中小企業診断士｜2015年度1次試験対策「基本講義」企業経営理論～経営戦略論～担当講師：古森創科目概要資金面以外の経営に関する基本的な理論の習得 ■ 戦略論各種戦略フレームワークおよび技術経営（ＭＯＴ）、グローバル戦略、ＣＳＲの知識 ■ 組織論組織形態・組織運営に関する理論および人事労務管理の知識 ■ マーケティング論市場の分析や市場に対するアプローチ方法（Ｐ．コトラーマーケティング・マネジメント）２次試験との関連性組織論組織論事例Ⅰ 組織・人事ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ論店舗販売管理事例Ⅱ ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ・流通戦略論生産管理事例Ⅲ 生産・技術財務・会計事例Ⅳ 財務・会計勉強のコツ講義を受講するテキストをざっと読む。過去問でテキストの内容がどのように問われているかチェックする。過去問で問われているポイントをテキストに下線を引いたり、余白に書き込む。復習する。（知っている内容だからといって講義を聞き流さない。） ■ カンニングペーパをスキマ時間に読む。次の講義マネジメント・サイクルＰ（目標設定）計画統制調整動機づけ組織化Ａ（是正・適切性維持）Ｄ（目標遂行）Ｃ（達成度の測定評価）組織管理の原則 ■ 指揮・命令の一元化 ■ 専門化の原則 ■ 統制範囲の限界 ■ 権限・責任一致の原則経営計画の分類対象範囲期間総合計画部門計画・長期計画（５～１０年）・中期計画（３～５年）・短期計画（半年～１年）部門計画・事業（部）別計画 (製品別、顧客別、地域別）・機能別計画（生産、販売、人事、財務）内容・戦略計画・戦術計画短期・中期・長期計画到達度目標ビジョン (ゴール）経営戦略現在時間経営計画の策定方式 ■コンティンジェンシー・プラン ■ローリング・プラン長１初年度２期計画３第１次中期計画１初年度２３第２次中期計画１初年度２３第３次中期計画経営計画の策定手順理解のツボ経営企画部門による環境分析トップマネジメントによるガイドライン事業部門による事業計画経営企画部門による取りまとめ経営計画の策定上の留意点 ■ 明確でわかりやすいビジョン ■ 現場の声によく耳を傾ける ■ 顧客ニーズ、競合他社、社会情勢など分析に基づいた計画 ■ 社会的責任を考慮経営計画の効果 ■ 経営資源の合理的な配分と活用が全社的に確保される。 ■ 会社の方針や目標を示し、全社的な方向性を定めて総合力を発揮させることができる。マネジメント・システムＴＱＭ品質ＩＳＯ９００1 シックスシグマバランス・スコアカード経営マルコム・ボルドリッジ国家品質賞ジャスト・イン・タイム（ＪＩＴ）生産かんばん方式意思決定のレベルトップマネジメント戦略的意思決定ミドルマネジメント管理的意思決定ローワーマネジメント業務的意思決定非定型的意思決定定型的意思決定意思決定のプロセス情報活動目標１００万円に対して、現状８０万円の売上 ①品ぞろえが足りない、②営業員が足りない、③営業員の能力が不足、④ 認知度が低いなど、問題点を洗い出す。設計活動品ぞろえが足りないのであれば、①新商品開発を強化する、 ② AとBを抱き合わせで販売する（セット販売）③目玉商品を作って販売量を稼ごうなど、解決策を考える。選択活動 ①新商品開発を強化する、② AとBを抱き合わせで販売する（セット販売）③目玉商品を作って販売量を稼ごう、の内、費用対効果が一番高いモノを実行する。検討活動結果、９０万円を売り上げた。１０万円不足だったのは、選択した策だけでは不足だったのか・・・。やり方がまずかったのか・・・事実前提・価値前提の例価値前提重要なのは１時間あたり何杯の飲み物を作ったのかではなく、完璧な飲み物をつくることなのです。ハワード・シュルツ（スターバックスCEO) 事実前提・全米７１００全店舗を閉鎖して、全バリスタの再教育・コーヒーの香りを妨げる商品は廃止・コーヒーマシンを改良するための企業買収意思決定の基準満足化基準満足化基準とは、 ①満足できるかどうか、②どちらがベターかの２つで決定する。最適化基準最適化基準とは、ベストの案を選ぶこと。不可能 ① すべての情報が収取され、全ての代替案が作成されること。 ② それぞれの代替案の結果を完全に予測すること。 ③ 予測された結果を単一の価値体系で評価し最適案を一つだけ選ぶこと。分析型戦略論とプロセス型戦略論分析型戦略論（アプローチ法）１９６０～１９８０年代分析を中心して戦略をたてる方法。代表的分析手法 | ＰＰＭ（論点１２）問題・安定している環境では過去の分析が有効であるが、不確実性の高い環境では過去の分析はあまり役にたたない。・経営企画スタッフが策定して、現場と乖離した計画となる。 ⇒ 分析麻痺症候群プロセス型戦略論１９８０年代半ば以降トップマネジメント・経営企画スタッフだけで戦略を考えるのではなく、組織全体から戦略は生み出される。