ミンツバーグ戦略論 2007年８月３日ミンツバーグによる戦略論分類デザイン・スクール(design school) コンセプト構想プロセスとしての戦略形成・プラニング・スクール(planning school) 計画策定プロセスとしての戦略形成・ポジショニング・スクール(positioning school) ＊1）創発（emergence)とは、部分の単純な総和にとどまら分析プロセスとしての戦略形成ない性質が、全体として現れ・アントレプレナー・スクール(entrepreneur school) ることである。局所的な相互ビジョン創造プロセス*1）としての戦略形成作用が複雑に組織化すること・コグニティブ・スクール(cognitive school) で、個別の要素の振る舞い認知プロセスとしての戦略形成からは、説明できないシステ・ラーニング・スクール（learning school) ムが生まれる。創発的学習プロセスとしての戦略形成・パワー・スクール（power school) 交渉プロセスとしての戦略形成・カルチャー・スクール(culture school) 集合的プロセスとしての戦略形成・エンバイロンメント・スクール(environment school) 環境への反応プロセスとしての戦略形成・コンフィギュレーション・スクール(configuration school) 変革プロセスとしての戦略形成。ミンツバーグは、７つのコンフィギュレーションの類型を示している。・ラーニング・スクールと学習組織・組織は成功だけでなく、失敗からも学ぶことができる。自社と他社の成功だけではなく、自社と他社の失敗経験も組織学習の教材になる。・組織学習は、「壊れていなければ直すな」のことわざを却下する。組織学習は、定期的にシステム、ルーチン、手順を点検し、改良することからスタートする。・組織学習は、製品の設計、製作、流通、販売の現場に深く関わるマネジャーや従業員が、彼らの上司よりも活動内容についてよく知っていることを前提にしている。トップマネジメントに問題を直接伝達することを奨励するオープンドア・ポリシー、経営トップが現場において従業員と接触する機会を増やす。・組織学習は、積極的に組織の一部から他へ知識を伝え、組織の中でその知識を最も必要としている組織に伝わるようにする。社内的な会合、部門間でも人材のローテーション、多機能的または多部門的なプロジェクトチーム等によって、戦略的な意見交換を奨励する。・組織学習は、外側に目を向けて、知識を探すことを重視する。組織は、リバース・エンジニアリングやベンチマーキング*2）、競合企業の政策やカルチャーの分析から学ぶことができる。＊2)ベンチマーク(benchmark)は、「基準点」という意味であるが、経営学では「ベストプラクティス」（最善の実践事例）に学ぶ、という意味で使用されている。ミンツバーグの「変革のキューブ」図ミンツバーグの「変革キューブ」非形式的ミンツバーグの「変革のキューブ」の前面の左側は戦略に関する変化であり、右側は組織に関するものであり、組織の状態を表している。キューブの上方に位置するほど概念的であり、下方に位置するほど具体的である。形式的また、キューブの前面は形式的、奥に向かうにしたがって非形式的で黙示的である。概念的戦略ビジョンポジションプログラム製品具体的組織カルチャー組織構造システム人材例えば、戦略的ポジションは形式的なポジショニングから、より非形式的で創発的なポジショニングもある。要は、組織が真剣に取り組むには、このキューブのすべてをカバーしなければならない、ということである。戦略と組織は、概念的と具体的、形式的と非形式的なもののすべてを含むのである。ミンツバーグのコンフィギュレーション(configuration) （注）ミンツバーグのコンフィギュレーションは、組織の構成要素の配置構想の意味である。企業文化や価値観ミンツバーグは、次の７類型を示している。 ①起業家コンフィギュレーション ②官僚機構的コンフィギュレーション戦略の司令塔 ③多角化コンフィギュレーション経営トップ ④プロフェッショナル・コンフィギュレーション ⑤イノベーション・コンフィギュレーション価値観 ⑥ミッション・コンフィギュレーション ⑦政治的コンフィギュレーションテクノストラクチャーサポート・スタッフ職能スタッフ事務管理価値観ミドル・ラインライン・マネジャーオペレーションの主役価値観現場の人々価値観起業家コンフィギュレーション・構造 ①シンプルかつインフォーマルであり、柔軟性に富んでいる。