The greatest danger in times of turbulence is not the

The greatest danger in times of turbulence is not
the turbulence – it is to act with yesterday’s logic
Peter Drucker
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING
VKW LIMBURG – BUSINESS COCKTAIL 2014
Prof. Peter De Prins
Professor of Management Practice
Change Management | Leadership | Coaching
Vlerick Business School
Twitter: @pdeprins
Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins
YOUR HOST: PROF. PETER DE PRINS
Peter De Prins is professor of management practice
on change management, coaching and leadership
at Vlerick Business School and an internationally
acclaimed speaker and executive coach.
Trained as a chemical and mechanical engineer, the
first twenty years of his career were mainly built in the
petrochemical and IT sector, as a consultant and
managing director of small and large companies. Since
2000 he made a dedicated choice to do switch his
career to the more human side of business
management. This resulted in several certifications,
including MBTI type I and II, coaching, DISC, NLP,
Situational Leadership, Insights, Systemic
Organisational Constellations, Lego Serious Play, and
many others.
He has been involved in executive education
programmes at Vlerick Business School since 2005. His
research is mainly focused on performing behavioural
measurements on executive coaches and the
psychology of change management. He is the codeveloper of the Business Coach Behavioural Indicator
measuring the behaviour of coaches in a business
environment, and Profilix, a coach simulation game.
2
© Vlerick Business School
AGENDA
PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING
EEN STERKE METAFOOR
HOE MENSEN ONBEWUST BESLISSEN
TOT ACTIE
3
© Vlerick Business School
BRONNEN
© Vlerick Business School
DE PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING
5
© Vlerick Business School
DE FUNDAMENTEN VAN VERANDERING
Right Thing
Wrong Thing
Done
Well
Stage 1
Done
Poorly
Stage 3
6
© Vlerick Business School
Stage 2
(BLACK, 2014)
V
U
C
OLATILE: weinig zaken zijn nog
NCERTAIN:
OMPLEX:
A
7
voorspelbaarheid
is laag
lineariteit is praktisch verdwenen
MBIGUOUS:
© Vlerick Business School
duurzaam
duidelijkheid is een uitdaging
CHANGE MANAGEMENT
Aapjes in Bali
8
© Vlerick Business School
9
© Vlerick Business School
De moeilijkheid om van Genk naar
Hong Kong
te gaan,
is niet naar Hong Kong gaan, maar
weggaan
10
© Vlerick Business School
uit
Genk.
VERANDERING IS ENKEL
MOGELIJK
WANNEER ER VERANDERING IS IN
GEDRAG.
Leondro Herrero
11
© Vlerick Business School
GEDRAGSVERANDERING: WIE WINT: RATIO OF EMO?
CLOCKY
12
© Vlerick Business School
WAAROM
WINT DE
EMOTIE
HET VAN DE
RATIO?
13
© Vlerick Business School
ONS BREIN
14 |
© Vlerick Business School
Amygdala(3F)
0,00001s
LOW ENERGY
RELAX!
Hypothalamus
NEURAL HIGHWAY
(dispatch)
1s
HIGH ENERGY
Spine
(Central Nervous System)
AMGYGDALA
• Fastest!
• Preferred!
• Triggered by emotions
15
© Vlerick Business School
Prefrontal cortex
(knowledge)
COGNITIEVE
16
© Vlerick Business School
DISSONANTIE
BOHICA
BOHICA
17
© Vlerick Business School
(Bend Over Here It Comes Again)
ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN….
VALKUIL
AWARENESS
Ik weet
ACCEPTANCE
Ik ben
geïnspireerd
ACTION
Ik doe
© Vlerick Business School
18
CAVE
19
(Colleagues Against Virtually Everything)
© Vlerick Business School
ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN….
