GLOBAL Research Report グローバル調査レポート第 5 回日本企業にとってのMust Win Battle: グローバル人材マネジメント人事領域におけるグローバル化への取り組み強化が叫ばれて久しい。ヘイグループが行った、人材マネジメントに関するグローバル調査でも、海外先進企業と比較して、日本企業に大きな課題が存在することが明らかになっている。日本企業は、この現状に対して危機感を持つものの、なかなか有効な方策が打ち出せないでいる。図 3は、アンケートの各設問に対し、具体的にはどんな項目が進んでおり、どんな項目への取り組みが足りず、どんな手を打っていくべきなのか。最もグローバル化が高い回答を３点、調査結果とともに考察する。最も低い回答を０点として換算して平均値を出し、スコアの高い回答から Reported by 並べたものである。2011年のスコアは、2006 年よりも高くなっているとはいえ、それでも全体の回答の平均がたものである。組織内の重要な役割りにしても、どこから手をつければよ 0.63点。各業界をリードしている企業に対する後継者管理、それらのポジいのか、いったい何をすればよいのといえども、全体として見ると、「部分ションでの後継者候補の充実度、経か、具体策が打ち出せていないこと的に取り組みを開始した」というレベ P&G、マイクロソフト、GE、コカ・営幹部の人材育成に対するコミットメである。ルの企業が大半といえる。コーラ、ユニリーバ。これらは、ヘイグント、異文化・多様性の中でのリーダーループが実施した2013 年ベストリーの業務遂行能力、異なる場所にリーダーシップ企業調査のトップ５である。ダーがいる状況での業務遂行状況な今回の調査には、全世界で 2,200 社 1 ど、トップ 20 のスコアと日本企業の平日本企業が今後、人事領域におけ図 3 をより詳細に見ていくと、平均万8,000 名が参加し、リーダーシップ均値を比べると、大きな差が存在するるグローバル化にどのように取り組むポイントが高い回答には、「海外子会開発に優れた企業を、他社推薦と回ことがわかる。べきかを考えるうえで、今の日本企業社の現地人材への昇進・配置への本答者による自社評価の両方から、グしかし、それ以上に気になるのは、の取り組み状況や傾向は１つの参考社関与度」「外国人経営幹部の能力開そのローバルに選出している。図 1は、トップ 20 はおろか、全体平均と比較になる。発研修プログラム」「海外子会社現地トップ 20 の企業リストである。しても、日本企業は大きく劣後してい日本のヘイグループでは、2011年９社員の把握」「外国人、日本人の区別な人事領域の取り組みにおいて、ベンることである。月に、グローバル人事に関するアンケーく適用される経営リーダーの要件共有チマークとされる企業が多く含まれて日本企業がそのことに気づいていト調査を実施した。同様の調査は、度」「海外子会社のポジションの重要いるが、トップ20にランクインした日本企ないかというと、そうではない。事実、 2006 年にも実施しているが、この時度格付け」「海外子会社上級幹部ポジ業は、 19 位のトヨタ自動車のみである。さまざまな日本企業の経営者や人事の調査では、各業界をリードする58 ションのサクセション委員会の存在」これらトップ 20 の企業と、日本企部の方々とお話しすると、人事領域の社から回答をいただいた。など、「人」に関する取り組みが多い。業を比較してみると、日本企業の課題グローバル化に対して、大きな危機感この調査結果を分析すると、３つのまた、これらの「人」に関する取り組みがいくつか浮かび上がってくる。をお持ちであることがひしひしと伝メッセージが浮かび上がってくる。図 2 は、ベストリーダーシップ企業わってくる。調査の設問から、グローバル化や人材育成に関する設問をいくつか抜粋し 1 日本企業共通の課題：人事領域のグローバル化人材教育 January 2014 2 日本企業の取り組み状況と傾向２つめは、多くの企業が「人材育成」「人材配置」など「人」に関する取り組みから着手していることである。