60 jaar OD in NL

Over 60 jaar ‘organisatie-ontwikkeling’
Guus Brackel (Bout & Partners), Frans Grobbe (AO, adviseurs voor organisatiewerk), Martin
Groenhuis (De Baak) e.a. Driebergen, De Horst - april 2014
Inleiding
Circa 60 jaar geleden, in 1953, organiseerde de Nederlandse ‘Studiekring voor
Groepsarbeid’ naar Amerikaans voorbeeld een zogenoemde ‘T-group’- training in Schoorl
(Noord-Holland). Deelnemers maakten kennis met een nieuwe benadering voor het veranderen van groepen
en organisaties. Later is die benadering gaan heten: ‘Organization Development’. Vanwege de
1
betrokkenheid van onze organisaties bij deze specifieke gebeurtenis en geschiedenis hebben we het
vakgebied ‘Organisatieontwikkeling’ 60 jaar later onderzocht op de actuele betekenis voor verandering van
mens, organisatie en samenleving en voor ons die daar hun beroep van hebben gemaakt als OD’Practicioner’. Wat direct opvalt is dat de verschillende begrippen (veranderen, ontwikkelen, leren,
verbeteren), de methoden en de onderliggende (humanistische) waarden gemakkelijk door elkaar worden
gebruikt en steeds van nieuwe – blijkbaar beter bij de actualiteit passende lading en logo - wordt voorzien.
Kortom het vakgebied bestaat en verandert maar hoe ontwikkelt het zich?
Ook blijkt dat veel over de historie nauwelijks meer bekend bij jonge ‘organisatieprofessionals’. Bijvoorbeeld:
2
‘Management Development’. Als aanpak nu beter bekend dan ‘Organization Development’ maar
oorspronkelijk alleen één van de eerste fasen in de ‘change effort’. Meer recent wordt Management
Development graag ingeruild voor ‘zelforganisatie’ in teams, de manager is ondanks of dankzij z’n
‘development’ in ongenade gevallen ten faveure van ‘de groep’. Hoe dan ook, in beide gevallen verdwijnt de
organisatie uit de organisatie-ontwikkeling, is samenlevingsopbouw’ uit beeld, en gaat de aandacht meestal
uit naar persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling of leiderschap. Wat is verder (nog) de invloed van
(humanistische) waarden, de maatschappelijke tijdgeest en ambities en de wetenschappelijke oriëntatie
rondom ‘ontwikkelen en veranderen’ op het professionele veranderaanbod anno 2014 in Nederland (en
Europa)? Het is teveel gevraagd om met dit stuk aan alle verwarring direct een einde te maken. Wel
verwachten we hiermee een ontwikkelende bijdrage te leveren aan verwarring op een hoger niveau. Het
beter kunnen omgaan met diversiteit en complexiteit is tenslotte een ‘oude waarde’ van
organisatieontwikkeling. Na een korte introductie van de ‘OD-school’ in Nederland beschrijven we de
splitsing in het denken over (organisatie-)verandering ruwweg in de jaren tachtig in een wereld van
‘ontwikkeldoelen’ en ‘organisatiedoelen’. Vervolgens proberen we de mogelijke bijdrage en betekenis van
‘het vak’ anno 2014 te beschrijven.
a)
b)
c)
d)
Introductie en groei van de ‘OD-school’ in Nederland.
Planned organizational change verandert in : Organizational Development versus Change
management.
Veranderen en Leren rond ‘Ontwikkeldoelen’ en ‘Organisatiedoelen’.
Agenda 2014: ‘System wide change efforts’ & Organization Development
1
De studiekring voor groepsarbeid is in 1953 gesplitst in wat later is gaan heten: AO adviseurs voor organisatiewerk en Bout & partners,
beiden gevestigd het Landgoed de Horst in Driebergen waar ook ‘de Baak’ is gevestigd.
22
Google search 2014: management development (908.000.000), team development (1.430.000.000) organization development
(617.000.000).
