Vijf kansen voor ondernemende productmanagers

Vijf kansen voor ondernemende productmanagers Wat is het profiel en de rol van productmanagers? Veel organisaties en productmanagers worstelen met die vraag, zo signaleert Johan Vanhaverbeke, trainer van de opleiding Productmanagement bij opleidingsinstituut de Baak. In dit artikel beschrijft Vanhaverbeke vijf kansen voor productmanagers om zelf die rol vorm te geven. Productmanagers hebben nu beperkte invloed op hun rol Tijdens de opleiding Productmanagement blijkt vaak dat productmanagers hun rol in de organisatie willen verhelderen en versterken. Doordat verwacht wordt dat de productmanager ‘alles’ doet wat nodig is voor het product, komen uiteenlopende en urgente werkzaamheden bij de productmanager terecht. De hoge operationele werkdruk maakt dan dat productstrategie, langetermijnsbeleid en een visie op het eigen vak erbij inschieten. Ondanks dat productmanagers zeer uiteenlopende taken op zich nemen, is het geen oplossing om de functie van productmanager ‘dan maar’ te omschrijven met een ‘one size fits all’-‐definitie. Human Resources en organisatiedeskundigen worstelen al tijden met dit gegeven, met interne discussies en onduidelijkheden als gevolg. Wel kunnen productmanagers inspelen op wat nu belangrijk is in organisaties, en vanuit daar zelf een rol vormgeven. Vijf kansen voor ondernemende productmanagers Er zijn tal van trends en evoluties in organisaties en het werkveld die evenveel kansen bieden voor ondernemende productmanagers. De vijf belangrijkste zijn: 1. Noodzaak om de markt te bepalen in plaats van te volgen 2. Moderne matrixorganisaties bieden kans op samenwerking met marktspecialisten 3. Noodzaak om actief te sturen op innovatie 4. Accountability: alleen met cijfers praat je mee 5. Langetermijnsvisie wordt steeds meer leidend 1. Noodzaak om de markt te bepalen in plaats van te volgen Een eerste tendens wordt geïnitieerd door Geoff Moore in Crossing the Chasm (2002). De auteur geeft aan dat er twee types productmanagers nodig zijn: de productmanager en de productmarketingmanager (Crossing the Chasm, pag. 203-‐205). De productmanager luistert naar de markt, inventariseert de klantbehoeften en zorgt ervoor dat het product op tijd ontwikkeld, geproduceerd en geleverd wordt. Het is een functie met vooral een interne focus. De productmarketingmanager is meer extern gefocust en doorgaans onderdeel van de Marketing en Communicatie afdeling. De twee rollen, productmanagement en productmarketing, hoeven niet gescheiden te worden. Integendeel. Succesvolle productintroducties vragen om een een geïntegreerde aanpak. Alles start bij de markt-‐ en klantbehoeften. De productmanager moet de markteisen begrijpen en vertalen naar Vijf kansen voor ondernemende productmanagers 1 succesvolle producten en diensten. Bedrijven die market driven zijn, begrijpen de sleutelrol van de productmanager. Groeibedrijven stimuleren productmanagers om market driving te worden. Er is een wereld van verschil tussen drive’ en driving! Om marktsturend te zijn moet een productmanager werken met performance-‐indicatoren, marktkansen detecteren en strategisch vooruit denken. De klassieke technieken van differentiatie en U.S.P. voldoen niet meer. De productmanager komt terecht in een strategische functie die tactisch en operationeel sturing biedt. Deze nieuwe invulling van de rol van productmanager vergt heel wat van de manager én een organisatiecultuur. De productmanager wordt de Chief Product Executive. 2. Moderne matrixorganisaties bieden samenwerking met marktspecialisten Bedrijven worden meer en meer proces georiënteerd georganiseerd. De klassieke lijnhiërarchie wordt vervangen door lean-‐organisaties, teamgericht, flexibel en wendbaar. In dit type matrixorganisaties opereren naast de productmanagers ook marktspecialisten. De marktspecialist weet alles over de doelgroep waarvoor hij of zij verantwoordelijk is. Vanuit hier geeft hij de strategie van de product-‐ en dienstverlening vorm en ontwikkelt hij de klantcontactstrategie. De marktspecialist en de productmanager kunnen een gouden duo zijn. Het vergt van de productmanager wel sterke communicatieve vaardigheden om in een labyrint van belangen, vakgebieden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een efficiënte en effectieve manier te opereren. 3. Noodzaak om actief te sturen op innovatie Een derde observatie wordt gedaan door McKinsey. Dit consultancybedrijf ontdekte dat radicale innovatie tot zes keer meer omzet in een (product)categorie kan realiseren dan incrementele innovaties. Maar organisaties zijn risicomijdend en kortetermijnsgericht, waardoor de resultaten steeds minder positief worden. De oplossing wordt door Frambach en Leeflang geformuleerd. ‘Organisaties moeten meer aandacht hebben voor de voorwaarden van succesvol innoveren en de rol van marketing hierin’. ( Frambach & Leeflang, Marketing aan de top, 2009). Bedrijven moeten actief op zoek naar innovativiteit. En het gaat niet altijd om wereldschokkende productinnovaties. Ook businessmodel innovatie, nieuwe verdienmodellen of een ander resource model of klanteninterface. Mooi toch hoe jonge ondernemers succesvol CoolBlue uitbouwen, of hoe schoenen nu bij Zalando worden gekocht? Productmanagers kunnen hierin leidend zijn door klantsignalen op te pikken, de markt te scannen op trends, en deze te vertalen naar productvoorstellen. 