Den Fragebogen können Sie sich auch hier

IAO-Trendumfrage
»Bank & Zukunft 2015«
Rückantwort erbeten bis 20. März 2015 an:
Fraunhofer IAO
Herrn Claus-Peter Praeg
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart
Telefonnummer für Rückfragen: +49 7 11 / 9 70 - 21 21 (Assistenz)
E-Mail: [email protected]
Hinweis:
Sie können den Fragebogen auch online ausfüllen unter www.bankundzukunft.de.
Informationen zur Trendumfrage »Bank & Zukunft 2015«
Die Trendumfrage wird im Rahmen des Innovationsforums »Bank & Zukunft« am Fraunhofer
IAO durchgeführt und setzt die Reihe früherer Bankentrendstudien fort. Weitere Informationen
zum Verbundforschungsprojekt sind im Internet unter www.bankundzukunft.de abrufbar.
Der Zeitbedarf zum Ausfüllen des Fragebogens beträgt ca. 30 Minuten. Die Auswertung des Fragebogens erfolgt
anonym.
Allen Teilnehmern wird auf Wunsch eine Ergebniszusammenfassung kostenfrei zugestellt
(hierfür ist die Angabe einer E-Mail-Adresse zwingend notwendig).
Freiwillige Angaben zur Zusendung der Ergebniszusammenfassung:
Institutsname, Ansprechpartner, Anschrift und E-Mail-Adresse:
E-Mail-Adresse für die elektronische Benachrichtigung bzw. Zusendung der Ergebniszusammenfassung:
______________________________________@_________________________________
Bitte senden Sie uns die Ergebniszusammenfassung zur Trendstudie »Bank & Zukunft 2015« zu.
Wir möchten gerne an einer Ergebnispräsentation teilnehmen.
Wir möchten mehr über das Verbundprojekt Innovationsforum »Bank & Zukunft« erfahren.
Fragebogen »Bank & Zukunft 2015«
Hinweis: Alle Daten werden anonym ausgewertet.
I.
Angaben zu Ihrem Bankinstitut und Ihrer Funktion
1. In welchem Land sind Sie für Ihr Bankinstitut tätig?
Deutschland
Österreich
Schweiz
anderes Land:
2. Zu welcher Institutsgruppe gehören Sie?
Geschäftsbank
Genossenschaftsbank
Sparkasse
Direktbank
Spezialinstitut
ggf. Angaben zum Banktyp des Spezialinstituts:
Angaben zu Ihrer Funktion in der Bank
3. Welche Funktion nehmen Sie in Ihrem Institut wahr?
Vorsitzender des Vorstands
Vorstand IT
Vorstand Organisation
Vorstand Personal
Vorstand Produktion
Vorstand Steuerung
Vorstand Vertrieb
Führungskraft / Leitender Angestellter im Bereich IT
Führungskraft / Leitender Angestellter im Bereich Organisation
Führungskraft / Leitender Angestellter im Bereich Personal
Führungskraft / Leitender Angestellter im Bereich Produktion / Entwicklung
Führungskraft / Leitender Angestellter im Vertrieb
Andere / weitere Funktion
ggf. ergänzende Angaben zu Ihrer Funktion bitte hier eintragen:
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 1
II.
Allgemeine Entwicklungstendenzen im Finanzdienstleistungssektor
4. Wie schätzen Sie die allgemeine Geschäftsentwicklung Ihrer Bank insgesamt für den Zeitraum 2015 /
bis 2017 / bis 2019 ein?
positiv
gleichbleibend
negativ
kurzfristig (in 2015)
mittelfristig (bis 2017)
langfristig (bis 2019)
5. Welche Bedeutung haben die Anregungen folgender Gruppen auf Ihre Geschäftsstrategie?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Mitarbeiter
Interne Strategieabteilung bzw.
Business Development Unit
Verbände
Verbundpartner
Kunden
Unternehmensberatungen
Marktforschungsinstitute
Forschungseinrichtungen
(z. B. Universitäten, Fraunhofer etc.)