戦略立案プロセス企業共通の価値観ＳＷＯＴ分析経営理念内部環境・外部環境分析事業領域（ドメイン）の設定経営戦略代替案の策定経営戦略代替案の選択経営戦略の実行成果フィードバック全社戦略（成長戦略）事業戦略（競争戦略）機能戦略（人事・財務など）内部環境分析・外部環境分析内部環境ビジネス環境外部環境マクロ環境政治、法律、経済、社会、技術ミクロ環境業界、競争、消費者、供給ＳＷＯＴ分析好影響悪影響内部環境Ｓ強みＷ弱み外部環境Ｏ機会Ｔ脅威内部環境分析のツールコアコンピタンス（論点１５） ■ 多様な市場へのアクセスが可能 ■ 最終商品が消費者利益へ貢献 ■ 競争相手に模倣されにくい外部環境分析（マクロ環境）のツール PEST分析 Political 政治的環境要因法規制（規制強化・緩和）税制判例政治団体の傾向 Economic 経済的環境要因為替株価金利景気 Social 社会的環境要因人口動態流行治安教育水準自然環境 Tchenological 技術的環境要因新技術の普及度特許外部環境分析（ミクロ環境）のツールファイブ・フォース分析（論点１３）新規参入者新規参入の脅威供給業者競争業者（競争の強さ）売り手の支配力顧客（買い手）買い手の交渉力代替品の脅威代替製品外部環境分析（ミクロ環境）のツール３Ｃ分析３Ｃ分析顧客Ｃｕｓｔｏｍｅｒ競合他社Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ自社Ｃｏｍｐａｎｙ環境分析のポイントＭＥＣＥ (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) 漏れなく、ダブりなく、分析する成人女性 OL 主婦成人女性 OL 主婦学生戦略立案（クロス分析）強み（Ｓ）機強みを生かし事業機会を会つかむようにする施策弱み（Ｗ）弱みで事業機会を逸しないようにする施策（Ｏ）強みで脅威を回避する、脅威または脅威の影響を（Ｔ）最小限にする施策撤退策ドメイン ■ 競争相手と戦う「土俵」と「自社のアイデンティティ」の規定 ■ 企業ドメイン（全社ドメイン）と事業ドメインの設定 ■ ドメインは戦略の前提 ■ ドメインは「誰に」、「何を」、「どのように」で定義 H1４年第9問（設問２）次の文章を読んで、以下の設問に答えよ。企業が外部環境で直面するのはライバル企業だけではない。企業は原材料や経営資源を調達し、それを製品に加工し、完成した製品を市場に供給するまでの①すべてのプロセスで様々な影響要因にさらされている。企業が戦略的に適応を図らなければならないのは、こうしたすべての環境要因についてである。したがって、注意しなければならないことは、現在の事業活動の中で対応を迫られる要因だけに目を奪われて戦略を策定すると、②近視眼的な戦略に陥りやすいことである。特にドメインを製品のモノとしての側面に注目しすぎて設定すると、顧客が製品に求めるニーズの意味を理解できなくなり、ドメインは膨らみをもたないものになりやすい。そればかりではなく、③既存の技術を破壊するような新しい技術が登場したとき、その製品は一挙に市場を失うことになる。文中の下線部②で指摘される近視眼的な戦略にあてはまるものとして最も適切なものはどれか。アわが社は、あらゆる仕様に応えるＬＳＩ向け高精度金属部品の微細加工会社である。イわが社は、業界屈指のハイテク設備でサービスの無人化・自動化を誇る都市型ホテルである。ウわが社は、情報通信機器の生産販売を通じて顧客の業務ソリューションに奉仕する会社である。エわが社は、熱器具メーカーとして顧客に熱交換の技術コンサルテーションを提供する会社である。企業ドメイン決定の意義 ■ 企業の意思決定の範囲や焦点を絞ることができる。 ■ 必要とされる経営資源が明らかになる。 ■ 企業の内外に自社のアイデンティティを示すことができる。 ■ 他社のドメインと比較分析することで、自社の競争優位性を分析できる。留意点 ■ 広すぎても狭すぎてもダメ ■ ドメインは将来の企業存続に影響 ■ ドメインコンセンサスの必要性 ■ 環境変化に応じて再定義階層別戦略の位置づけ全社戦略（成長戦略）事業戦略（競争戦略）事業ドメイン機能戦略企業ドメイン事業戦略と機能戦略の位置づけ（事業別戦略）（機能別戦略）Ａ競事争業戦略生産戦略マーケティング戦略財務戦略人事戦略Ｂ競事争業戦略Ｃ競事争業戦略成長ベクトル製品－市場マトリックス市場現在の製品分野新しい製品分野現在の市場市場浸透新製品開発新しい市場市場開拓多角化製品・市場分野の選択製品成長ベクトルの検討シナジーの測定販売シナジー生産シナジー財務シナジー管理シナジー競争優位性の判断多角化 ■ 多角化戦略の分類水平的多角化戦略既存製品と同タイプの顧客に新製品を販売垂直的多角化戦略既存製品の生産や流通段階に進出集中型多角化戦略既存製品と新製品間でマーケティング・技術に関連集成型多角化戦略既存の製品と市場に関連のない新分野に進出 ■ 多角化の理由 ①成長機会の追求 ②収益の安定化 ③リスクの分散 ④余剰資源の有効活用 ■ 多角化の手段 ①内部成長 ②外部成長 ■ 多角化の注意点 ①環境分析不足 ②経営資源以上の事業拡大 ③競合会社の多角化