeheer, etc. • Competentiematrix maken en opleiding starten voor multifunctioneel maken sleutelfunctionarissen. Resultaat: Significante verbetering van de leverbetrouwbaarheid en kosten reductie bereikt. Kverneland Group Key Issues: Winst/marge verbetering. Bereiken van synergie. Group supply chain en sourcing strategie. Activiteiten: Wereldwijd verantwoordelijk voor alle engineering/supply chain/manufacturing en sourcing activiteiten van de groep waaronder 11 fabrieken in 7 landen. Voorzitter “Group Council Operational Excellence” Na 1 jaar Executive Vice President van de “Arable” Divisie. (Omzet ca. € 190 mln) Lid van “Group Management” met verantwoordelijkheid voor marketing & verkoop in de Benelux, Duitsland, Centraal-‐ en Oost-‐Europa, Baltische staten en Zuid-‐Afrika. Resultaten: Herstructurering van Verkoop en distributie in Duitsland, Baltics, Hongarije en Zuid-‐Afrika Verbeter projecten in fabrieken: Kosten reductie van ca. € 7 mln/jr (Divisie is van verlies naar winst gebracht) Sluiting 2 fabrieken, opstarten nieuwe productiefaciliteit in Libedjan, Rusland. Crawford (Cardo groep) Key issue: Verliesgevende bedrijven moeten worden aangepakt. Productie loopt niet door mislukte invoering zelfsturende teams. Activiteiten: Lean manufacturing principes, werkplek organisatie verbeterd, SMED project op panelenlijn, Track Set productiesysteem (Taylor concept) opnieuw gebalanceerd, zelfsturende teams in assemblage heringericht, Management by Objectives ingevoerd, KPI’s en visualisatie ervan opgezet, ERP systeem implementatie (Movex) Resultaat: Omsteltijd reductie panelenlijn ca. 70%, efficiency stijging van 45% in productie gerealiseerd. Besparingen door wereldwijde uitbesteding fysieke distributie. Cardo Door Continental weer winstgevend. In 2011 wordt Cardo gekocht door Assa Abloy. Honig Merkartikelen Nijmegen (CSM) Belangrijkste issues: De vernieuwing van het machinepark in de soepfabriek, hygiëne problematiek in de pastafabriek, de productieproblemen met Brinta en het gebrek aan slagvaardigheid in de organisatie. Activiteiten: Opdracht was de functioneel ingerichte organisatie in Nijmegen om te zetten in een structuur van resultaatgerichte product-‐markt-‐combinaties met drie zelfstandige fabrieken met eigen zelfstandig management. Tevens moest de huishouding in de pastafabriek drastisch worden verbeterd en moesten de productieproblemen met Brinta worden opgelost. Resultaat: Organisatie wijziging is conform plan uitgevoerd, eigen functie is geëlimineerd. Nieuw ERP systeem geïmplementeerd (Movex). Beoordeling op hygiëne door het AIB (American Institute of Baking) binnen 1 jaar van “onvoldoende” naar “zeer goed”. Brinta productieproblemen opgelost. Recall voorkomen. Knorr/Conimex (Bestfoods/CPC) Key Issue: Start van het masterplan CPC/Benelux in 1993. Dit betreft de relocatie van productievolumes in Europa door CPC International. Voor Benelux betekent dit dat: •Loosdrecht wordt de Europlant voor droge soepen en sauzen en moet verdubbelen in capaciteit •Conimex in Baarn gaat alle natte producten maken •Het voormalige distributiecentrum van Conimex wordt omgebouwd tot een state-‐of-‐the-‐art Europlant voor bouillonblokjes. Activiteiten: Bij de start van het masterplan in 1993 gevraagd, als manufacturing manager van beide locaties, vorm te geven aan de uitvoering van het Masterplan. Dit betekent begeleiding bouw activiteiten, investeringen in nieuwe machines en installaties, werving nieuw personeel en bijbehorende opleidingsprogramma’s, inrichting van de Pagina 2 van 3 Bijlage bij CV ing. H.H. van Sonsbeek organisatie, de logistieke aspecten en efficiency verbeteringen aan het bestaand machinepark door een intensief verbeter programma gebaseerd op Lean. (SMED, werkplaatsorganisatie, 5S, backlog planning in TD, etc) Resultaat: Eind 1997 werd het masterplan afgerond en beschikte CPC over zeer moderne productie locaties in Baarn en Loosdrecht. In 2000 wordt Bestfoods voor 24,3 miljard dollar gekocht door Unilever. Kortman Intradal – Sara Lee|DE Key issue in Amersfoort: Leverbetrouwbaarheid ligt onder 70% Activiteiten: Sluiting capsulefabriek, sluiting tubefabriek, vernieuwing Prodent fabricage-‐ en verpakkingsafdeling, transfer van Zwitsal productie van Grada naar Amersfoort, invoering pallet locatie systeem en nieuw ERP pakket. (BPCS) Optimalisatie cosmetica lijnen. Resultaat: Verhoging leverbetrouwbaarheid naar >99%, kostenverlaging door personeelsreductie (-‐ca. 200 fte) Van Nelle – Sara Lee|DE Activiteiten: Leiding van productie in de koffie-‐ en theefabriek gevolgd door het leiding geven aan de onderhoudsdienst voor heel Van Nelle. Later, als bedrijfsleider Tabak leiding gegeven aan de vestigingen in Rotterdam en Meppel. Volledige vernieuwing van het machine park in voorbewerking en verpakking van tabak. Invoeren van zelfsturende teams. Resultaat: Kostenbesparing door personeelsreductie.(-‐100 fte in tabaksfabriek) Pagina 3 van 3