IT-Dienstleister
Servicedienstleister
Wettbewerber
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 2
6. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen für das Jahr 2015 bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Geschäftsmodelle im Kontext Web 2.0
und Social Media
Gewährleistung einer hohen Sicherheit
bei Bankgeschäften
Intensiver Preiswettbewerb bei
Standardprodukten
Prozessanpassung aufgrund
zunehmender Regulierung und damit
verbundener Auflagen
Intensiver Wettbewerb um Kunden und
sinkende Kundenloyalität
Steigender Leistungs- und
Qualitätsanspruch der Kunden
Markteintritt branchenfremder
Wettbewerber (z. B. Internetkonzerne,
Telkos etc.)
Veränderte Kompetenzanforderungen an
Mitarbeiter
Zunehmende Transparenz der Märkte und
Vergleichbarkeit der Leistungsangebote
Strategische Positionierung der
Bankmarke im Wettbewerb
Aufrechterhaltung des Filialnetzes bei
steigenden Kosten und/oder sinkenden
Erträgen
Politisch bedingte anhaltende
Niedrigzinsphase
Zunehmende Verbreitung von
Crowdsourcing und Peer-to-peerFinanzplattformen
Zunehmende Verlagerung des Bankings
ins Internet und ins mobile Netz
Zunehmende Besetzung wichtiger
Geschäftsfelder von Banken durch
FinTech Start-ups mit hoher
Innovationskraft
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 3
7. Welche strategischen Leuchtturmprojekte werden ab 2015 mit hoher Priorität angegangen?
(Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Durchsetzung von Kostensenkungsprogrammen
Entwicklung und Bereitstellung mobiler Bankanwendungen
Ausbau der Mitarbeiterkompetenzen
Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle im Kontext von Web 2.0 / Social Media
Intensivierung des Kundenmanagements (Bestandskunden / Neukunden)
Neugestaltung bzw. Weiterentwicklung der Bank-Kunde-Interaktion
Professionalisierung des Prozess- und Qualitätsmanagements
Umsetzung vertrauensbildender Maßnahmen für Kunden
Strategieprozess für eine eindeutige Positionierung der Bank im Markt
Umsetzung regulatorischer Auflagen
Veränderungen des Leistungsprofils (kundenbedarfsgerechte Produkte / Dienstleistungen)
Integration der Vertriebskanäle zur Realisierung eines echten Multi-Channel Managements
Veränderungen der Wertschöpfungsketten durch verteilte Wertschöpfung
Verbesserung des Zugangs zur Bank
Andere, und zwar:
keine Angabe
III.
Vertriebsmanagement
8. Welche Bedeutung haben Ihrer Ansicht nach folgende Aspekte für den Vertriebserfolg in 2015?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
Vielfalt des Produkt- und Leistungsangebots
Qualität der Bank-Kunde-Kommunikation
Schnelle Reaktion auf Kundenanfragen
Fähigkeit Vertrauen zwischen Kunden und Bank aufund auszubauen
Hohe Flächenpräsenz durch Filialen
Beratungsqualität
Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter in der
Bank
Preisgestaltung
Umfassendes Verständnis über Kundenbedürfnisse
und Kundenverhalten
Angebot von Beratungs- und Abschlussmöglichkeiten
in allen Kanälen
Vertriebssteuerung
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 4
sehr
hohe
Bedeutung
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr
hohe
Bedeutung
Systematischer Aufbau von Kundenerlebnissen (endto-end)
Etablierung einer langfristigen und persönlichen
Beziehung zwischen Bank und Kunden
Integration der Betreuungs-, Beratungs- und
Informationsprozesse über alle Kanäle (OnmiChannel)
9. Welche Priorität haben für Sie nachfolgende Maßnahmen im Bereich Vertriebsmanagement in 2015?
keine
Priorität
geringe
Priorität
mittlere
Priorität
hohe
Priorität
sehr hohe
Priorität
Anpassung des Leistungsportfolios auf
Kundenbedürfnisse
Aufbau bzw. Nutzung von Kunden-ServiceCentern
Ausbau digitaler Vertriebskanäle
Einsatz von Social Media für Vertriebs- und
Marketingaktivitäten
Erhöhung der Datenqualität von
Kundendaten
Personalentwicklung und -rekrutierung
Prozessstandardisierung im Vertrieb
Verbesserung der
Vertriebssteuerungsinstrumente
Verbesserung des Zugangs zur Bank (z.B.