図1 2013年ベストリーダーシップ企業トップ20 リーダーシップ開発に優れた企業を他社推薦と回答者による自社評価の両方からグローバルに選出 01 Procter & Gamble 11 Intel 02 Microsoft 12 Samsung 03 General Electric 13 3M 04 Coca-Cola 14 Nestlé 05 Unilever 15 Siemens 06 IBM 16 Oracle 07 Wal-Mart 17 Citigroup 08 McDonald s 18 Caterpillar 09 Telefónica 19 Toyota 10 Facebook 20 Ford Motor 図2 2013年ベストリーダーシップ調査 ∼トップ20、全体平均、日本企業の比較各設問の肯定的回答率（％）トップ 20 グローバル平均日本企業平均ミッションに欠かせない役割を担う後任者を積極的に管理している 85 55 39 すべての階層のリーダーシップのポジションに空きがあれば、そのポジションにつく用意のある優秀な候補者が社内に十分いる 74 44 25 経営幹部は、積極的に自分の時間を費やし、人材育成に努めている 74 48 30 84 64 35 は、平均スコアが 2006 年から2011年リーダーたちは、文化的な背景の違いについて知識があり、多様性豊かなチームと効率的に業務を遂行する能力がある１つめは、日本企業の人事領域のグで大きく上昇しているものが多い。文化的少数派の人材を積極的に採用している 71 34 20 問題は、これだけ人事領域のグローローバル化は、実はまだ緒についたばかつて、グローバル人事に「形」かバル化が遅れている状況を目の当たかりであるということである。ら入ろうとして、すなわちグローバルリーダーが異なる場所にいる状況でより多くの業務が遂行されている 58 40 13 January 2014 人材教育図3 日本企業のグローバル人事に関するアンケート結果（2011年、2006年の比較）（各設問の平均値：最もグローバル化度が高いものを３点、低いものを０点と換算） 2.0 （最高点＝３） 1.8 1.6 1.4 2006年 2011年 1.2 1.0 0.8 （0.63） ⇒ 2011年平均右するキーポジション（A）」の特定で高いことがわかる。上位企業は「人」ある。ポジションの中には、そこに就くに関する取り組みが相当進み（平均ス人材の成果によって戦略の実現や企コアも、最高点である３に近い）、人事制度面業の成長が大きく左右されるものと、でもグローバル化・グローバル統合をやや語弊があるが、誰が就いてもあま行っている。り影響がないものが存在する。した「人」に関するグローバル化の取りがって、その人の成果が戦略の実現を組みが進み、それを支えるために、制大きく左右するポジションに注目した度面でもグローバル化・グローバル統タレントマネジメントが必要である。合を進めているといえよう。現地法人の社長や COO のような平均ポイント 3.0 （最高点＝３） 2.5 上位企業中位企業下位企業 2.0 1.5 1.0 0.6 （0.47） ⇒ 2006年平均 0.4 0.2 3 海外子会社現地外人外国社国人員人、日の経昇本営進人幹やの部配区の属別能へな海力のく外開本適子海社発用会外関研さ社子与修れ海上会度プる外級社ロ経子幹現グ営会部地ラリ社ポ社ムーのジ員ダポシのージョ海の把シン外要握ョの子件ンサ会共のク海社重有セ外外現要度シ国子地度ョ人会ン人格経社社委付営現員員け幹の地会部海教人の海に社外育存対外子員制在子すの会度る会業社統ア社海績現一セ現評外度地ス地子価人メ人会社統ン社社ト・員一員の現度海プの等地外ロ海長級人子グ外期社制ラ会子イム員度社会ンのの現社セ能統地現ン力一人テ地評度社ィ人価海ブ員社統の外の員仕子一昇と海度組会降日外み社本給子統現人ポ会一社地リ海社度シ人員現外ー社の子地人統員事会人一の社制社度賞度員与現の統の地基合仕人本社度組給み員の統の福仕一度利組み厚統生制一度度の統一度 0.0 グローバル人材マネジメントへの取り組みに関する領域からグローバル化に着と、運用が楽になる。手し、そのうえで「制度」のグローバそれ以外に、たとえば、グローバル・ル統合に取り組んでいる。それでは、ブランドマネジャーや、グローバル・ア人事領域のグローバル化、あるいはグカウントマネジャーなど、組織上必ずしローバル人材マネジメントといった課も上位でないポジションも、キーポジ題に対して、いったい何をすればよいションになる可能性がある。グローバのだろうか。ル人事に関するアンケートで、平均ポ図 5 は、グローバル人材マネジメンイントが５番目に高かった「海外子会トを考える時の１つの枠組みである。目的化して、結局、形骸化あるいは頓３）の企業グループに分け、平均値を比出発点は「戦略・ビジョン」だ。グロー挫した企業も見受けられた。しかし較したものである。このグラフを見るバル人材マネジメントは、あくまで戦最近は、事業のグローバル化を支えると、下位企業と中位企業は、グラフの略・ビジョン実現の手段であり、ここ重要な手段として、グローバル人材マ左側、すなわち「人」に関する取り組から課題を検討することが重要であネジメントを基軸に、段階的に人事領みに関してスコアの差が大きく、グラる。たとえば、「2020 年にめざす姿を域のグローバル化を進めている企業フの右側、すなわち等級制度や評価・実現するためには、その時までにどのが増えている。