1
a) Introductie en groei van de ‘OD’-school in Nederland
In 1949 en ’52 bezoekt de ‘Nederlandse studiekring voor groepsarbeid’ twee keer de
3
‘National Training Laboratories’ (NTL) in Bethel , Maine (de Verenigde Staten). Het centrum
4
wordt vooral bekend van het werk van de sociaalpsycholoog Kurt Lewin en andere pioniers
5
van het ‘Research center for group dynamics’ van MIT . Het studiebezoek wordt betaald uit
e
de Amerikaanse (financiële) bijstand na de 2 wereldoorlog. Deze ‘Foreign assistance act
1948’ (beter bekend als Marshall plan) bestond onder meer uit ‘Technical Assistance’ door
de Verenigde Staten aan hiervoor ontvankelijke landen in Europa. ‘Nieuwe’ kennis over management en
organisatie werd ter beschikking gesteld middels dergelijke studiereizen naar de Verenigde Staten
en adviezen van Amerikaanse experts hier in Europa. De Nederlandse ‘TA-werkgroep’ binnen de
Marshall plan uitvoeringsorganisatie ging later op in de onafhankelijke Contactgroep Opvoering
Productiviteit (COP -1950) en later via de Commissie Ontwikkeling Bedrijfsleven in de SER- Sociaal
Economische Raad.
Onze Nederlandse collega’s nemen deel aan één van de eerste uitvoeringen van deze later beroemde
‘laboratorium training’ ofwel ‘T-group training’. De training in dergelijke kleine groepen heeft als
6
thema: ‘learning on interaction by interaction in a leaderless situation’ . Onze collega’s schrijven na
terugkomst in Nederland in het blad Volksopvoeding optimistisch over hun ervaringen in de
training (p.1):
‘Nieuwere sociaalwetenschappelijke inzichten hebben duidelijk gemaakt welke grote sociaalvormende betekenis kan uitgaan van het samenbrengen van mensen in goed geleide kleine
groepen’. ‘Het blijkt namelijk dat in zulke kleine groepen de sociale gevoeligheid en de sociale
vaardigheden ontwikkeld kunnen worden, die onontbeerlijk zijn, om onze formele democratie
geleidelijk aan om te bouwen tot een levende democratie’ (studiekring voor groepsarbeid,
1953).
In de zomer van 1953 vindt in Nederland (Schoorl) de eerste activiteit plaats die dus achteraf als start van
‘organisatieontwikkeling’ wordt aangemerkt. De activiteit heeft als doel: ‘het verkennen van een Nederlandse
7
variant voor training in groepswerk . Het ‘Organisatiewerk’ had tot dan vooral verbetering van het
‘technische systeem’ tot doel en was vooral een zaak van economen en ingenieurs (vgl. Berenschot en Van de
Bunt). Het doel van organisatieontwikkeling (Organizational Development) was het vermogen van de
organisatie als ‘sociaal systeem’ te vergroten: ‘om te gaan met interne en externe relaties’
(interpersoonlijke relaties en groepsrelaties, de besluitvorming, omgaan met conflicten en
vertrouwen en samenwerking binnen en buiten de organisatie).
De (humanistische) waarden van de organisatieontwikkeling benadrukten dat mensen meer zijn
dan middelen in het productieve proces en richten zich op de relaties van de persoon met het
3
Het plaatsje Bethel in Maine was ‘dichtbij genoeg om de reiskosten laag te houden vanaf MIT, maar ver weg genoeg om als een
‘cultureel eiland’ voor leren te kunnen dienen’. Welbeschouwd de eerste ‘hei-sessies’ waar we ook indirect de filosofie rond onze eigen
leerlocaties (Driebergen/Noordwijk) aan hebben overgehouden.
4 http://www.mbsportal.bl.uk/taster/subjareas/busmanhist/mgmtthinkers/lewin.aspx
5
In 1944 vraagt Douglas Mac Gregor Kurt Lewin, een in 1933 uit Duitsland gevluchte Sociaal psycholoog’ het ‘research center on group
dynamics’ te starten aan MIT. Lewin doet dan al onderzoek naar de invloed van de groep waar het individu deel van uitmaakt op diens
gedrag. In 1946 introduceert hij een methode die hij de T group of ‘Training group’ noemt. Op verzoek van de Amerikaanse regering
werkt hij al snle met deze methoden in een maatschappelijke setting (i.t.t. organisatiesetting): het verbeteren van de relaties tussen de
blanke en zwarte gemeenschappen in Connecticut: ‘resolving social conflicts’.
6
Het interactie-deel van de training (elders later ook wel sensitivitytraining genoemd) heeft altijd de meeste aandacht gekregen. Minder
bekend is dat er ook Methoden-trainingen waren en V-trainingen (vaardigheden)
7
p22 Boekje studiekring , volksopvoeding
2
werk, de organisatie en de omgeving. De term organisatieontwikkeling bestond midden jaren 50 nog niet.