geänderte Öffnungszeiten, Ausbau der
ortsunabhängigen Beratung)
Schaffung „phygitaler“ (physischer &
digitaler) Kundenerfahrungen über alle
Kanäle hinweg
Maßnahmen zur Etablierung langfristiger,
persönlicher Kundenbeziehungen
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 5
10. Bis wann planen Sie die Umsetzung nachfolgender Maßnahmen im stationären Vertrieb?
in
2015
bis
2017
bis
2019
nicht
geplant
Ausbau der Services an den SB-Geräten
Ausbau von Filialen zu Dienstleistungszentren
(Integration von »Non-Banking«-Angeboten)
Auslagerung des Standortbetriebs an Dritte
Eröffnung neuer Filialstandorte
Etablierung von Leuchtturmfilialen (»Erlebnisbanking«)
Etablierung von Zielgruppenzonen in der Filiale
(z. B. junge Kunden, Familien, Individualisten)
Ausbau des mobilen Vertriebs
Modernisierung der Filialen in der Fläche
Schließung von Standorten
Themenfokussierte Filialen (z. B. Expertencenter für
Finanzierung, Vorsorge, Anlage)
Gestaltung von segmentorientierten Filialen
(z. B. für Gen Y, Silver Ager etc.)
Etablierung von Beratungsansätzen die gezielt stationäre
und digitale Kanäle integrieren (z. B. Expertenzuschaltung per Video, Vorabinformation online Beratung stationär)
11. Bis wann planen Sie die Umsetzung nachfolgender Maßnahmen im digitalen und Direktvertrieb?
in
2015
bis
2017
bis
2019
nicht
geplant
Aufbau von Chatrooms im Internet für
Kundenberatungen
Ausbau der fachlichen Serviceangebote der Call Center
Ausbau der SB-Serviceangebote (z. B. Bankservices,
Mehrwertdienste)
Aktuelle Nachrichten und Bank-Informationen über
Twitter
Bereitstellung regelmäßiger Videobotschaften bzw. eines
eigenen YouTube-Kanals
Aufbau von eigenen sozialen Netzwerken und
Communities
Regelmäßige Nutzung von bestehenden sozialen
Netzwerken und Communities (z. B. Facebook, Xing,
LinkedIn etc.)
Ausbau des internetbasierten Vertriebs
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 6
in
2015
bis
2017
bis
2019
nicht
geplant
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Beratung per Video
Aufbau einer Internet-Filiale bzw. Online-Geschäftsstelle
mit umfassendem Leistungsangebot
Entwicklung bzw. Erweiterung von Banking Apps
(mobile Anwendungen)
Entwicklung von Informations- und Beratungsangeboten
im digitalen Vertrieb im Zusammenspiel mit dem
stationären Vertrieb
Etablierung individualisierbarer Angebote und
Dienstleistungen
Etablierung eines Online-Finanzmanagements (PFM)
12. Welche Bedeutung messen Sie für Ihre Bank den nachfolgenden Entwicklungen im
Kundenmanagement bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
Kunden erwarten Individuallösungen
Kunden fordern qualitativ hochwertige
Beratung
Kunden sind bereit für eine individuelle
Beratung zu bezahlen
Kunden wünschen einen vertrauensvollen
Berater (Beratung statt reiner Verkauf)
Kunden erwarten Standardlösungen mit
geringer Produktkomplexität
Kunden haben fehlendes Vertrauen in
Banken
Kunden nutzen zunehmend digitale
Zugangswege zu Finanzdienstleistungen
Kunden tauschen sich untereinander aus und
nutzen Meinungsbilder in Communities als
Entscheidungsgrundlage
Kunden wollen ihren Berater jederzeit über
verschiedene Medien erreichen können
Kunden erwarten aktive Ansprache durch
ihren Berater
Kunden erwarten ein umfassendes Social
Media Angebot (von Beratung bis Abschluss)