報酬制度など、制度面では、両者ともような組織・体制であるべきか」といっ３つめは、人事領域のグローバル化スコアがゼロに近く、差がないことがたテーマで、人事が仕切り役となって、が進んでいる企業は、「人」に関するわかる。言い換えると、下位企業と中経営幹部や事業リーダーを交えて議化・グローバル統合にも取り組んでいみをすでに開始しているのかいないるということである。のかの差、ということである。図 4 は、先ほどのアンケート結果を、一方、上位企業と中位企業を比較平均ポイントの上位企業（上位１／３）、すると、上位企業は「人」に関する取人材教育 January 2014 を導入し、一定グレード以上のポジションを容易に抽出できるようにする中位企業（次の１／３）、下位企業（下位１／位企業の違いは、「人」に関する取り組るため、グローバル共通グレード（E）前述の通り、日本企業の多くが「人」標準といわれる制度を導入することが取り組みに加え、制度面のグローバル 0.5 上位ポジションはキーポジションであ図5 グローバル人材マネジメントを考えるための1つの枠組み E 4 キーポジションの特定次のステップは、「戦略の実現を左グローバル・グレーディング戦略の実現を A 左右する論すれば、今後育成・獲得しなければならない人材の量・質も見えてくる。 0.0 海外子会社現地外人外国社国人員人、日の経昇本営進人幹やの部配区の属別能へな海力のく外開本適子海社発用会外関研さ社子与修れ海上会度プる外級社ロ経子幹現グ営会部地ラリ社ポ社ムーのジ員ダポシのージョ海の把シン外要握ョの子件ンサ会共のク海社重有セ外外現要度シ国子地度ョ人会ン人格経社社委付営現員員け幹の地会部海教人の海に社外育存対外子員制在子すの会度る会業社統ア社海績現一セ現評外度地ス地子価人メ人会社統ン社社ト・員一員の現度海プの等地外ロ海長級人子グ外期社制ラ会子イム員度社会ンのの現社セ能統地現ン力一人テ地評度社ィ人価海ブ員社統の外の員仕子一昇と海度組会降日外み社本給子統現人ポ会一社地リ海社度シ人員現外ー社の子地人統員事会人一の社制社度賞度員与現の統の地基合仕人本社度組給み員の統の福仕一度利組み厚統生制一度度の統一度平均ポイント図4 日本企業のグローバル人事に関するアンケート結果（平均ポイント上位、中位、下位企業の比較）り組みだけでなく、制度面のスコアも戦略・ビジョン戦略を実現するための組織・体制キーポジションキーポジションに B 求められる人材要件（コンピテンシー） F グローバル報酬ポリシーグローバル人材 D マネジメントの G プロセス・会議体人材の可視化とデータベース化 C •人材の可視化（アセスメント） •人材マップ •人材 DB システム構築グローバルローテーション／適材適所 H 人材育成／トレーニング I 採用強化 January 2014 人材教育日本本社図6 グローバル共通グレードの活用イメージ米国 A 社ジョブサイズヘイ（HAY ポイント）グレード 1508 –1800 24 1261–1507 23 1056 –1260 22 880 –1055 21 735 –879 20 614 –734 19 自社グローバルグレーディング A1 Core Executive E3 Senior Executive E2 Executive E1 Director 育成・タレントマネジメント中国 B 社東南アジア C 社グローバル経営幹部候補事業会社、地域、国を越えての人事異動対象リージョン幹部候補社のポジションの重要度格付け」は、よく用いられる。アセスメントには大このキーポジションの特定に関する取きく、「テスト」「模擬演習」「実体験イり組みである。ンタビュー」「360 度調査」の４つの方グローバル共通グレードは、キーポ法がある。人材の可視化ができれば、その情ジションを特定するだけでなく、人材実体験インタビュー（BEI：Behavioral 報をもとに、キーポジションに対してどマネジメントを進めるうえでの「グロー Event Interviewという名前で世界的に知られる）のような人材を配置していくか、あるバル共通のモノサシ」としても有用では、あまり聞き慣れない言葉かもしれいは人材は足りているのか、不足してある。ないが、仕事において成果を出すためいるならどのように育成・採用するのの調査での「グローバル化上位企業」うためのグローバル拠点の設置しながら、日本人には難しいタスクたとえば、図6 のように、グローバルに、実際にとった思考・発言・行動・結かといった、グローバル人材マネジメンでは、制度面のグローバル化・統合が ●ハイポテンシャル人材の発掘とマネであることも事実なので、外国人の共通グレードごとに人材の位置づけ果などを深く聞き出し、そこで発揮さが、トを行うプロセス・会議体（図5 D）進んでいるという結果になっていたのや施策を組み立てる。