Deze werd pas in de periode 1958, 1959 bedacht door Douglas MacGregor & Richard Beckhard die in hun
werk liever niet de termen ‘participative’ of ‘bottum-up’ management gebruikte voor wat zij noemden de
8
‘human side of enterprise’ .
Kort na de ‘Schoorl’-conferentie in 1953 spitst de (principiële!) discussie in de studiekring voor groepsarbeid
zich toe op de vraag of het best kan worden gewerkt aan a) de persoonlijke ontwikkeling en leiderschap of b)
‘een op groepen gebaseerde methode van leren en veranderen in organisaties’. Splitsing volgt en twee
organisaties ontwikkelen zich zelfstandig verder binnen het dan nog kleine, beginnende Nederlandse netwerk
van belangstellenden rondom organisatieontwikkeling waarin ook de oprichters van - en andere betrokkenen
bij - De Baak zich bevinden (Maitland, Lievegoed e.a.). Over het ontwikkelen van mens en organisatie werd
op dat moment met ‘gewichtig’ gedacht en gesproken, kom daar nu eens om:
'We moeten vanuit een streven naar waardigheid, menselijkheid en compassie proberen de
duistere kant van onszelf én die van de anderen te omvatten. (...) Het is tijd dat wij ons collectieve
zwaard, onze destructieve vermogens, op een beheerste wijze aanwenden voor het creëren van
nieuwe mogelijkheden. De keuze om het intellect dat we hebben ontwikkeld en waarmee we de
wereld in stukjes hebben opgedeeld, te verrijken met de wijsheid om diezelfde stukjes te integreren tot een hogere en
complexere eenheid.' - Thale Bout, oud-directeur en oprichter van Bout & Partners
‘Het is de vraag hoe een bedrijfsgemeenschap aan de behoeften der bedrijfsgenoten in hun
hoedanigheid van geestelijk morele persoonlijkheden kan voldoen op zodanige wijze, dat de
productiviteit van de bedrijfshuishouding bij voorkeur wordt bevorderd of desnoods niet wezenlijk wordt
geschaad’. Ernst Marx, oprichter van AO, adviseurs voor organisatiewerk.
In die periode (formeel 1959) wordt vanuit het Centraal Sociaal Werkgeversverbond ‘De Baak
opgericht’ (overigens ook met eerste financiële bijdragen vanuit het Marshallplan). Oprichter Charles
Maitland, had grote belangstelling voor de theorieën van Maslow over (individuele) ‘developmental
change’ en toepassing daarvan in de organisatie-omgeving. ‘Self-actualized people...live more in the
real world of nature than in the man-made mass of concepts, abstractions, expectations, beliefs and
stereotypes that most people confuse with the world.’ Abraham Harold Maslow.
In 1964 verschijnt het boek ‘The managerial Grid’ van Robert Blake & Jane Mouton. In het boek vinden
we de eerste uit de nu lange reeks ‘adviseursmatrices’ die een complexe wereld toegankelijk moeten
maken (matrix werd toen nog managerial ‘grid’ genoemd). Ook in dit boek de eerste ‘adviesaanpak’ of –
methode. De ‘flaptekst’ van het boek combineert de twee oriëntaties op de verandering van organisaties:
‘The Managerial Grid is a key for mobilizing human effort and for getting the maximum performance
results of which people in industrial life are capable’. Naast de al bekende ‘groep’ wordt in het boek het
verwante begrip team geïntroduceerd. Als aanpak voor de ontwikkeling van organisaties (organization
development) stellen de auteurs een methode van zes fasen voor, te weten: a) management
development; b) team development; c) intergroup linking; d) organizational improvement goals; e)
implementing planned change; f) stabilization.
Al snel blijken de tijd en kosten van - en motivatie voor – het volbrengen van alle zes fasen te veel voor
de klanten en wordt steeds vaker volstaan met alleen fase 1: management development. De begeleider
van alle fasen, de ‘OD-practicioner’ die de ‘systeembrede’ verandering in de organisatie als doel heeft
wordt in het verlengde van deze beweging meer een ‘management consultant’. Goede raad aan het
management over hoe zij met anderen om kunnen gaan en daarbij de ‘weerstand tegen verandering’
3
kunnen verminderen. In diezelfde periode neemt de klassieke ‘T-group training’ (ook wel sensitivity training )
conform de tijdgeest een grote vlucht binnen en buiten organisaties (en los van organisatieontwikkeling) als
‘therapy for normals’ en krijgt hierdoor ook een slechte naam. Binnen organisatie vertaalt ‘democratisering’
en ‘participatie’ zich in de opkomst van de ondernemingsraden en de vraag welke betekenisvolle rol deze
(uiteindelijk) kunnen krijgen in de formele machts- en eigendomsverhoudingen van de
‘bedrijfsgemeenschappen’.