Kunden erwarten Banking-Leistungen in
kleinen, eigenständigen und leicht
verständlichen Modulen
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 7
13. Welche Priorität haben für Sie nachfolgende Maßnahmen im Bereich Kundenmanagement in 2015?
keine
Priorität
geringe
Priorität
mittlere
Priorität
hohe
Priorität
sehr hohe
Priorität
Aktive Einbindung der Kunden bei der
Produkt- bzw. Leistungsgestaltung
Gezielte Neukundenakquisition
Erhöhung der Anzahl fallabschließender
Bearbeitungen von Kundenanfragen
Nutzung von Erkenntnissen aus Social Media
Analysen
Neugestaltung des Kundenbeziehungsmanagements (z.B. Etablierung Social CRM)
Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden
Kanalintegration im Vertrieb
Möglichkeit zur Produktkonfiguration durch
Kunden
Verbesserung der Kommunikationsqualität
Nutzung von Big Data Analysen für das
Kundenmanagement
Etablierung unabhängiger und individueller
Beratungsleistungen
14. Welche vertrauensbildenden Maßnahmen werden Sie in 2015 durchführen?
(Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Einbindung der Kunden in die Wertschöpfungskette der Bank
Zertifizierung der Berater
Angebot von Mehrwertdienstleistungen für Kunden
Auf- bzw. Ausbau von verbindlichen Servicestandards
Intensivierung der aktiven und individuellen Kundenansprache
Vereinfachung von Bankprodukten (hinsichtlich Zugang, Abschluss und Nutzung)
Bewertungsmöglichkeiten durch Kunden (bei Produkten, Service, Beratung etc.)
Erhöhung der Transparenz von Produkten und Leistungen für Kunden
Andere, und zwar:
keine Angabe
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 8
15. In welcher Intensität beziehen Sie Kunden aktiv in unterschiedliche Phasen des Innovationsprozesses
für Produkt- und Dienstleistungsentwicklung ein?
überhaupt
nicht
selten
manchmal
häufig
immer
Ideenfindung
Ideenbewertung und -auswahl
Konzeption und Bewertung von
Umsetzungsalternativen
Umsetzungsplanung
Markteinführung
Marktevaluation
16. Wie erfolgt ggf. die Einbeziehung der Kunden?
(Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Befragungen
Open Innovation Plattformen
Prototyping
Bankeigener Internetauftritt
Soziale Netzwerke (z.B. XING, Facebook)
Themenspezifische Kundenveranstaltungen
Beiräte
Andere, und zwar:
keine Angabe
IV.
Produkt- und Dienstleistungsmanagement
17. Welche Produkt- und Leistungskategorien im Anlagebereich werden aus Ihrer Sicht im Zeitraum der
nächsten fünf Jahren erfolgreich sein?
(Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Produkte mit regionalem Bezug
Ökologische/nachhaltige Produkte
Liquiditätssichernde Anlagen
Renditeorientierte Produkte
Sicherheitsorientierte Anlagen
Kombinationen aus Bank- und Nichtbankprodukten
Non-Banking Angebote (Dienstleistungen)
Einfache Produkte
Andere, und zwar:
Das kann ich nicht einschätzen
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 9
18. Wie bewerten Sie die zukünftige Bedeutung nachfolgender Produkt- / Leistungskategorien?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Kundenindividuelle Lösungen (Beratung
dient vorwiegend der Lösungskonfiguration
im Kontext standardisierter
Individualisierung)
Modulare Baukastenlösungen (Möglichkeit
der Selbstkonfiguration durch Kunden)
Standardlösungen mit geringer
Produktkomplexität (Kauf ohne Beratung)
Produktvermittlung bzw. Maklertätigkeit als
Bankdienstleistung
Mehrwertdienstleistungen (Kombination von
Bank- und Nichtbankprodukten)
Angebot von Produktkategorien
(Standard bis Premium)
19. Wie bewerten Sie die Bedeutung folgender spezieller Lösungsangebote zur Gestaltung von
Mehrwertdiensten?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Angebote in Zusammenhang mit Bildung
Angebote zu Reisen gemeinsam mit
Reisebüros, Fluggesellschaften etc.