たとえば、グれているコンピテンシーを特定する手初めて意味のある形で実現できる。も、このことと一致している。ローバル共通グレード「E3」の人材は法である。幹部クラスの能力（コンピテこの会議体は、人材委員会と呼ばグローバル経営幹部候補と位置づけ、ンシー）を評価する際に有効な手法だ。れたり、サクセション委員会と呼ばれ事業会社、地域、国を越えての人事異ヘイグループが提供しているアセスたりもする。そこでの議論の結果が、動対象としてコーポレートレベルで人メントの代表的なものには、動機を診グローバルローテーション／適材適所材管理をさせる。その１つ下の「E2」断するもの、コンピテンシー診断、リーグレードの人材は、リージョン幹部候 6 グローバル人材マネジメントのプロセス・会議体ジメントノウハウ E3に向けての選抜研修・異動次期拠点幹部候補社員育成プログラム HRヘッドを Global head of talent managementに登用することで、成特にこの中で、 Global head of talent 果を上げつつある企業も存在する。 managementは、「エンジン」の要に外国人 HRヘッドの登用は、日本企業なるものだ。この拠点は、グローバにとって、１つの選択肢といえよう。グローバル人材マネジメントの取りル各社を巡回しての個別面談等によ日本企業にとって、グローバル人材（G）や、人材育成／トレーニング（H）、組み内容について見てきたが、これらる人材の把握／経営へのレポート、マネジメントは、グローバルな競争相ダーシップ・スタイル診断、組織風土あるいは採用強化（I）へと発展しての「仕組み」を導入するだけでは、結人材開発委員会の企画・運営・ファ手と戦ううえで、Must Win Battle（必補として、E3 昇進に向けての選抜研診断があり、リーダーの心中から組織いく。先のアンケートで平均ポイント局、形骸化・頓挫してしまうリスクが高シリテーション、グローバル人材への達要件）となってきている。人事領域の修・異動を実施、「E1」グレードの人材風土に至る因果関係を解明するのにが上位となった「海外子会社現地人い。グローバル人材マネジメントの各人材開発プログラムの企画・実行支グローバル化を推進されるにあたり、は、次期拠点幹部候補としてグローバ役立つだろう。社員への昇進・配置への本社の関与」要素は、日本企業にはなじみの薄いも援を主なミッションとして担う。しか少しでもヒントになれば幸いである。ル共通の社員育成プログラムに参加グローバル人事に関するアンケート「外国人経営幹部の能力開発研修プのが多いが、この仕組みを動かすたしてもらう、といった具合である。で、平均ポイントが上位の「海外子会ログラム」「海外子会社上級幹部ポジめの「エンジン」を構築できないこと社現地社員の把握」「外国人、日本人ションのサクセション委員会の存在」がその一因である。の区別なく適用される経営リーダーは、まさにこの領域に関する取り組み欧米のグローバル企業では、「エンジキーポジションが特定されれば、その要件共有」は、人材の可視化に関すである。ン」として以下の３要素を実現している。のポジションにどのような人材要件（能る取り組みである。また、「外国人経多くの人が国を越えて異動するよう力や思考・行動特性、経験）が求められるか営幹部に対するアセスメント・プログになれば、報酬の違いが問題になる ●経営トップが関与する人材開発委、そのような要件をを検討し（図 5 B）ラム」は、日本でも導入する企業が増ため、グローバル報酬（F）について考員会、ならびに経営トップが海外人持つ人材がどこにいるのか、誰なのかえつつあり、先のアンケート結果分析える必要も出てくるであろうし、その材を見る力量（目線・フレーム・ツール）を可視化していく（C）。における「上位企業」では、かなりのベースになるグローバル共通グレード ●「Global head of talent manage- 人材の可視化には、アセスメントが企業で実施されている。（E）も、改めて重要になってくる。先 ment」──タレントマネジメントを行 5 人材を可視化する人材教育 January 2014 7 日本企業ならではの難しさ・注意点筆者紹介滝波純一（たきなみじゅんいち）氏ヘイグループプリンシパル Business Solution／Building Effective Organizations プラクティス North East Asia ヘッド筆者医薬品、消費財、流通、情報通信等の幅広い業界に対し、グローバル人事制度構築、リーダー育成、M&A 支援等、幅広いコンサルティングを実施。 January 2014 人材教育