Het vakgebied OD krijgt in 1967 in de Verenigde Staten de eerste formele opleiding ‘Organization
Development’ aan NTL (National Training Laboratories) in de VS. Het is een tijd van grote verwachtingen over
de ontwikkeling van het vak en de bijdrage aan opbouw van samenleving en organisaties . Belangrijke
methoden in het werk die in die periode worden ontwikkeld zijn naast de al genoemde T-groups:
action research, survey-research, open systems theory , team building, process consultation. In Nederland
wordt door de Baak in samenwerking met Bout & Partners het succesvolle programma ‘ik en de
anderen’ ontwikkeld dat heden ten dage nog regelmatig wordt aangeboden
(http://www.debaak.nl/opleidingen/ik-en-de-anderen).
b) Planned Organizational Change: Change Management <--> OD
De economische recessie in de jaren 70 noodzaakt tot meer aandacht voor de financiële resultaten
van ondernemingen. In die periode ontstaan in navolging van de Verenigde Staten ook in Nederland
de eerste Bedrijfskunde opleidingen waarmee wordt getracht een betere verbinding tussen de
‘organisatiedoelen’ en ‘ontwikkeldoelen’ te realiseren. Het ‘Employee relations department’ (zie
Managerial Grid) zo genoemd in de Jaren 60 is inmiddels het ‘Human Resources department’ van
organisaties geworden. Human Resources die zoveel mogelijk efficiënt ten behoeve van
organisatiedoelen moeten worden ingezet. Grote zakelijke dienstverleners ontwikkelen vanuit de
accountancypraktijk aanvullende management consultancy-diensten mede ingegeven door de
economische situatie (krimp!): TQM, business proces re-engineering e.a. Meer op beheersing dan
ontwikkeling gerichte concepten en meer op methoden dan op mensen. Het OD-veld vraagt zich af: ‘doen wij
ook aan krimp’ of alleen aan ‘ontwikkeling’?
Change management en re-engineering worden synoniemen en advies-aanpakken worden gestandaardiseerd
zodat deze ook onafhankelijk van de individuele adviseur op grote schaal kunnen worden ingezet: een
‘consultancy industry’ ontstaat. Participatie wordt meer het verkrijgen van draagvlak of het
verminderen van weerstand tegen de verandering die het management voorstelt dan het deelnemen
in de besluitvorming rondom die verandering. Change management verbindt vooral de
veranderprocessen (projectmanagement, ‘operational excellence’) met de Strategische
besluitvorming over de termijnen waarop organisaties de beoogde posities op nieuwe doel-markten
kunnen innemen. Het ‘collectieve vermogen’ en het van de organisatie en het ‘ontwikkelpotentieel’
krijgen minder aandacht. OD-practicioners lijken het contact met de bedrijfsleiding over system-brede
organisatieontwikkeling te verliezen en vinden hun nieuwe bondgenoten vooral op de HRM-afdelingen van
organisaties waar ze steeds meer worden gevraagd voor ‘losse’ OD-interventies interventies (coachen,
conferenties begeleiden, teambuilding, MD, etc.). Dit heeft als gevolg dat de Organisatie weer verder uit
Organisatieontwikkeling verdwijnt. In die periode ontstaat de belangstelling voor organisatieculturen en de
(on)mogelijkheden van verandering van de ‘gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van de
organisatie’ (Schein, 1987).
4
Benaderingen van Organisatieverandering (‘planned change’)
Organisatieontwikkeling (OD)
Verandermanagement (Change Management)
Ontwikkeldoelen van het sociale systeem
Organisatiedoelen van het bedrijfssysteem
Omgaan met de consequenties van verandering
Analyse van de noodzaak van de verandering
Organization development
Management Development
systeem breed
Project/business unit
Gedragswetenschappen
Bedrijfswetenschappen
involvement
commitment
democratisering
draagvlak
Humanistische waarden
Economische waarden
Diversiteit (omgaan met verschillen)
Beheersbaarheid (beperken van verschillen)
Actie-onderzoek
Organisatieontwerp
Betekenisvolle verandering
Waardevolle verandering
Employee relations
Human resources
Group based methods
Expert based methods
Bottom-up
Bottom-line
C) Leren en ontwikkelen rond Organisatiedoelen en Ontwikkeldoelen
Volgend op organisatiecultuur volgt een benadering van organisatieleren. Organisatieleren probeert de
verbinding aan te brengen tussen meer algemene ontwikkeldoelen en de specifieke organisatiedoelen
(strategie). Deze verbinding werkt ongeveer volgens de volgende redenering: 1) de ‘mate van
ontwikkeling’ van een organisatie in relatie tot de ‘formele, strategische’ organisatiedoelen blijkt uit de
mate van bewustwording over de (noodzaak van de) organisatieverandering, reflectie op eigen gedrag
en rol (op individu, groeps- en organisatieniveau). 2) hierdoor neemt reactief, defensief gedrag rondom
de verandering af en pro-actief en ondernemend gedrag in lijn met de organisatiedoelen toe. 3) hierdoor
wordt een groter deel van het potentieel (van het ‘sociale systeem’) gerealiseerd binnen de nieuwe
structuren en prestatie-criteria van de organisatie.