Angebote zu Wellness und Sport
gemeinsam mit Sportvereinen,
Fitnessstudios etc.
Angebote zu Wohnen gemeinsam mit
Immobilienanbietern, Maklern etc.
Angebote zu Gesundheit gemeinsam mit
privaten Krankenversicherungen etc.
Angebote zu Umzügen gemeinsam mit
Handwerksbetrieben vor Ort, Schulen etc.
Angebote zur persönlicher Mobilität
gemeinsam mit Automobilherstellern,
ÖPNV etc.
Angebote zu digitalen Dienstleistern
(Telekoms, Internet, soziale Netzwerke,
etc.)
Angebote zu Office Lösungen (zeitliche
Bereitstellung von Büroräumen, Drucken,
Scannen, Archivieren, Steuer etc.)
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 10
20. Wie bewerten Sie die Bedeutung zukünftiger Preismodelle für Dienstleistungen?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Festpreis für themenspezifische Beratungen
Flatrate für ganzheitliche
Beratungsleistungen
Erfolgsabhängige Bepreisung
Modulares Pricing
21. Welche Bedeutung - gemessen am jeweiligen Umsatzvolumen - werden die folgenden
Kooperationspartner für den Vertrieb in Ihrer Bank in den nächsten fünf Jahren haben?
keine
Bedeutung
abnehmende
Bedeutung
gleichbleibende
Bedeutung
steigende
Bedeutung
stark
steigende
Bedeutung
Versicherungen
Energieversorger
Versorgungsunternehmen
Telekommunikationsunternehmen
Gesundheitsanbieter
Krankenkassen
Handel
Konsumgüterhersteller
Industrieunternehmen
Baugewerbe
Automobilindustrie & Verkehr
Handwerk
Wohnungswesen
Öffentliche Verwaltungen
Sonstige Dienstleistungsbereiche
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 11
22. Welche Bedeutung haben die nachfolgenden Marktsegmente bzw. Zielgruppen zukünftig für Ihre
Bank?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
„Etablierte Mitte“ (30 – 50 Jährige)
Erben / Erblasser
Existenzgründer
Familien
Einzelunternehmer und Freiberufler
Generation 55+
Junge Leute
Kinder
Singles
Alleinerziehende
Berufseinsteiger
Firmenkunden im Mittelstand
Firmenkunden Großunternehmen
Vermögende Privatkunden (Wealth
Management) und Family Offices
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 12
V.
Organisation und Prozessmanagement
23. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgend aufgeführten organisatorischen Herausforderungen in
2015 bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
Personalrekrutierung (»War for talents«)
Etablierung neuer Führungs- und Steuerungskonzepte in
der Bank
Einbeziehung der Mitarbeiter und Kunden in die
Entwicklung von Produkten und Leistungen (Open
Innovation)
Transformation der Bank von einer funktionalen zu einer
flexiblen Organisation
Auf- bzw. Ausbau eines professionellen
Projektmanagements
Bereichsübergreifende Projektarbeit
Aufbau und Management verteilter
Wertschöpfungsstrukturen
Verankerung des
Innovationsmanagements
Personalentwicklung (fachliche Qualifikationsentwicklung)
Bereichsübergreifende Vernetzung von Mitarbeitern
Integration von Social Media und anderer digitaler Kanäle
in die Wertschöpfungsprozesse der Bank
Auf- bzw. Ausbau eines organisatorischen & technischen
Risikomanagements
Etablierung eines internen Wissensmanagements und
Analyseverfahrens, um aus vorhandenen Daten
verwertbare Informationen zu generieren
Etablierung einer Innovations- und Fehlerkultur in der Bank
Veränderungsfähigkeit in der Bankorganisation erhöhen
Kontinuierliche Talententwicklung etablieren
Zunehmende Vermischung von Privat- und Berufsleben
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 13
sehr
hohe
Bedeutung
24. Welche Priorität messen Sie nachfolgenden Anforderungen an den »Bankmitarbeiter der Zukunft«
bei?
