淡路富男（行政経営総合研究所代表） http://members.jcom.home.ne.jp/igover/ https://www.facebook.com/tomio.awaji?ref=tn_tnmn ※関連した情報は上記の URL を参照下さい。 ※未定稿のため誤字などはご容赦下さい。１．改革成功の第一の鍵：首長のリーダーシップ地方創生の成功に向けた「行政経営改革」の実践には、前回（国家経営の限界と地方創生の成功可能性）で明らかにした、３つの鍵、つまり、（１）首長のリーダーシップ、（２）職員の参画、（３）よく錬られた行政経営改革が必要になります。今回は最初の鍵である、（１）首長のリーダーシップを検討します。これまでのコンサルティングの実践からすると、成功した行政経営改革には、首長の「①改革の情熱と理解、②対話の重視、③仕組み構築」を柱にした、真摯なリーダーシップがあります。 ◆①改革の情熱と理解最初は、改革への情熱と理解です。成功した行政経営改革では、どの場面でも、リーダーの改革に対する情熱と理解の深さが、その言動から伝わってきます。それは、疲弊と困窮する住民生活の現状と将来に関する、地方経営を担うリーダーの責任感と危機意識の裏返しでもあります。 -1- 現在の地方の疲弊と低迷は、首長に大きな責任があります。地方経営の責任者である首長の多くが、福祉の充実において、マネジメント（経営）が果たす役割を理解することなく、予算規模の拡大に熱中してきたことが、税金の浪費につながり、現在の地方の困窮を招くことになりました。マネジメントなき行政組織が担当する政策の多くは、住民の自助を誘発することができずに「浪費」に終わります。首長のマネジメントに対する理解不足が、行政組織とそこで働く職員から成果を産出するパワーを奪っています。首長が地方創生の成功に向けて行うべきことは、行政組織の経営（マネジメント）力不足を認め、そこから、自らと職員の自己改革を決意し、真の行政経営改革に挑むことです。来年度に向けた施政方針に、住民本位の行政経営の「仕組みづくり」の必要性を明記し、行政組織の経営力を引き上げ、福祉と成長戦略を担える組織への改革を宣言することです。現在の行政改革の継続や強化では、地方創生を担うことはできません。そこには地域の未来もありません。地方創生の成功には、住民生活の安定と発展のための、行政組織と自己改革に挑む首長の毅然とした言動が必要です。トツプの行政経営改革への情熱と理解、明確な改革方針、範となる取組み姿勢が、改革運動を成功に導く前提になります。 ◆②対話の重視２番目は対話の重視です。リーダー一人では、社会で意義あることは何もできません。社会で生起する問題の多くは、組織がその対処にあたっています。組織は社会で重要な役割を果たしています。社会の機関の一つである行政組織は、信頼をベースとした、人々が結束して社会貢献に向けて行動する組織でなければなりません。その組織を創造するのが首長の役割です。一人で何かをすることではありません。行政経営改革に挑む首長は、組織で働く個々職員の能力を尊重し、コミュニケーションを徹底して改革の意図を伝え、職員の自律的な変化に期待 -2- します。改革に抵抗する職員がいても、その職員を排除することなく、見落としている視点を気づかせてくれる人として、「対話」を繰り返します。こうしたリーダーの言動が、改革に半信半疑であった職員を徐々に氷解させ、改革に参画させ、マネジメントを修得することで自発的に行動する人になり、行政経営改革を成功に導きます。改革に成功するには、職員との対話を深めて、参画を促す首長の存在が必要になります。職員全てがマネジメントを修得することが、組織の成果を飛躍的に引きあげる原動力になります。 ◆経営の仕組みの構築最後が「仕組みの構築」です。行政経営改革の成功は、「経営の仕組み化」の実現が、不可欠の要件になります。これには、リーダーが、組織に対する自らの「理念」を語り、それを具現化する経営の仕組みを、参加した職員と共に、情熱をもって創らなければ、改革はただの努力や短期の運動で終わることになります。