Senge (MIT) publiceert 5th Discipline (1990) over ‘learning organizations’ waarin hij probeert de
persoonlijke oriëntatie en ‘systeemdenken’ met elkaar in verband te brengen. Ook collega Ed Schein ziet
organisatieverandering steeds meer als ‘managed learning’. Inspiratie hiervoor komt uit de ‘Complexity
science’. Deze heeft invloed op organisatieverandering middels ‘biologische metaforen van groei en
verandering en zelforganisatie’. Een benadering die aandacht vraagt voor ‘large scale order out of small
scale interaction’ en nieuwe organiseerprincipes die meer dan hiërarchische principes kunnen bijdragen
aan de snelheid van verandering van ‘complexe systemen’.
Veranderen van organisaties door ‘changing the conversations’. De traditionele Diagnose OD waarin de
adviseur de diagnose maakt van de organisatie wordt aangevuld met ‘Dialoog OD’ waarin deze
betekenisgeving zoveel mogelijk door het ‘hele systeem’ zelf wordt gedaan. De diversiteit van het system
wordt direct gebruikt om ‘narratives and stories’ te construeren en de ‘management of meaning’. De
adviseur is ‘creating a container for self-organizing socially constructed realities’. Dialoog methoden:
Open Space, World Café, Future Search etc (circa 12 totaal). De methoden voor dialoog, individuele
bewustwording en ‘leren van de toekomst’ komen samen in nieuwe aanpakken voor ontwikkeling zoals
Theory U.
5
d) Agenda 2014: ‘System wide change efforts’ & Organization Development
‘Management en organisatie’-Nederland is anno 2014, zestig jaar na de introductie van Organization
development in Nederland’ goed bekend met de belangrijkste begrippen en aanpakken. Management
Development, teamontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, cultuurverandering, LSI zijn voor
mensen met een achtergrond in organisatiewetenschappen of management ervaring
gesneden koek. Ook de meer ‘beheersmatige’ methoden om organisatiedoelen en
strategische besluitvorming te integreren met ‘change management aanpakken’ in alle
kleuren behoort nu tot het standaard repertoire van de ‘organisatieprofessional’. Op alle
deelterreinen is veel expertise en ervaring, maar wat (daardoor?) ontbreekt is een idee van
samenhang of ‘interventie-logica’ in systeem-brede ‘complexiteit’. Onze opdrachtgevers zijn
afzonderlijke organisaties (of afdelingen), onze experts zijn expert op één terrein en leren en
opleiden is afgezonderd van de plek waar de verandering moet plaatsvinden. Tegelijk lijkt in
de samenleving behoefte aan bijdragen die het persoonlijke functioneren ondersteunen
(beroepsrollen worden losser), teams verbeteren (‘zelfsturende teams’), organisaties leren omgaan met
diversiteit in ketens en netwerken en de participatie en democratisering van lokale gemeenschappen
versterkt. Begrippen en thema’s uit de klassieke Organisatieontwikkeling met een minder op ‘beheersing’
gericht instrumentarium van verandering.
Op het gefragmenteerde veld van leren en organiseren lijkt dan ook nu een meer samenhangende
veranderaanpak te worden gevraagd (‘capitalizing on complexity’). Innovatie gericht op de verbinding:
1. Tussen ‘Business’-doelen’ en ontwikkeldoelen (= ‘het collectieve vermogen’) van het sociale systeem
om hier waarde(n) te creëren. Strategie consultants en changemanagers met projectmatige of changemanagement aanpakken i.c.m. een OD aanpak met oog voor systeem brede ontwikkeling met
interventies op alle (organisatie-)niveaus. Actueel voorbeeld: Decentralisatie van de Jeugdzorg en als
organisatiedoelen keten- en netwerkvorming over organisatiegrenzen heen. Ontwikkeldoelen daarbij: omgaan met
deze diversiteit, conflicten bij afwezigheid van unilaterale macht, samenwerking etc. Claims van ‘interventies’:
snellere alliantievorming, ‘speeding trust’, vergroten alliantie-vaardigheden, samenwerken over (organisatie)grenzen, omgaan met complexiteit, sector-overstijgend, democratisering.