VALKUIL
AWARENESS
Ik weet
ACCEPTANCE
Ik ben
geïnspireerd
ACTION
Ik doe
© Vlerick Business School
20
PATH DEPENDENCY
VOOR MEDEWERKERS MET STERKE
OVERTUIGINGEN
IS (NOG) MEER COGNITIEVE INFORMATIE
WEINIG EFFECTIEF
21
© Vlerick Business School
IMPLEMENTEREN VAN VERANDERING:
EEN STERKE METAFOOR
22
© Vlerick Business School
OLIFANTEN EN IJS
24
VALUE RIGIDITY
KORTE
TERMIJN VOLDOENING TERWIJL
RATIO VAAK EEN LANGERE TERMIJN
VISIE IN BEELD ZET
EMOTIES ZOEKEN NAAR
25
© Vlerick Business School
DUURZAME VERANDERING EN DE
PSYCHOLOGIE VAN ZELF-CONTROLE
SYNERGIE
De Berijder
HOOFD
Lange termijn doelen
Rationeel stappenplan
Afstandelijk, logisch
Houdt de teugels vast en
lijkt het leiderschap te
hebben
Weet wat er ZOU
moeten gebeuren
(verandering, ontzeggen
van geneugten of
comfort,…)
•
•
•
•
•
•
De Olifant
•
•
•
•
•
HART
Eerder korte termijn ,
gericht op onmiddellijke
voldoening
Emotioneel, op zichzelf
gericht
Veel sterker en
krachtiger
Gemotiveerd door wat
we NU willen
(gewoontes, geneugtes,
…)
Het Pad
•
•
26
© Vlerick Business School
•
CONTEXT, HANDEN
De omgeving kan de
Berijder en de Olifant
ondersteunen of
tegenwerken
Source: Haidt, 2006; Heath & Heath, Bazerman, 2010
Cultuur
HET EMOTIONELE ASPECT: MOTIVEER DE OLIFANT
#1
27
© Vlerick Business School
WANNEER
ZIJN WE BEREID TOT
VERANDERING?
28
© Vlerick Business School
DE
TWEE
STERKSTE
MOTIVATOREN VAN MENSEN
VERMIJDEN VAN
PIJN
BEREIKEN VAN
29
© Vlerick Business School
PLEZIER
WELKE VAN DE TWEE IS DE STERKSTE?
4 BASISEMOTIES VAN MENSEN
ANGST
DROEFHEID
30
© Vlerick Business School
BOOSHEID
BLIJDSCHAP
PEOPLE DON’T CHANGE
WHEN THEY SEE THE LIGHT.
CHANGE WHEN THEY
PERSONALLY FEEL THE
HEAT.
PEOPLE
31
© Vlerick Business School
SOMS IS ‘PAIN’ MANAGEMENT NODIG….
‘Personal’ Pain
KUNSTMATIGE CREATIE VAN
High(er) ‘pain’
‘PERSOONLIJKE
POSITIEVE PIJN’
Low ‘pain’
Achieved change
Today
32
© Vlerick Business School
Achieved change
Future
33
© Vlerick Business School
34
© Vlerick Business School
35
© Vlerick Business School
36
© Vlerick Business School
2009
37
© Vlerick Business School
IAN, CEO,
bezorgd…
38
© Vlerick Business School
Zijn DR’s…
39
© Vlerick Business School
PERSOONLIJKE POSITIEVE PIJN VOOR TOP 600
TELEFOONS
LAPTOPS VAN HET BEDRIJF
BEDRIJFSWAGENS
GEPLANDE VAKANTIEDAGEN
STORTINGEN PENSIOENPLAN
WERKEN VAN THUIS
BABYSIT SERVICE
CHAUFFEUR SERVICE
ALLERHANDE VERGOEDINGEN
MOBIELE
ETC…
40
© Vlerick Business School
41
© Vlerick Business School
42
© Vlerick Business School
10 MINUTES SPEECH – ENKELE FRAGMENTEN
“After this week, I hope you realised how
blessed you all are enjoying the benefits you
have”
….
“However, unless you are prepared to give up something valuable you will never be able
to truly change at all, because you'll be forever in the control of things you can't give up.“
….
"Change is hard because people overestimate the value of what they have—and
underestimate the value of what they may gain by giving that up.“
….
"The most successful businessman is the man who holds onto the old just as long as it is
good, and grabs the new just as soon as it is better.“
….
“Now take the time off this afternoon, I’d like to see you on Monday. Be prepared
for one of the biggest turn around of this company. I will speak to most of you in
the coming months.”
43
© Vlerick Business School
1 JAAR
44
© Vlerick Business School
HOOFD EN HART
ZIEN
VOELEN
Veranderen
Is effectiever dan
ANALYSEREN
45
© Vlerick Business School
DENKEN
Veranderen
HOE ‘RAAK’ JE MENSEN? CONTEXT EN GEDRAG
ONBEWUST
WAARDEN,
OVERTUIGINGEN EN
IDENTITEIT
COMPETENTIES
CONTEXT
BEWUST
© Vlerick Business School
GEDRAG
(EXTERNE)
OMGEVINGSFACTOREN
CONTEXT: MEET DE BESTAANDE CULTUUR
CVA: CORPORATE VALUES ASSESSMENT
Duurtijd 10 minuten
Drie vragen – Deelnemers kiezen 10 woorden uit een
(aangepaste) lijst van 100:
• Welke van de volgende waarden geven het best weer
wie u bent?