4. Accountability: alleen met cijfers praat je mee Een vierde observatie is een hartverscheurende roep om accountability. De nadruk op financiën in de ondernemerswereld, vraagt de productmanager accountable te zijn. Iedere sleutelfiguur in een organisatie dient in staat te zijn om de taal van de CEO en CFO te begrijpen. Cashflow, ROI, terugverdientijd, contributiemarge, IRR, zijn dagelijkse vraagstukken. De hele productgroep wordt geacht bij te dragen tot de bedrijfsresultaten. Kaplan en Norton introduceerden de Balanced Score Card op corporate niveau. Er wordt gedacht in termen van prestatie-‐indicatoren zoals winstgevendheid en rendement. De productmanager moet in Vijf kansen voor ondernemende productmanagers 2 staat zijn om beiden in te vullen. Om de productvisie aan de interne stakeholders te verkopen moet de productmanager een gezonde business case kunnen bouwen. Winstgevendheid is een kortetermijndoel, terwijl rendement een langetermijndoel is. Kotler, Kartajaya en Setiawan schrijven in Marketing 3.0 dat er een aantal criteria zijn waarmee zelfs initiatieven duurzaamheid of MVO financieel gekwantificeerd kunnen worden. Dit door met name: verbeterde kostenproductiviteit, hogere omzet uit nieuwe marktmogelijkheden, of een hogere merkwaarde (brand equity) voor de onderneming (Kotler, 2010, pag. 115). Criteria die bij uitbreiding voor productmanagement richtinggevend zijn. 5. Langetermijnsvisie wordt steeds meer leidend Strategisch denken en doen wint aan belang. De productmanager moet niet alleen operationeel een duizendpoot zijn, maat moet vooral een langetermijnvisie hebben voor het product in lijn met de bedrijfsstrategie. Productmanagement vereist het doorgronden en concretiseren van de bedrijfsvisie, doelen en strategie. Dit gaat onlosmakelijk samen met het bouwen en het benutten van de bedrijfscultuur en -‐competenties. De productmanager moet strategisch mee-‐ en vooruitdenken met de organisatie. Het volstaat niet langer om te reageren op initiatieven van de concurrentie of evoluties op de markt. Het strategisch inzicht van de product manager voedt als het goed is de bedrijfsvisie en vice versa. Het opstellen van een productplan is een absolute must. Bovendien dient de productmanager ervoor te zorgen dat er in de organisatie buy in is voor het productplan op alle vlakken. Alle stakeholders moeten begrijpen en meewerken aan het uitvoeren en bijsturen van het productplan. De productmanager is de katalysator, de spin in het web en de stille kracht in de onderneming. Conclusie: het profiel van de ondernemende productmanager De vijf trends laten zien dat productmanagement een holistische managementaanpak met visie én pragmatisme vereist. Bezit een productmanager dezelfde kenmerken als een ondernemer? Dan kunnen ze de hele organisatie mobiliseren en inspireren. Dan zijn productmanagers de bron van product-‐ en marktsucces en de drijvende kracht achter innovaties. Pragmatic Marketing voerde in 2013 onderzoek uit naar de rol van productmanagers in meer dan 44 landen. Het blijkt dat ondernemende productmanagers vooral uitblinken in de volgende skills: leervermogen, integriteit, pragmatisme, generalisme en nieuwsgierigheid. Deze observaties geven aan dat de productmanager in de organisatie enerzijds een generalist is en anderzijds een ware kampioen moet zijn in zijn of haar product(categorie). Deze visie op productmanagement wordt verder geconcretiseerd in de opleiding Productmanagement van de Baak. Een professionele productmanager heeft behoefte aan ruime bagage aan bedrijfseconomische kennis, een ondernemende houding en zowel creatieve als analytische vaardigheden. Het profiel van de productmanager omvat producttechnische kennis in een succesvolle go-‐to-‐market, gebaseerd op outside-‐in gedrevenheid. Een training op deze componenten is een startpunt en voorwaarde om als productmanager te functioneren. Het is de beste garantie om in de organisatie duidelijk te maken wat de functie van productmanager inhoudt en steviger te staan. Vijf kansen voor ondernemende productmanagers 3 Over de auteur Johan heeft diverse commerciële functies uitgeoefend: product manager, marketing manager en sales manager bij o.a. British American Tobacco, Bonduelle en Vandemoortele. Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-‐adviseur bij o.a. KBC en E&Y, telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie en ‘change management’. Naast zijn professionele activiteiten is hij wetenschappelijk adviseur en docent. Johan A.M. Vanhaverbeke, MSc., Hir. Docent Product Management, de Baak Docent KULeuven, Faculteit Economie & Bedrijfswetenschappen Wetenschappelijk Adviseur Stima Education Oktober 2014 Bibliografie Frambach, R. L. (2009). Marketing aan de top. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Kotler, P. K. (2010). Marketing 3.0 Vind de klik met je klant. Den Haag: Academic Service Sdu Uitgevers. Moore, G. (2002). Crossing the Chasm. New York: Harper Collins Publishers. State of Product Management and Marketing. (2013), Scottsdale, V.S.: Pragmatic Marketing. Vanhaverbeke, J. (2013). Marketing toegepast. Klant-‐ en Marktgericht Ondernemen. Antwerpen-‐
Oxford: Intersentia Educatief. Vijf kansen voor ondernemende productmanagers 4

Download Report