keine
Priorität
geringe
Priorität
mittlere
Priorität
hohe
Priorität
sehr hohe
Priorität
mittlere
Priorität
hohe
Priorität
sehr hohe
Priorität
Fachliche Qualifikation
Flexibilität und Mobilität
(bzgl. Arbeitszeit / -ort)
Interkulturelle Kompetenz
Soft Skills (Kommunikationsfähigkeit,
soziale Kompetenz)
Technikaffinität / Technologieverständnis
Social Media Affinität
Stetige Veränderungsbereitschaft
25. Welche Priorität messen Sie nachfolgenden Anforderungen an
»Vorstände und Führungskräfte der Zukunft« bei?
keine
Priorität
geringe
Priorität
Interdisziplinäres Denken
Innovationsbereitschaft
Führungsstärke
Empathie
Veränderungsbereitschaft
Umsetzungsstärke
Fehlertoleranz
Coaching für Mitarbeiter
Technikaffinität / Technologieverständnis
Networking
Mitarbeiter- und Teamentwicklung
Bindung von Talenten
Kulturentwicklung in der Bank
Sozialkompetenz
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 14
26. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen hinsichtlich des
Prozessmanagements von Banken bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Prozessverständnis der Mitarbeiter
Prozessneugestaltung (Reengineering)
Transparenz von Planungs- und
Steuerungsprozessen
Prozessflexibilität (schnelle Anpassbarkeit an
Veränderungen)
Komplexität der Prozesslandschaft
beherrschen
Verhinderung der Umsetzung von »End-toEnd«-Prozessen durch Ressortgrenzen
Abstimmung von Geschäfts- und ITProzessen (Alignment)
Hohe Performance und Stabilität in den
Kernprozessen aufrechterhalten
27. Welche Priorität messen Sie nachfolgenden Maßnahmen im Prozessmanagement bei?
keine
Priorität
geringe
Priorität
mittlere
Priorität
hohe
Priorität
sehr hohe
Priorität
Etablierung von Prozess-PerformanceProgrammen
Gestaltung bankübergreifender
Prozessketten
Einführung bzw. Ausbau einer
Prozesskostenrechnung
Schnelle Anpassbarkeit von Prozessen
Verbesserung des strategischen Fits zwischen
Fach- und IT-Prozessen
Etablierung von Qualitätsmanagementprozessen (z. B. kontinuierliche
Verbesserungsprozesse)
Erhöhung des Automatisierungsgrades bei
Standardprozessen
Einführung bzw. Ausbau von
Prozesslandkarten
Komplexitätsreduzierung durch
Prozessoptimierung
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 15
VI.
Informationstechnologie-Einsatz (IT)
28. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen im IT-Management in 2015 bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Ablösung veralteter Kernbankensysteme
bzw. Modernisierung vom Plattformen
Daten- und Informationsintegration für
das Kundenmanagement
Erhöhung der »change the bank / run the
bank ratio« zugunsten von »change the
bank«
Mehrmandantenfähigkeit
IT-gestützte Prozessautomation
IT- und Medienkompetenz der Mitarbeiter
Kostenreduktion der IT insgesamt
Etablierung cloud-basierter
IT-Architekturen
Optimierung der bankeigenen IT
Schnittstellenmanagement zur Integration
von Kooperationspartnern
Gewährleistung von Sicherheit im ITBetrieb
Integration von Social Media
Aufbau und Nutzung von Big Data
Lösungen
Etablierung von Lösungen für eine
durchgängig digitale
Kundenkommunikation (z. B. digitales
Postfach, sichere Kommunikationskanäle
etc.)