2.
Tussen de afzonderlijke interventies ( individuele, groep, organisatie en inter-organisationele niveau)
Hoe afzonderlijke OD-technieken zich samen verhouden tot noodzakelijke ‘system wide change effort’
van organisaties en samenleving. De individuele benadering (‘zijnskwaliteit’ en leiderschap), de kleine
groep (groepsdynamica), de grote groep (Large Group Interventiemethoden), de interorganisatieontwikkeling (systeem-psychodynamisch) en de maatschappelijke ontwikkeling (transities).
3. Tussen praktijk en wetenschap. Wat werkt? Samenhang tussen onderzoek en praktijk. Wat is het
verschil tussen een OD adviseur en een organisatieprofessional die één of meer OD technieken toepast?
Bij de systeembenadering staat de interactie van de delen centraal (‘systems thinking’), minder
kenmerken van die delen zelf. Welk onderzoek wordt gedaan naar wat werkt en is dit beschikbaar voor de
advies- en opleidingspraktijk?
6
4. Tussen straks en nu: ‘leading from the future’. De OD practicioner als ‘midwife unfolding reality’.
5. Tussen ‘maatschappelijke transitie’ en ‘organisatieverandering’. De organisatorische concretisering
van het anno 2014 politiek-maatschappelijke abstracte ‘transitiedenken’. Hoe doe je dat dan:
‘transitiemanagement’ samen met anderen ‘systemwide’: in energie, zorg, duurzaamheid, economische
verdeling, internationalisering? Wat is leiderschap (1) van Zelforganisatie (2) in een ‘emergente’ en
interorganisationele setting (3) rond actuele maatschappelijke opgaven (4)?
6. Tussen verandering in organisatie en samenleving en de leerlocaties . In de
jaren 50 waren leerlocaties: ‘cultural islands’. Nu wordt gepleit voor leerlocaties
als: ‘landing strips’. Otto Scharmer: ‘cross-sectoral practice fields for collaborative
prototyping. Infrastructures where stakeholders come together to explore future
ways of operating’. Is het Maitland theater in Driebergen zo’n potentiele ‘landing
strip’ voor (inter-)nationale verandering?
Concept Landing strip Driebergen?
Vragen aan collega’s in groepsgesprek:
1. In reactie op deze notitie: Welke ‘ontwikkel-interventies’ heb
je nog meer in die 60 jaar zien komen (en gaan) op de
verschillende niveaus van persoonlijke- groeps-, organisatie en
maatschappijontwikkeling?
2. Welke hiervan waardeer en gebruik je nu in je eigen werk:
jouw interventierepertoire? Waar combineer je dit met het
aanbod van anderen ten behoeve van een ‘system-wide
change effort’?
3. Wat valt op uit de beschrijvingen van de verschillende
individuele interventierepertoires van de collega’s aan tafel?
4. Wat zou Lou hier eigenlijk van vinden?
1
‘Collaborative prototyping on cross-sector platforms’




Deelnemers in eigen organisatie of sector verantwoordelijk voor
‘complexe’ verandering waar traditionele planning verander aanpakken
(nog) niet werkt en meerdere organisaties/sectoren nodig zijn. Actuele
maatschappelijke thema’s (‘transities’): bijvoorbeeld ouderenzorg,
jeugdzorg, verduurzaming, innovatie etc.
Aanbod van ‘minimale condities’ of ‘facilitating structures’ rond de
inhoudelijke (verander)opgave, de betrokkenen en de procedure voor
‘system wide change effort’ op de verschillende niveaus (individueel;
team; groep; organisatie; samenleving)
Theoretisch kader o.a.: a) Complexity science. b) Organization
Development. c) Managed learning. d) Systems psychodynamics e)
transities.
Ondersteunen van een zich ‘ontvouwend patroon’ op een plek (= landing
strip (Driebergen) en met middelen en begeleiders die ondersteuning
kunnen bieden (op alle verschillende niveaus).
7

Download Report