第７章戦略的計画１．戦略的プランニングの本質・戦略形成との関連・戦略計画の進化・戦略計画の便益と限界・プログラム構造とコンテンツ・組織の関係性２．新プログラムの分析・資本投資分析・分析のための組織３．継続プログラムの分析・価値連鎖分析・活動基準分析・活動基準分析からの情報利用４．戦略的計画プロセス・戦略的計画のレビューと更新・仮定とガイドラインの決定・戦略的計画の第1次素案・分析・戦略的計画の第2次素案・レビューと承認要約１戦略的プランニングの本質プランニングとプランとは区別すること。プランニングは、計画を作る過程であり、その過程ででてきたアウトプットがプランである。・戦略形成との関係戦略形成（戦略フォーミュレーション）と戦略的プランニングとも区別される。前者は、戦略を決めるプロセスであり、後者はその具体的戦略実施の方法を決めるプロセスである。後者の課題は、プログラムを決めることである。前者は、ゴールをその手段を決めること。後者は、システム志向のプロセスで公式化されている。前者は、トップの思考・創造過程である。１戦略的プランニングの本質・戦略的プランニングの進化１９５０年代に長期計画の考えは企業に導入された。しかし、当時は、予算を延長することが、長期計画とされた。例えば、Long-range Planningなどということが一般的な戦略的プランニングの用語であった。しかし、今では、長期の課題とその解決方法の選択、プログラムを作ることが、プランニングとされている。１戦略プランニングの本質・戦略的プランニングの便益と限界その意義は、1)年次予算展開の枠組み。２）マネジャーが長期課題を考えるメカニズム。３）マネジャーを企業戦略に参加させる。戦略的プランを作る重要な意義は、それが、効果的な業務予算の形成を容易にすること。戦略的プランニングの重要な意義は、キーとなる戦略オプションの支援に必要な最適資源配分決定を容易にすることである。図７－１を参照戦略的プランニングの限界は、いくつかあげられる。１）官僚的な作文化、２）思考の不足、３）戦略的スタッフとラインとの関係、４）それに費やす機会と時間の問題とりわけ次のような組織では、公式の戦略的プランニングはいらない。１）将来が確実である、２）組織が小さい、３）まったく先が読めない環境である。１戦略的プランニングの本質・プログラム構造とコンテンツ戦略的プランであるプログラムは,さまざまな単位で作られる。ＧＥでは、ＳＢＵはＢＵなどの単位でプログラムを作る。Ｐ＆Ｇでは、製品がプログラムの単位である。・組織的関係性戦略的プランニングプロセスは、上級マネジャー、ＢＵのマネジャーを中心にして、相互に合意した目的や目標に至る一連の活動の集合(プログラム）を提供することにある。そこに関連して、本社スタッフ、コントローラー（これは、経理・財務を担当する本社、ＳＢＵスタッフ）があるが、後者は、活動の性格上、戦略の策定支援にはなじまない。２．新プログラムの分析・プログラムの提案は、本質的にリアクティブであるかプロアクティブである。すなわち、ＳＷＯＴで示しように、さまざまな脅威やうわさ、社内の隠れたアイデアの拡大が基本である。例えば、大抵のアイデアは、プログラム化されても一度の決定で、フルスケールのプログラムにはならない。試行研究、技術研究、生産研究、パイロットプラント・コスト調査、消費者調査、フル開発。２新プログラムの分析・資本投資分析１）プロジェクトのＮＰＶ分析、２）ＩＲＲ分析、などを行うが、それらを全ての戦略的提案に利用しない理由は、１）明らかに、ＮＰＶをしなくても魅力的な案の存在、２）回収期間法が利用され、ＮＰＶを利用するには、あまりに、信頼できる推定値が得られないケース、３）収益性を上げる目的以外の案も存在する、４）実行可能な代替案がほかにない。２新プログラム分析資本投資評価のための考察ポイント１）ルール：採択をするうえで、基準となるルールを決めておく。２）意図的操作の排除：数値についての意図的なゆがみを何らかの方法で見抜くあるいは、その意図を弱める。過去の提案者の履歴と成果、信頼できる数値での裏づけなどの補助資料。３）モデル：さまざまな補完的手法・モデルの活用、最近では、リアルオプション、シナリオ分析、意思決定分析、ＡＨＰなど。２．新プログラム分析・分析のための組織シュミレーションを利用して対話から、プロジェクトを評価する方法など、組織とモデルとコンピューターを融合した方法などが提案されている。各年度ごとに、デッドラインを設定し、次年度も審査される方法。３．継続プログラム分析・価値連鎖分析各企業の活動は、全体の生産財から消費財、顧客までの間のどこにあるのか、全体の流れを理解しておくことが重要。１）供給業者とのリンケージ：チョコレート原料会社とお菓子会社での原料提供方法の事例。２）顧客とのリンケージ：ウィンとウィンの関係づくり。例えば、重くてかさばる、紙コンテナーのサプライヤー工場をビール会社の隣で、コンベヤーでつなげた。３）企業内のプロセス間のリンケージ：原価企画の事例、ＶＣＲ。