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 16
29. Wie beurteilen Sie den Handlungsbedarf in Bezug auf IT-Investitionen in den nachfolgenden
Bereichen?
kein
Bedarf
geringer
Bedarf
mittlerer
Bedarf
hoher
Bedarf
Back-Office
Call Center
Filiale
Internet / Online Banking
Mobile Banking
Mobiler Vertrieb
Multikanalintegration
SB
Social Media
Verlagerung der IT-Anwendungen in die Cloud
Zahlungsverkehr
Big Data und Analytics-Anwendungen für das
Kundenmanagement
Online Personal Financial Management Lösungen
Anwendungen in der persönlichen
Kundenberatung
IT-Sicherheitslösungen
Führungs- und Management-Anwendungen
Personalmanagement-Anwendungen
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 17
sehr
hoher
Bedarf
30. Wie intensiv nutzen Sie bereits heute Anwendungen des »Web 2.0 / 3.0« bzw. Social Media?
überhaupt
nicht
wenig
fallweise
ziemlich
intensiv
sehr
intensiv
Bereitstellung von Produkt- bzw.
Presseinformationen
Analyse des Kundenverhaltens im Internet
Suche von Experten und Expertise
Als Plattform für verteiltes Arbeiten (z. B. im
Projekt)
Als Kundenforum zum allgemeinen
Austausch mit Kunden
Als Servicekanal für Kunden
Als Ideenplattform für Mitarbeiter
Als Plattform für die Berater-KundeInteraktion (z. B. Facebook oder eigene
Webseite)
Als eigener Verkaufskanal innerhalb
öffentlicher Communities (z. B. Facebook)
Zum internen Ideen- und Wissensaustausch
(z. B. Wiki, Blogs, Mitarbeiterforen)
Für die interne Kommunikation (z. B.
Videokonferenzen)
Für das aktive Reputationsmanagement im
Internet
Plattform für das Ideen- und
Innovationsmanagement mit Kunden und
externen Dritten (Open Innovation)
Zum Monitoring von Kundenmeinungen im
Internet (Social Media Monitoring)
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 18
31. Wie beurteilen Sie den Nutzen des Einsatzes von Anwendungen des »Web 2.0 / 3.0« bzw. Social
Media für Ihre Bank?
kein
Nutzen
geringer
Nutzen
mittlerer
Nutzen
hoher
Nutzen
sehr
hoher
Nutzen
Angebot von Diskussions- / Kommunikationsplattformen auf der bankeigenen Webseite
Digitale Bank-Kunde-Interaktion (Information /
Beratung / Produktverkauf / After Sales)
Digitales Marketing (Bankmarke / Produkte)
Interne Unternehmenskommunikation
(z.B. Instant Messaging, Wissensmanagement)
Partizipation in existierenden sozialen
Netzwerken (z.B. Facebook, Xing)
Realtime-Informationen (z.B. Twitter-Dienste)
Web-Analyse der eigenen Webseite zur
Erfassung der Kundeninteressen und -verhalten
Web-Analyse zur Segmentierung von
Zielkunden
Web-basierte Zusammenarbeit mit externen
Dritten (z.B. Geschäftspartner)
Web-Monitoring zum Reputationsmanagement
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 19
VII.
Trends und Ausblick Bank 2020
32. Welche grundlegenden Veränderungen im Bankenmarkt erwarten Sie bis zum Jahr 2020?
(Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Ich erwarte keine grundlegenden Veränderungen bis 2020
Kommunikation und Beratung findet weitestgehend über digitale Medien statt (z. B. per Web- oder
Videokonferenz); Filialen sind weitgehend abgeschafft.
Banken gehören wieder zu den beliebten und begehrten Arbeitgebern.
Banking findet weitgehend ohne Banken statt.
Digitale Vertriebskanäle werden zulasten des stationären Vertriebs weiter ausgebaut.
Regulatorische Regelungen sind Treiber für Innovationen im Banking.
Banken bieten Kunden übergreifende Mehrwert-Netzwerke (z. B. Handwerker- und
Dienstleisternetzwerke) als Erweiterung des klassischen Leistungsangebotes an.
Banken bieten nur noch Beratungsleistungen an, Produktion erfolgt durch Dritte.
Aufgrund von Personalmangel müssen Banken ihr angebotenes Leistungsspektrum stark einschränken.