本社スタッフやミドル・マネジャーの数は少ない。 ②組織内の諸活動は、CEOなど一人の経営トップを中心に動いている。・文脈 ①モノ・カルチャーであり、事業環境の変動によって育成されていく。 ②知識と権力がトップマネジメントに集中しているため、強力な、時としてカリスマ的なリーダーシップが存在する。 ③スタートアップすると、やがて危機に見舞われそのまま衰退するか、起死回生する。・戦略トップマネジメントのビジョンに基づいており、大まかな戦略的計画はあるが、細部は創発的に形成され、柔軟に対処する。・問題点 ①組織構成員の使命感やコミットメントは強いが、組織は脆弱である。 ②戦略優先かオペレーション優先に傾きやすい。イノベーション・コンフィギュレーション・構造 ①流動的、有機的、分権的なアドホクラシー(adhocracy) ②スタッフ、オペレーション担当者、およびマネジャーで構成されるマルチ・チームにおいて、各参加者が革新的なプロジェクトに従事する。 ③各参加者を調整する「リエゾン担当者」（仲介者）と「インテグレーション・マネャー」を配置する。・文脈 ①複雑にして可変的な組織。 ②２つの基本パターンがある。ひとつは、契約にもとづくプレおジェ区とを遂行するための「業務的アドホクラシー」であり、もうひとつは、独自のプロジェクトを遂行するための「管理的アドホクラシー」である。・戦略 ①主に草の根的な学習によって形成させる。 ②概して創発的であり、ボトムアップによって進化する。マネジメントは、指示や命令を下すというよりも、具体化のための支援活動を行う。・問題点 ①曖昧なままの人間関係が温存される。 ②効率性がしばしば犠牲になる。知識経営における暗黙知と形式知－SECIモデル暗黙知暗黙知暗黙知暗黙知共同化(S) (Socialization) 表出化(E) (Externalization) 内面化(I) (Internalization) 連結化(C) (Combination) 形式知形式知形式知形式知知識創造のコンテンツ暗黙知共同化(Socialization)：直感暗黙知・社内外の活動による現実直視・感情移入・気づき・予知の獲得・暗黙知の伝授、移転内面化(Internalization):実践暗黙知・反省的実践を通した形式知の体化・目標－成果の持続的追及形式知暗黙知表出化(Externalization)：対話・暗黙知の言語化・暗黙知から形式知への置換、翻訳・言語から概念・仮説・原型の創造形式知連結化(Combination):体系・概念間の関係形成とモデル化・形式知の伝達・普及・共有・形式知の編集・操作化、IT 化形式知形式知知識創造のプロセス • 共同化「自分たちは何のために存在するのか」という問いから浮かび上がるリーダーの絶対価値が知識創造を方向づけるビジョンになる。リーダーは、自己の暗黙知を他のメンバーと対話等を通して共有する。・表出化共同化に参加するメンバーの増加につれ、暗黙知は言語化され、形式知の形成へと向かう。・連結化リーダーは、組織内外に存在している他の形式知とリンクをはり、その組み合わせにより、一つの知の体系としての新たな形式知を創造し、コンセプトを具体化する。・内面化コンセプトの具体化のプロセスで、メンバーそれぞれが新たな暗黙知を吸収し、やがて組織に埋め込まれる。フロネシス（実践知）のイメージ善暗黙知形式知客観主観（固体・具体）知覚体験対話・実践直感的・自他非分離場文脈共有の動態場の重層的ネットワーク野中郁次郎他(2007)『イノベーションの作法』日本経済新聞社（普遍・抽象）言語認識分析的・自他分離フロネシス（実践知）の醸成 ①善悪の明確な判断基準をもつ ②場作りの能力をもつ ③現場で個別事象の背後にある本質や真実を直感する ④直感を対話を通して言語化し、概念化して相手を説得する ⑤概念を「善」に向けてあらゆる手段を講じて実現する組織のリーダーには、フロネシスを重視を組織文化に埋め込む普不断の努力が求められる。フェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要性セブン＆アイにおける実践知涵養～operation field counselor (OFC)～仕事内容OFCは、店舗経営相談員として、7～8店の加盟店への経営コンサルティングを行なっています。お店の立地や客層、天候や気温、地域の行事、催事などの情報に加え、リアルタイムの商品発注・販売データを確認し、お客様に満足していただける品揃えのポイントをアドバイスしています。また、従業員さんの教育など店内体制の構築のアドバイスを行い売上を改善し、利益を上げるために活動しています。組織学習のための統合フレームワークレベル個人プロセス直感経験イメージメタファー解釈言語認知地図会話/対話統合化理解の共有化相互調整双方向システム制度化プラン/ルーチン/規律診断型手順と規律グループ組織インプット/結果 Crossan, M., Lane, H., and White, R. “Organizational Learning: Toward Theory.” Working Paper(London, Ontario: Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario,1997) 組織的知識創造のスタイル－日本と欧米企業＜日本型組織＞・グループ中心・暗黙知志向・共同化と内面化・経験重視・「集団浅慮」と「過去の成功体験への過剰適応」の危険性・多義的に解釈可能な組織の意図・職能横断的チームによる最小有効多様性＜欧米型組織＞・個人中心・形式知志向・表出化と連結化に強い・分析重視・「分析麻痺症候群」に危険性・一義的で明確な組織意図・個人間の差異による最小有効多様性形式知形式知暗黙知暗黙知出所：野中郁次郎他(1996)『知識創造企業』(東洋経済新報社) ミンツバーグのマネジャー論労務管理のパイオニアであるファヨールは、マネジャーの役割を「計画」、「組織」、「調整」、「統制」と定義して以来、これら４つの役割がマネジャー役割として基本的であると考えられている。しかしながら、カナダ・マギル大学のミンツバーグ(Henry Mintzberg)は、マネジャーとは「組織または組織を構成する小単位の成果に責任を負っている人物」と定義し、彼らが現実に果たしている役割から、より具体的な役割を指摘している。ミンツバーグは、マネジャーの共通点として、以下の４点を挙げている。 ①ある組織単位に属する公式の権限が付与されている。 ②権限を付与されていることにより、さまざまな対人関係が生まれる。 ③さまざま対人関係から、多様な情報にアクセスできる。 ④多様な情報を活用して、組織のために意思決定を行い、戦略を策定している。以上の性格を有するマネジャーは、以下の 10 種類の役割を担っている、とミンツバーグは主張している。図ミンツバーグによるマネジャーの仕事対内的情報のレベル監視者伝達者人のレベルリーダー行動のレベル妨害排除者資源配分者企業家交渉者対外的スポークスマンリエゾン看板交渉者図変革のリーダーシップ第１幕：変革への目覚め組織のダイナミクス個人のダイナミズム変革の必要性過去の終わり・変化の必要性の認識・変化への抵抗・応急措置の回避・過去からの解放・過去との決別・夢からの覚醒への対処第２幕：ビジョンの構築組織のダイナミクス個人のダイナミクス動機付けのポジション過渡期・ビジョンの創出・コミットメントの獲得・再生への過程・終わりと新たな始まりへの展望第３幕：組織の再構築組織のダイナミクス個人のダイナミクス社会的組織の構築新たな始まり・創造的破壊・社会的要素の組み直し・人々の動機付け・心構えの調整・新たなシナリオ・新たなエネルギーエピローグ：歴史は繰り返すソフトバンクのミッションブロードバンド時代のライフスタイルカンパニー多岐にわたる事業領域─しかしいずれもが、デジタル情報革命による「新たなライフスタイルの創造」を実現するための手段という意味ではひとつの領域です。インフラ、ポータル・プラットフォーム、さらにその上のサービス・コンテンツが、それぞれの価値を高めながら、シナジーを発揮し、グループ全体の企業価値を高めていきます。連結化のためのフィッシュボーンチャート（例）