• Welke van de volgende waarden geven best aan hoe
de organisatie momenteel werkt?
• Welke van de volgende waarden geven best aan hoe u
zou willen dat de organisatie werkt in de toekomst?
© Vlerick Business School
47
Flexlite – Values plots (53)
Personal Values
Current Culture Values
Desired Culture Values
PL= 10-0 | IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
PL= 4-7 | IROS (P)= 0-0-4-0 | IROS (L)= 0-4-3-0
PL= 11-0 | IROS (P)= 1-5-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
Matches
PV - CC
CC - DC
PV - DC
0
1
2
1. honesty
27
Level 5
1. blame (L)
27
Level 2
1. customer satisfaction
31
Level 2
2. commitment
24
Level 5
2. long hours (L)
24
Level 3
2. accountability
26
Level 4
3. accountability
20
Level 4
3. profit
23
Level 1
3. continuous improvement
24
Level 4
4. adaptability
18
Level 4
4. bureaucracy (L)
22
Level 3
4. commitment
20
Level 5
5. reliability
18
Level 3
5. control (L)
21
Level 1
5. quality
15
Level 3
6. responsibility
18
Level 4
6. cost reduction
20
Level 1
6. teamwork
15
Level 4
7. trust
17
Level 5
7. productivity
20
Level 3
7. cooperation
14
Level 5
8. fairness
16
Level 5
8. short-term focus (L)
18
Level 1
8. employee fulfillment
14
Level 6
9. caring
15
Level 2
9. manipulation (L)
15
Level 2
9. employee recognition
14
Level 2
10. humor/fun
15
Level 5
10. continuous improvement
14
Level 4
10. information sharing
13
Level 4
11. power (L)
14
Level 3
11. respect
13
Level 2
Black Underline = PV & CC
Orange = CC & DC
Orange = PV, CC & DC
Blue = PV & DC
Values Plot © Vlerick Business School
P = Positive
48
L = Potentially Limiting
I = Individual
O = Organizational
(white circle)
R = Relationship
S = Societal
THE PROGRESS EFFECT
(JOSEPH NUNES AND XAVIER DREZE, 2008)
Getrouwheidskaart
Getrouwheidskaart
8 lege vakjes
10 lege vakjes, 2
9de gratis
afgestempeld
11de gratis
19%
51
© Vlerick Business School
34%
Hoe dichter mensen bij hun doel staan, hoe meer moeite ze doen.
STABILITY MANAGEMENT
VERTEL MENSEN NIET ALLEEN WAT
VERANDERT MAAR OOK WAT
HETZELFDE
BLIJFT.
GEEF ZE EEN GEVOEL VAN
VOORUITGANG
52
© Vlerick Business School
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR
SUCCESVOLLE
VERANDERING
#1/ WEES PSYCHOLOOG
VERANDERING
IS ENKEL MOGELIJK
WANNEER JE ERIN SLAAGT OM
MENS ACHTER DE FUNCTIE
TE RAKEN EN
ACCEPTATIE TE BEKOMEN
DE
54
© Vlerick Business School
HET CONTEXTUELE ASPECT:
CREËER EEN ONDERSTEUNENDE OMGEVING
#2
56
© Vlerick Business School
BRIAN WANSINK – MINDLESS EATING (2000)
large
53%
People with
buckets ate
more popcorn than those of average size.
173 more calories. 21 extra handfuls.
Did you eat more because of the larger container? “Not me;” “Things like that don’t trick me;”
“I’m pretty good at knowing when I am full”
© Vlerick Business School
Source: Wansink,2009: Mindless Eating
57
RESULTAAT VAN DE RESEARCH
Wat lijkt op een menselijk probleem is
vaak een
CONTEXTUEEL
probleem
(Stairs)
Geef het Pad vorm:
Als je het Pad op de juiste manier vorm
geeft maak je de verandering makkelijker,
ongeacht wat de Berijder en de Olifant
doen.
© Vlerick Business School
NIET ONDERHANDELBARE AFSPRAKEN
59
© Vlerick Business School
SPEELTUIN VOOR JE KINDEREN?
60
© Vlerick Business School
NON NEGOTIABLE RULES (NNR’S)
MENSEN MOETEN WETEN WAAR DE
‘OMHEINING’
VAN JE
VERANDERINGSSPEELVELD STAAT EN MOETEN
GEVOLGEN
VOORAF DE
KENNEN ALS
ZE OP DE ‘OMHEINING’ VAN JOUW
VERANDERINGSSPEELVELD KLAUTEREN!