Banken haben IT Angebote (Bereitstellung von Speicher, IT-Services, analytische Services etc.) weiter
ausgebaut und bieten diese Endkunden als eigenständige Leistung an.
Banken spielen im Zahlungsverkehr faktisch keine Rolle mehr, da dieser durch branchenfremde
Dienstleister (IT-Konzerne, Mobilfunkanbieter etc.) übernommen wurde.
Banken agieren als White-Label Dienstleister, ohne eigenständige Marke und direkten Kundenkontakt
Banken bieten eine geringe Anzahl hoch standardisierter Finanzprodukte an.
Der Flächenvertrieb ist gestärkt und wird weiter ausgebaut.
Multi-Kanalintegration ist umgesetzt und durchgängig in kundenorientierten Prozessen etabliert.
Kunden nutzen digitale Identitäten zur Auswahl und Konfiguration von Bankleistungen.
Digitale Zahlungsdienstleistungen haben das Bargeld weitestgehend abgelöst.
Das Kreditgeschäft für Privat- und Firmenkunden hat sich auf Online-Plattformen (z. B. peer-to-peer
Plattformen) verlagert.
Social Media Banken haben sich am Markt etabliert.
Banken sind Produktproduzenten, Vertrieb findet durch Dritte statt.
Filialen haben sich zu beliebten und stark frequentierten Treffpunkten und Erlebniswelten entwickelt.
Aufgrund regulatorischer Auflagen werden Teile des Bankportfolios nicht mehr angeboten.
Branchenübergreifende Angebote von Leistungsbündeln dominieren klassische Bankprodukte.
Filiallose Banken, die nur digital erreichbar sind, haben klassische Filialbanken vom Markt
weitestgehend verdrängt.
Banken ohne klares in der Öffentlichkeit verankertes Wertesystem haben massive
Wettbewerbsnachteile.
Banken haben sich als Dreh- und Angelpunkt einer „Sharing Society“ etabliert, wo nicht mehr das
Besitzen sondern das Ermöglichen und Nutzen im Vordergrund steht
Mittels neuer Technologien (z. B. Augmented Reality) sind Banken in der Lage, multi-sensorische
Erlebniswelten für ihre Kunden zu erschaffen.
Banken haben sich in der Bevölkerung als primäre Ansprechpartner über alle Lebenslagen etabliert
(Bank als Life Assistance Anbieter).
Weitere Entwicklungen:
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 20
33. Welche Bedeutung messen Sie folgenden Trends hinsichtlich der zukünftigen
Ausrichtung Ihrer Unternehmensstrategie (z. B. Erfordernis zur strategischen Neupositionierung,
Erweiterung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios, Nutzung innovativer technologischer Lösungen)
bei?
keine
Bedeutung
geringe
Bedeutung
mittlere
Bedeutung
hohe
Bedeutung
sehr hohe
Bedeutung
Bildung und Wissensgesellschaft
Coopetition
(Kooperationen zwischen Wettbewerbern)
Cross-Innovation
(Branchenübergreifende Generierung neuer
Produkte / Dienstleistungen)
Demografischer Wandel
Gesundheit
Glokalisierung
(lokale und globale Geschäftsausrichtung)
Individualisierung
Mobilität
New Work
(innovative Arbeitsformen / -konzepte)
Regulierung
Technologischer Fortschritt
Vernetzung
Wertewandel
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 21
34. Inwieweit haben Sie bereits Maßnahmen ergriffen, um den aus den Trends resultierenden
Auswirkungen gerecht zu werden?
nicht vorgesehen
angedacht
aber noch
nicht
konkret
in der
Planung
in der
Umsetzung
bereits
durchgeführt
Bildung und Wissensgesellschaft
Coopetition
Cross-Innovation
Demografischer Wandel
Gesundheit
Glokalisierung
Individualisierung
Mobilität
New Work
Regulierung
Technologischer Fortschritt
Vernetzung
Wertewandel
Vielen Dank für Ihre Unterstützung der
Trendstudie »Bank & Zukunft 2015«!
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2015« (Kontakt: [email protected])
Seite 22