生産活動の効率性向上、購買・検査活動の効率性、販売・ロジスティクスの効率性向上。以上の効率性の向上については、トレードオフが存在する。小口・多頻度配送を実現することと、社内のさまざまな切り替えコスト（段取り、事務処理、補修点検）３．継続プログラム分析・活動基準原価計算活動基準原価計算により、さまざまな活動のコストを製品やＳＢＵに正確に跡付ける必要が増えている。これまでの原価計算は、直接費用中心で、間接費は、一括で製品に配賦基準で割り振られた。ＡＢＣでは、材料費を除く全ての加工費を正確に計算する。コストドライバー（原価作用因）、活動がキーワード・ＡＢＣ情報の利用：戦略的なＡＢＣ情報の活用が必要な場合がある、製品ラインの拡大か縮小か、製品価格、購入・内製か、製品ミックス、製品種類の追加か減少、付加価値活動か非付加価値活動か。４．戦略的プランニングプロセス戦略的プランニングプロセスは、事業年度が、1月ー12月の場合で、春にはじまり、秋に終わる、長い活動である。その冬には、年次予算が策定される。ステップ：１）昨年の戦略的プランのレビューと更新：実行途中でバリューベースを満たさない場合には、年度内のプログラムの変更が行われる。フォーマルなプログラムはいじらない。２）仮定とガイドラインの決定：戦略プランが更新されたときに、それは、さまざまなガイドラインの変更がなされる。ガイドラインは、仮定であり、賃率、給与総額、製品単価、製品別予定数量の実行可能な数量幅。３）新戦略プランの第1回意見交換：ＢＵでの完成された戦略的プランは、損益計算書、在庫量・価格、受取勘定、その他。４）分析：ＢＵのプランを統合化して、本部は、企業戦略プランを策定する。その場合に、ＢＵの計画の首尾一貫性、ＢＵの合計と本社の方針とギャップ解消方法、計画を達成するための資金総額と調達方法。５）2回目意見交換：公式的な改訂と非公式で、プランはそのままという２つがある。いずれにしても、戦略的プランは、少数の仮定や目標、資金量、プロジェクトスケジュールなどを変更する必要性がある。６）レビューと承認：戦略的プランは、年次予算に先立ちＣＥＯにより最終承認がなされる。要約戦略的プランは、企業戦略を実行する意義をもっている。ＢＵとＳＵとは、新しい戦略的プランを提案する上で、ＣＥＯと論議し、2回の意見交換により、ファイナルプランとして策定される。ここで、Ｎ社の事例を見ることにする。Ｎ社は、1999年にルノーに買収され、６４３０億円の資金が、投入され、株式の３６．８％が、ルノーに渡った。ＣＯＯには、ルノーのコストキラーと呼ばれ、ブラジル子会社の建て直しに成功した、カルロスゴーン氏が就任した。 1999年１０月のサバイバルプランの内容 2000年4月から実行に移す戦略的計画で、3ヵ年計画、実際は、２００１年3月の1年前倒しで達成された。内容：３つのコミットメント１）2000年度に連結当期損益を黒字化する。２）2002年度に連結売上高営業利益率を４．５％以上にする。３）2002年度末までに、自動車事業の連結実質有利子負債を７０００億円以下に削減する。プログラム・手段・方法１）グローバル購買プログラム：購買原価の２０％一律削減する。手段としては、ルノーとグローバル購買することで1145社あったサプライヤーを600社に絞り、1社あたりの購入量を増やし、単価を２０％下げる。２）製造設備リストラクチャリングプログラム：資産ベースとしては、自動車以外の事業の売却、自動車工場の集約と売却（2001年3月までに、２つのパワートレイン工場と２つの主力工場を売却、これで、有利子負債を７０００億円へらす。フローの部分：従業員を２１０００人減らす。（当期は、２０００億円のリストラ費用が発生：資産売却で対応）３）営業・本社コスト削減プログラム：国内販売ネットワークの削減と再編４）開発・マーケティングプログラム： 99年度43車種中、利益4車種、を2000年度で、４０車種中11車種にする。2001年度に38車種中18車種にする。（車種の統合と利益化）、開発スピードを24ヶ月から、16ヶ月から18ヶ月に、デザイナーの若手への切り替え５）財務成果： 2000年度末の税引き後純利益は、3311億円、2001年度末で、3723億円、2001年度末で4317億円を達成。売上高営業利益率は、2001年度で、７．９％となった。６）業績改善の切り口：売上高の増加、コストの削減、品質・事業スピードの向上、ルノーとの提携によるシナジー。Ｎ自動車の戦略マップ財務の視点株主価値の改善収益成長戦略プログラム顧客価値の増大顧客の視点生産戦略プログラムチャネル別収益性改善デザインの一新車種別収益性、販売台数の増加資産リストラクチャリングコスト構造の改善一台当製造原価削減、人数の削減稼働率向上、コア以外の売却製品リーダーシップ顧客親密性製品・サービス属性内部の視点価格品質新製品開発学習と成長の視点イメージ顧客価値の提示機能顧客価値の増大サービス関係性製造工程の改善ブランドサプライヤー関係従業員・役員・経営者のコミットメント戦略的能力戦略的技術企業文化