リーダーの役割は、改革の意義を理解し、情熱をもって改革の先頭に立つだけではなく、社会に貢献できる成果を産出できる、経営の仕組みを創ることです。ドラッカーは、経営（マネジメント）を、組織に成果をもたらす基本的な考え方、体系、そして若干の手段とします。これなしでは、組織はただの人の集合場所になります。事実、行政組織の多くが集合場所になっています。リーダーが構築すべきは経営の仕組みを備えた組織です。そこでマネジメントを理解した職員が働くことで、組織は成果を手にすることが可能になります。 -3- ２．地方創生の成功か最後の地方振興策か ◆破綻しかけているマネジメントなしの国家経営以上、行政経営改革は、リーダーの情熱と理解なしでは、前例踏襲の陳腐なものになります。職員との対話が不足すると、改革内容は実に形式的なものになります。経営の仕組みなしの個人的な働きでは、成果は税金に見合わないものになります。こうした行政経営改革では、行政組織は、浪費、肥大、借金の三大疾病を患うことになります。国家経営は、１９９１年のバブル崩壊からのマネジメントなしの言動から三大疾病を患うことになりました。異次元の金融緩和、大盤振る舞いの財政出動、年金を活用した必死株価維持政策でも、日本を再生することができていません。多様、複雑化した国民生活に対する国家経営の限界から、地方政府の奮起を促す「地方創生」が、最後の切り札になりました。しかし、現在の地方政府の組織力では、「地方創生」の成功を予想することはできません。疲弊を招いた現在の行政運営の強化の先には、成功はないことだけは確かです。 ◆残された地方経営ここに、年間 100 兆円弱を歳出する地方政府をマネジメントする、全国 1700 強の首長のリーダーシップの重要性があります。①改革の情熱と理解、②対話の重視、③経営の仕組みの構築を柱にした首長のリーダーシップが、正しい行政経営改革を実現し、人口減少と都市消滅時代の地方と日本を、地方創生の成功に向けて前進させることとになります。これは、実現不可能な、見果てぬ夢ではありません。公務員であるあなたがなすべきこと、つまり使命 -4- です。その使命遂行なしでは、今回の地方創生は、最後の地域振興策になります。使命の遂行には、行政経営改革の成功が不可欠です。「地方創生の成功か、最後の地域振興策か」、ここに行政経営改革における首長のリーダーシップの意義があります。〈この章は終わり：続く〉【参考資料】本文は、市長と職員が地方創生に向けて行政経営改革を実践してことを描いた『ドラッカーに学ぶ公務員のためのマネジメント教科書（同友館）』を参考にして作成しています。また、フェイスブックや YouTube にも関連した資料があります。学習の参考にして下さい。 https://www.facebook.com/tomio.awaji https://www.youtube.com/channel/UCKmN1mLRCoPAuSx7tnNgoVA -5- －著者紹介－淡路富男（あわじとみお）行政経営総合研究所代表民間企業を勤務後、民間大手コンサルティング会社、（財）日本生産性本部主席経営コンサルタント、自治体マネジメントセンター主席コンサルタントを経て、現在は行政経営総合研究所の代表。 ◆兼職各自治体長期総合計画審議学識委員各自治体行政改革推進学識委員各自治体職員研修所自治体経営研修講師、管理職向けマネジメント研修講師各シンクタンクのコンサルティングと研修講師 ◆専門領域：総合計画、行政経営改革、マネジメント、公共マーケティング ◆主な著書：『ドラッカーに学ぶ公務員のためのマネジメント教科書』（同友館）『突破する職員になる』（公職研）共著『三鷹がひらく自治体の未来』（ぎょうせい）『自治体マーケティング戦略』（学陽書房）『民間を超える行政経営』（ぎょうせい） ◆コンサルティング、研修､講演のお問い合わせは下記に MAIL URL [email protected] http://members.jcom.home.ne.jp/igover/ -6-