61
© Vlerick Business School
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR
SUCCESVOLLE
VERANDERING
#2 / WEES ARCHITECT
VERANDERING
IS ENKEL MOGELIJK
WANNEER DE JUISTE ONDERSTEUNENDE
CONTEXT
WORDT GECREËERD MET VOORAF
DUIDELIJKE AFSPRAKEN
63
© Vlerick Business School
HET RATIONELE ASPECT: STUUR DE BERIJDER
#3
64
© Vlerick Business School
star
Fix your course to a
and you’ll navigate any
storm
Leonardo Da Vinci
© Vlerick Business School
65
THE PARADOX OF CHOICE
(SHEENA IYENGAR – COLUMBIA
UNIVERSITY, 2010, SCHWARZ & KIBLAN, 2000)
66
24 potjes
6 potjes
3% koopt
30% koopt
© Vlerick Business School
RESULTAAT VAN DE RESEARCH
Wat weerstand lijkt is vaak gebrek
aan
DUIDELIJKHEID
Stuur de Berijder:
Geef kristalheldere boodschappen en
focus!
© Vlerick Business School
67
IMPLEMENTATIE: VAAK TEVEEL EN TE SNEL
(DE CALUWÉ/VERMAAK, 2009)
Grootte
Bright Spots
1st order
68
© Vlerick Business School
2nd order
3rd order
Mindset
OVERZICHT STAPPEN PLANNEN
CHANGE Model
Lewin's Model
Challenge the current
state
Unfreeze
Harmonize and align
leadership
Activate commitment
Movement
(transformation)
Nurture and
formalize a design
Guide
implementation
Refreeze
Evaluate and
institutionalize the
change
Kotter's Eight-Step
Model
Ulrich's Seven-Step
Model
Evans and Schaefer's
10 Tasks
1 . Establish a sense of
urgency
1 . Lead change
1 . Appreciate the
situation
2. Create the guiding
coalition 3. Develop a
vision and strategy
2. Create a shared
need 3. Shape a vision
2. Develop strategie
alignment 3. Evoke
change leadership
4. Communicate the
change vision
4. Mobilize
commitment
4. Expand
understanding and
commitment 5.
Analyze processes
5. Empower broadbased action
5. Change systems and
structures
6. Design process,
work, and boundaries 7.
Plan implementation 8.
Establish metrics
6. Cenerate short-term
wins
6. Monitor progress
9. Manage transitions
7. Consolidate gains
and produce more
change 8. Anchor new
approaches in the
culture
7. Make change last
10. Continuous learning
and improvement
\
Sources: Kurt Lewin:Frontiers in Group Dynamics," Human Relations l (1951): 5-41; John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996); David Ulrich, Human Resource
Champions (Boston: Harvard Business School Press, 1998); Jeff Evans and Chuck Schaefer, Ten Tasks of Change: Demystifying Changing Organizations (San Francisco:Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).
69
© Vlerick Business School
3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR
SUCCESVOLLE
VERANDERING
#3 / WEES COMMUNICATOR
VERANDERING
IS ENKEL MOGELIJK
WANNEER ER ORGANISATIE BREDE
DUIDELIJKHEID
IS
70
© Vlerick Business School
ONS BOEK ☺ - CHARGING CHANGE
(VERWEIRE, DE PRINS, LETEN, BOERS – 2015 – WE HOPE…)
Rational/Formal
Strategic
orientation
and direction
Powerful
management
systems
Action
planning
and implementation
CHARGING LEADERSHIP
Powerful
coalitions
with shared
ambition
© Vlerick Business School
Culture and
climate
Emotional/Informal
Connection
with
employees
KEY MESSAGES
Meer info bij mensen met sterke overtuigingen is
niet effectief.
Soms is het nodig om persoonlijke positieve pijn
te creëren
3 essentiële concepten zijn een noodzaak voor succes:
De PSYCHOLOOG: Een degelijk
psychologisch inzicht
De COMMUNICATOR: Organisatie-brede
De ARCHITECT: Ondersteunende
duidelijkheid
organisatiecontext
En de laatste hebben jullie nog te goed…
72
© Vlerick Business School
© Vlerick Business School
BOTTOM LINE….
Doen of niet doen?
Mensen beslissen
zelden puur rationeel…
© Vlerick Business School
74 |
HOE BESLIST EEN MENS ONBEWUST?
Wie ben ik of wie wil ik zijn?
Wat is mijn situatie hier?
Wat doen de anderen?
© Vlerick Business School
Peter De Prins
[email protected]
Professor of Management Practice
Change Management, Leadership & Coaching
Vlerick Business School
Twitter: @pdeprins
Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins
76
© Vlerick Business School

Download Report