Wie in den vorangehenden Kapiteln gezeigt wurde, stellt Diversity ein umfassendes, komplexes und im eigentlichen Sinne ganzheitliches Thema dar. Entsprechend vielfältig sind die Definitionsmöglichkeiten, die Umsetzungsoptionen und die erzielbaren Vorteile und Verbesserungen. Daher sollen nun konkrete Ansätze vorgestellt werden, wie Veränderungen im Sinne von Diversity gestaltet werden können. Dabei erscheinen vor allem zwei Fragen von Bedeutung: u Wie können Diversity-Veränderungen angestoßen werden? u Welche Phasen werden bei diesen Veränderungen durchlaufen? Die Beantwortung dieser Fragen richtet sich vorrangig an die Mitarbeiter, insbesondere auch die Führungskräfte einer Organisation. Sie stehen vielfach unbewusst, manchmal ignorierend, vereinzelt ablehnend, gelegentlich unbeteiligt, teilweise positiv dem Phänomen Vielfalt gegenüber. Diversity als strategischer Ansatz im Rahmen einer erfolgs- und wertorientierten Unternehmensführung zielt darauf ab, dies zu ändern. Dazu gilt es, jeweils adäquate Veränderungsansätze für die verschiedenen angesprochenen Mitarbeiter zu finden. Der Head-Heart-Hand-Ansatz verdichtet drei zentrale Mechanismen in einem einfachen Konzept. Da Menschen für unterschiedliche Argumentationen empfänglich sind, besteht es aus unterschiedlichen Hebeln, die gemeinsam ein effektives Instrument bilden, Veränderungen zu initiieren. Die eine wird von rationalen Botschaften erreicht (Kopf ), der andere von emotionalen (Herz) und wieder andere bevorzugen klare Anweisungen, dass und wie Dinge (anders) zu tun sind (Hand). Neben der Initiierung von Veränderung erscheint es von Bedeutung, welche Stadien bei Veränderungen durchlaufen werden, um einerseits eine gesunde Entwicklung, andererseits Nachhaltigkeit zu gewährleisten. Hierfür liegt eine Anlehnung an die Organisationsentwicklung und Modelle der Kulturveränderung nahe. Folgende Phasen bilden den Veränderungsprozess im Rahmen von Diversity modellhaft ab: u Anerkennung und Akzeptanz für das Thema u Erkenntnis für Chance und Notwendigkeit von Veränderungen u Verpflichtung für eigenes Engagement u nachhaltige Verankerung der Neuerungen Für die konkrete Arbeit an Diversity erscheint es nun von Interesse, die beiden Ansätze der Initiierung und phasenweisen Förderung von Veränderung mit Leben zu füllen und effektiv miteinander zu kombinieren. 249 Welche konkreten Ansätze führen Diversity zum Erfolg? Head Hand Heart Neuerungen beibehalten eingehen Engagement Chancen Thema erkennen akzeptieren Abb. 8.1: Veränderung initiieren – Entwicklung fördern (Copyright: mi.st [ Consulting) Mit Head, Heart und Hand Veränderungen initiieren Diversity erhofft oder erwartet von Menschen zum Teil tief greifende Veränderungen. Auch wenn das für andere wahrnehmbare Verhalten im Vordergrund steht, so zielt Diversity doch darauf ab, auch grundlegende Überzeugungen und Einstellungen auf den Prüfstand zu stellen und zumindest die Auswirkungen mancher Grundhaltungen aufzuzeigen, um darüber in vielen Fällen eine Veränderung zu bewirken. Wann aber verändern sich Menschen? Meist dürfte dies geschehen, wenn sie sich einen Vorteil (für sich persönlich oder für ihr Umfeld als Ganzes) davon versprechen. Diese Grundüberlegung macht sich der Head-HeartHand-Ansatz zunutze, insofern er auf verschiedenen Ebenen Vorteile für den Mitarbeiter in Aussicht stellt, wenn dieser sich verändert. Head Die Ebene des Head-Ansatzes spricht die rationale Seite der Mitarbeiter an. Entsprechend steht eine Kosten und Nutzen abwägende Argumentation für Diversity im Mittelpunkt, um MitarbeiterInnen von Diversity zu überzeugen. Die benannten Vorteile beziehen sich dabei auch auf das Arbeitsgebiet, das Arbeitumfeld und letztlich den Erfolg des angesprochenen Mitarbeiters. Ziel dabei ist es, eine nüchterne Entscheidung für Diversity anzustoßen. Für diesen Ansatz sind Instrumente erforderlich, die die Vorteile von Diversity im unternehmensspezifischen und individuellen Kontext aufzeigen. Dabei sollten sie eine ausgewogene Darstellung wählen und auch mögliche Hindernisse und Barrieren benennen. Damit setzt der Head-Ansatz auf die argumentativen Stärke des in den Kapiteln 2, 6 und 7 dargestellten Business Case. Dieser bildet jedoch nur 250